根据公司党委“不忘初心，牢记使命”主题教育工作安排，深入贯彻“334”工程、“五商定位”、“八个加强”的宣贯和落实，为不断强化基础管理和精细化管理，提质增效，加强过程管控，提高公司盈利能力。我结合分管工作对项目成本管理工作进行了深入调研。
一、基本情况
本人于20xx年10月通过视频会议、总结分析、问卷调查、实践研究、座谈讨论等形式，对项目成本管理现状进行了总结评估，现将有关情况报告如下：
二、调研单位相关情况
（一）项目概述
项目概况：我公司施工内容为对现有临时堆场的供电及照明系统、通信控制系统等运营配套设施进行改造，并对新建区域的供电及照明系统、通信控制系统等运营配套设施进行安装。
合同开竣工日期：
合同类型：固定总价合同。
合同金额：约2700万美元。
项目履约情况：截止20xx年9月，现场施工内容已全部完成。
（二）项目人员配备情况
该项目配备领导班子3人，管理人员10人，外籍管理人员5人，外聘人员1人。
（三）项目管理情况
合同管理：向下共签订分包合同、采购合同、物流服务合同、房屋汽车租赁合同60余份，合同履约率100%。
成本管理：项目基于2700万美元合同额的，不考虑合同外索赔的110万美元进项，目前利润率约为12.7%，如合同外索赔全部得到审计的确认，利润率为16.2%。
索赔管理：项目共涉及施工变更内容9个，分批次上报，所上报变更全部经咨工审批完成，共计索赔金额110万美元。主要变更索赔类型有以下4种：设计增加原合同中的工程量；业主临时因功能需要增加不包含在原合同的工程内容；业主因原合同设备功能不能满足实际使用要求而升级设备性能；因设计遗漏新增的工程内容。
（四）项目成本管理现状
成本管理体系：成立了项目成本管理领导小组，项目经理担任组长，设立项目商务经理担任副组长，下设专职成本管理人员2人，明确了小组成员的岗位职责。
项目成本控制：编制了项目总体成本控制计划及资金使用计划，确定了目标责任成本及现金流情况。采购阶段，在二次深化设计图上下功夫，通过专业知识进行合理优化，促使工程成本降低。共计调整设备技术方案10余项，通过优化配置节约成本约500万美元。项目实施阶段，每月25日由项目部计合人员与财务部共同编制成本分析报告，组织召开项目成本分析会，讨论项目当月成本控制情况，分析项目在成本控制中存在的`不足，制定改进措施。
项目成本核算：项目目前已接近尾声，项目部对成本管理情况进行了总结，并安排财务、商务人员对成本费用情况进行了核算，该项目目标成本2524万美元，目前实际总成本2353万美元，目标成本降低171万美元。成本降低率为6%。
三、调研发现的主要问题和原因分析
（一）海外工作人员素质参差不齐
海外项目，对员工个人的综合能力要求非常高。由于人员结构、数量、质量上的差异，施工员大多为近三年应届毕业生，且多为工程口技术人员，人员队伍素质参差不齐，语言较好的不懂工程实践，工程实践较强的语言交流能力较差。国内技术骨干对派往海外工作往往有心里有出去后很难回来的顾虑，缺乏内外轮换交流机制。针对海外项目的不断扩大，对于海外人员的培养缺乏系统的培训计划，培训方向，存在重使用轻培养的现象。
（二）成本意识薄弱，成本管控制度不够健全
成本管理重要性意识薄弱，项目成本管控过程中，对成本管理的范围、目的、手段存在偏差，将成本管理的范围仅局限为人工费、材料费、设备费等常规费用的核算和管理，而忽视了项目技术成本管理、工期成本管理、安全成本管理等其他相关成本管理。
项目成本管控未建立相应管理制度，项目部成本管理缺乏约束机制，工程项目成本管理主要环节各自为战，没有统一的流程进行制度化管理，片面的以“成本计算”作为工程项目成本管理基本职能，财务人员根据计算出各项数据编制成本分析表，经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。
（三）目标成本粗放，测算不够深入
项目实施之初，进行了项目策划，确定了项目目标成本，但仅将项目成本分解为施工费、材料费、管理费，目标成本没有按照工程项目所需的各生产要素进行分解。从公司角度来看，未建立企业定额，目标成本测算不准确，缺乏依据性。
（四）公司总部监督不够、兄弟单位合作模式不明确
三公司是一航局在阿联酋地区经营的主体，虽是平级单位，但公司实属三公司分包，双方合作模式不够明确，承包合同尚未签订，存在没有施工合同先施工的情况。公司各部门不能就职责范围内对海外项目实施有效管控，职能管理没能有效深入触及海外项目，造成海外项目没有有效的监督机制。
四、对调研单位提出的意见建议
（一）加强复合型人才培养，确保员工素质工程建设到位
充分发挥年轻员工的优势，进一步提升员工队伍对海外市场的适应能力、对工作节奏变化的调节能力，培养一批具有国际化视野和经营管理经验的人才，为进一步拓展海外市场创造有利条件。深入推进学习型员工队伍建设，组织开展商务知识、外语知识等培训。按时开展“导师带徒”等活动，加快青年员工成长速度。
（二）健全制度流程，规范成本管理
1、不断提高全员的成本意识，要让成本管理覆盖项目全员、全过程、全要素，谁做业务谁必须管成本，履约管理和成本管理相互促进。
2、制定配套的项目成本管理制度及流程规范，明确项目成本管理的范围、内容、目标及方法。要规范成本激励制度、成本核算制度及成本策划制度，将成本管理与个人收益挂钩。
3、建立项目成本辅助台账：人工费台账、专业分包费用台账；设备主材费用台账；机械费台账；间接费用台账；索赔变更签证台账；
现场其他直接费用台账。
4、编制月度成本核算报表，报表应反映项目的责任成本盈亏情况、现金流情况、合同管理及执行情况。定期进行项目成本核算，分析，纠偏。并将成本核算报表上报公司主管部门及主管领导，由公司主管部门进行监督考核。
5、做好项目二次经营工作，注重层次性、及时性、有效性，重视索赔资料的收集、整理等基础工作。
（三）增强成本管理的前瞻性，重视项目成本策划，重视成本数据搜集
要高度重视项目前期策划的统筹管理，从人员、工艺技术、设备、材料、分包等方面策划，根据工程量清单确定详实的目标责任成本，合理测定现金流量，为成本事中控制提供依据。项目经理要提前介入，从提高效率，降低成本的角度出发，将各项工作前置。
公司海外项目成本定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则，先易后难，先编制常用的、重要的单项工程，单位工程和分部分项工程逐步推进。加强对项目成本的分析和积累，统计海外项目施工工效，为公司编制企业内部工效定额提供一手资料，统计海外项目采购资源库，着手建立全球采购资源库。
（四）加强横向交流，探索合作模式
同兄弟单位加强横向交流，打开双向沟通大门，敲定合作模式，推动承包合同及时签订，提高履约能力，保质保量的完成项目实施。
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