浅谈电力设计院事业部改制管理模式

Electric Power System Equipment电力管理

Power Management2019年第21期

2019 No.21

浅谈电力设计院事业部改制管理模式

甄金泉

（国核电力规划设计研究院有限公司，北京 100095）

［摘 要］事业部制管理模式于20世纪20年代初起源于美国通用汽车，其特点是“集中决策，分散经营”，在企业整体战略部署下，将部门按产品、市场进行重新设置并独立生产经营权责，各事业部独立核算，自负盈亏，企业高层统一考核。本文以XX电力设计院事业部改制为研究对象，根据实际运营情况分析此种管理模式的优劣，提出合理化修改建议。［关键词］事业部制；电力设计院；管理模式；实际效果；合理化修改建议［中图分类号］F272.92　　　　　［文献标志码］A　　　　　［文章编号］1001–523X（2019）21–0191–02

Talking about the Reform Management Mode of the

Electric Power Design Institute

Zhen Jin-quan

［Abstract］The business department management model originated from General Motors in the United States in the early 1920s. It is characterized by “centralized decision-making and decentralized management”. Under the overall strategic deployment of the enterprise, the department is re-set and independently produced and operated according to products and markets. The powers and responsibilities, independent accounting of each business unit, self-fi nancing, and unifi ed evaluation of high-level enterprises. This paper takes the reform of XX Power Design Institute as the research object, analyzes the advantages and disadvantages of this management mode according to the actual operation situation, and proposes rationalization and modifi cation.

［Keywords］business unit system; power design institute; management model; actual effect; rationalization and modification suggestion

1 改革实行事业部制原因分析

1.1 适应外部形势、落实企业发展战略的需要

2016年，国家发改委、国家能源局发布了《关于促进我国煤电有序发展的通知》，“取消一批不具备核准条件煤电项目，缓核一批电力盈余省份煤电项目，缓建一批电力盈余省份煤电项目”，在电力院火电市场最重要最集中的十五个省份暂缓开工三年，大型能源基地要谨慎发展。相应的，特高压送出的规模、超高压和高压电网的规模必然要紧缩，项目资源较以前大幅减少。

1.2 二是适应行业发展的规律、尊重行业发展趋势

已经不适应综合性、业务板块多元化的设计院管理，事业部改制是行业发展的必然趋势，也符合行业发展的内在规律。2 事业部管理模式、具体布置

2.1 管理模式

根据对国家经济新常态的基本估计，根据对以去产能去库存为核心的供给侧改革的深刻理解，可以看出国家正在进行能源结构的调整与改变，这样的调整与改变势必会对电力设计院的传统经营模式造成极大的影响。国内综合性的电力设计院，其业务范围已从传统的工程勘察设计与咨询，发展成为包括海外工程、电源工程、电网工程、新能源工程、总承包工程等多个业务板块的设计院，传统的集中式管理模式

事业部制机构实在院领导的统一领导下，按照产品、地区和顾客等划分各个事业部门；每个事业部门都有自己的产品和特定市场，并成为利润责任中心。实行事业部制的公司按照“集中决策、分散管理”的原则，处理院领导及职能部门和各个事业部之间的关系。院领导及职能部门主要负责研究和制定各种政策、目标和长期计划，并对事业部的经营、人事等行使监督权，各个事业部充分发挥自主性，拥有相对独立的经营自主权，并根据生产经营需要设置组织机构。主要从以下两个方面进行改革

2.1.1 管理扁平化

管理扁平化，就是全院的管理中枢、管理核心下沉，管理的核心在事业部。按照这样的模式去做，把事业部放在核心位置，直接面向客户，以客户端为牵引，事业部服务于客户，

意见，并将监测意见报业主项目部、监理项目部，跟踪问题整改情况。

5.2.4 环（水）保监督、检查工程环（水）保工作进行监督检查。对照环评、生态敏感区

专题报告及水保方案，审查过程资料，重点抽查生态敏感区范围内的工程环（水）保措施落实情况。

建设管理单位采取全线普查与重点抽查相结合的方式对

2019.21 电力系统装备丨191

2019年第21期

2019 No.21

电力管理

Power Management电力系统装备

Electric Power System Equipment院内所有的职能部门服务于事业部，这就是事业部和职能部门之间新型的相互关系。

2.1.2 业务一体化响力略显不足。

（4）事业部内的市场开发激励机制还需要进一步深化，以充分激发市场开发活力。

4.2 下一步建议

业务一体化，关键是使设计部变成事业部，变成直接面向客户、完全服务客户的主体。就是生产和市场、和经营、和服务要高效衔接。当今时代，是要通过快速反应、一站式服务来获得效益，获得利润。原来的设计工作，在产品的整个生命周期中，就是基建过程当中的一小段，每个板块就是在基建的设计中一个方面。现在，要把它整体化，更好的让事业部以市场为导向，直接面向客户，以客户为中心。事业部直接面向客户拿项目，直接给客户做项目、做服务，直接听取客户的评价，今后面向客户的通道更短更近，管理更扁平化，反应会更快捷，效率会更高。

