学校中层领导应注意的几个问题

学校中层领导应注意的几个问题

作者：龚保庆

来源：《江苏教育》2007年第07期

学校的管理涉及校级领导、各处室中层领导和教研组、年级组及各社团组织。整体优化各级管理层，发挥最大功效是提高办学效能的重要保证。中层领导是组织机构中的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。一方面，作为下属在组织完成上级交付的各项任务的同时。也在领导教职员工的工作；另一方面作为领导者在带领下级完成本部门工作的同时，也在接受校长室的领导。

笔者在学校中层岗位工作多年，并且教务处、政教处、总务处都有工作经历，担任过副职和正职。对学校中层领导管理中的苦和乐有比较多的体会。结合自己的感悟，得出一个结论：中层领导要提高管理效能，一个重要的方法是从细节开始做起。

细节是一种从具体人手的管理方式。这种方式是让学校大目标落实到小目标之中，进一步把工作精确化。做好细节，还能从教职员工的人心开始切入，从人格上对被管理者施加影响，让他们时刻爆发能量。

一、认清自我准确定位

无论是领导任命还是通过岗位竞聘成为中层领导的。都有独特的长处。成为学校中层领导后需要考虑的问题不仅仅是走上新岗位所要面对的新任务，还应该给自己准确定位。认清自己升职的原因和学校领导的期望，理顺上下级的人际关系。有的是因劳苦功高，有的是因学校岗位调整，有的是因潜在的能力被领导看中。有的是工作能力强、群众基础好，有的是平衡各种力量、综合各方面因素。不管是哪一种或兼而有之，自己心中要有数。要了解自己的长处，更要知晓自己的短处，做到扬长避短。

笔者奋战在教育教学一线二十几年，长期担任班主任工作，所带班级曾被评为省级先进集体。教学工作突出，多次在省市级青年教师教学基本功竞赛中获一、二等奖。被评为市级学科带头人，应该算是教育教学的佼佼者。然而，在学校中层干部调整中，我被学校领导从政教处的副职调整到总务处的正职。对此，很多教师包括我自己都没有预料到。细细想来，这主要是自己的潜力被领导看中，领导相信我在这个岗位上能开动脑筋干好工作。

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我干好后勤工作的优势是在教育教学工作中树立的威信、对教育教学的理解和熟悉以及领导的信任，劣势是不精通后勤工作的具体业务和工作流程。为此，我利用自己的优势，在后勤职工中大讲特讲教师的教学压力和工作难度；在教师中大树特树后勤员工的工作强度和劳动要求。架起了教师和后勤员工相互理解的桥梁。对后勤职工提出了方便教学、服务师生的工作方针和主动、热情、高效、规范的总要求，并在具体环节上进行了细化。实践下来，员工的积极性被调动起来了，工作程序规范了，服务效率提高了，在校领导和教师中的地位提升了。达到了预期的目的。

作为学校中层领导。理解和达到校长室的期望是走向成功的必由之路。走上领导岗位，要将本部门的近期、中期和长期工作目标同校长室的要求和期望结合起来。不要单纯模仿前任，也许校长室任命你这一职务就是期望有所改变。

要弄清楚校领导有何期望。下面的一些具体问题可以和校长讨论。1，如何确定本部门的工作目标和任务?2，我应该优先考虑哪些问题?3，校领导想从我这里得到什么信息以及什么时间要这些信息?4，对目前我们的工作表现是否满意?5，我们还有哪些方面有待进一步提高?任何一个校长和主动提出以上问题的中层领导交流沟通都是愉快的。这为中层领导和校级领导建立良好的工作关系打下了坚实基础。

为此，我给自己的工作定位是：1，继续干好教育教学一线工作，进一步提高威信。2，出色完成本职工作，为广大师生提供优质快捷的后勤服务。3，及时办理领导交办的各项特殊任务，为学校发展提供有力保障。4，定期向校长室提出合理化建议。为校领导科学决策做好参谋。实践效果看。这样的定位是恰当的。

二、上传达意下传贴切

贯穿中层领导所有职能的核心技能是沟通。身为中层领导很难靠一己之力。必须经常地依靠他人的支持和合作才能完成使命。上传下达是中层领导工作中的重要细节之一。

上传就是向领导汇报工作并提出建议。要根据事情性质的不同，进程快慢慎重选择汇报请示的方式。有的要定期汇报，有的要及时汇报，有的要中途汇报。汇报的方式可以是书面的，也可以是口头的。一般以口头汇报为主。内容较复杂，很重要。需要归纳时才采用书面报告。口头汇报要博得上级领导的满意，需要在心理上早作准备。对此次汇报的目的，相关联的情况，上级领导是否准备讨论自己的问题，如何开端最合适，上级可能对自己提出什么问题，如何回应这些提出的新问题等一系列情况要做到心中有数，这样的汇报就更加成熟。不要长篇大论却没有结果，也不要掺杂个人恩怨，假公济私，更不要耍小聪明。不管一切一捅到底，自作

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主张先斩后奏，推诿扯皮拈轻怕重，这样的汇报只会搬起石头最后砸了自己的脚。另外汇报的时间和地点也要选择好。如上下班时，午休时，回家途中，领导参加会议活动期间等都不是向领导汇报的合适时机。

下达是学校中层领导向教职员工传达校长室的决策并予以贯彻执行。向下级布置工作时要做到以下几点：

(1)任务与职能相称

所分配的任务应当是岗位职责范围之内的事，分配的任务要做到人尽其才、按劳取酬。

(2)交代必须明确

布置工作时，对以下各项要交代清楚：1，什么任务?属什么性质?2，应达到的目标和效果?3，向谁请示汇报?应遵循哪些政策原则?4，执行任务过程中在人财物方面有哪些权力?5，可能出现哪些情况?需要注意哪些问题?

(3)要同教职员工商量

下达指令布置任务之前，自然要有充分的准备。把问题想得周密些。在交代任务时。还要抱着信任尊重平等的态度，对于自己感到不太有把握的意见要虚心向教师征询，尤其是校级领导的意见和教师的愿望有出入