2.2 具体布置

（1）继续细化事业部间市场开发的协调与配合，完善已有的（区域）市场协调机制，并保持运行。

（2）深化全员市场开发意识，探索并建立项目信息与市场开发的配套激励机制。鼓励事业部间加强市场开发合作，更好的发挥规划引领市场作用。

如：对其他事业部规划引领、提供项目信息、协助开发或开发后转移的项目，承接项目的事业部应向其他事业部分配相应比例的市场开发费用。

（3）推进市场开发激励机制的建立。建议事业部细化本部门市场开发激励机制，对开发市场突出者进行专项奖励。院领导

助理总师

委员会

专家新配办党能网公群电源电勘通系统室

工……

作事网测重公源信规部业事事庆部业部业部

司

事业事划部

业部

部

职能部门

七大事业部

图1 部门布置示意图

3 事业部实际运行效果

3.1 全业务领域市场开发格局已经形成

（1）各事业部市场意识显著增强，市场开发能力持续提升，各事业部在各自领域已经形成了具有竞争性的市场开发能力，在行业（或集团内）已具有影响力。

（2）大市场体系有效运行，全员市场开发意识已经形成。在继续加强传统业务领域市场开发的同时，适应市场发展与需求，积极拓展了火电节能改造、综合智慧能源等新业务。（3）技术引领市场、规划引领市场、品牌引领市场、服务推动市场、区域经理负责制、客户代表制度等一批市场开发措施有效实施，取得良好效果。

3.2 新兴业务迸发活力，生产流程合理优化

（1）事业部改制赋予了事业部更多的自主生产组织职能，强化事业部内部组织机构管理，打破专业壁垒，以市场为导向优化设计服务组织。

（2）生产组织管理链条的缩短，进一步强化了以设总（项目经理）为龙头的生产组织管理。各事业部根据自身业务特点，对生产流程进行了梳理和优化。这些都有效的提升了生产效率。

3.3 院与事业部两级经营管理协同推进

（1）外抓市场、内控成本，实施可支配收入等经营指标管理，各事业部经营理念逐步建立；

（2）进一步强化了以合同额和利润率为主导的分配机制，引导事业部聚焦各项经营目标；

（3）各事业部均加强了收费工作力度，较好的支撑了院整体经营。

4 存在不足及合理化建议

4.1 市场开发方面

（1）事业部加大了市场独立开发力度，但部门间协同性尚显不足。职能部门在做好服务的同时如何发挥好协调、指导、管控等作用，需进一步研究。

（2）事业部间仍存在一定的信息孤岛，市场开发的互通性、协调性有待提高。事业部聚焦指标后，相互间联合（配合）开发的激励机制仍有待进一步完善。

（3）对于集团性大客户的开发与维护，单一事业部的影

192丨电力系统装备 2019.21

（4）延伸产业链，开拓新领域，充分发挥各平台作用在巩固现有咨询设计业务的同时，加大电站运营、技改等技术服务业务拓展，努力开拓新业务领域，积极开展全过程咨询服务。

4.3 生产组织方面

（1）以项目经理（或设总）为龙头的生产组织需要进一步强化。设总要充分发挥其在项目技术开发、技术进步、设计与工程服务以及收付费等方面的关键责任人作用，强化其工程组织能力、内外部协调能力，并赋予相应资源。（2）突出整体技术优势，进一步强化事业部间协调与合作。（3）持续改进工作流程，提高生产效率。进一步优化生产组织流程，各事业部应根据新兴业务特点不断改进生产组织、技术管理等工作流程，提高生产效率，降低劳动成本。（4）事业部应承担起院技术发展与进步的主体责任，加强对技术、知识的总结及传承，避免因为人员变动、流失，造成技术的断层。

4.4 经营管理工作

由于事业部制运行时间尚短，以事业部为实体的经营模式还处于探索与完善阶段，经营能力需要进一步提升，要重点做好。

（1）进一步梳理院与事业部经营管理体系，优化并完善作业流程，做实事业部经营工作，加强经营风险的防控与合规化经营管理，以此带动事业部经营管理能力提升。（2）加强院法律事务管理工作。

（3）合同管理是企业经营活动的重要工作之一，事业部作为合同开发、签订、履约与执行的主体部门，应进一步加强合同的事前、事中与事后管控，提升合同的全过程管理水平，以此带动经营能力的提升。

（4）研究建立以项目为主体的盈利核算模式，细化项目的成本管控。建议在总包项目及勘察设计项目中选择性试点，取得成效与经验后再推广。通过精细化的经营管理提升项目的盈利能力。

（5）要结合科学化、智能化的生产经营数据平台（库）的运行，实现院及各事业部经营数据的规范性与科学性，完善经营数据分析评价功能。

（6）进一步加强绩效管理。通过推行KPI阶段性考核，定期分析、查找偏差、持续改进，引导事业部聚焦年度绩效目标。

（7）强化计划管控。强调计划严肃性，专人专责参与计划制定，加强跟踪和考核，及时分析偏差。

参考文献

[1] 邹红，吴建旗. 电力设计院事业部制管理模式的构建与应用[J].管理学家，2012（02）：139 .[2] 王曦，刘剑平. 国外大公司事业部制的运行机制及发展趋势[J].当代石油石化，2003（03）：19.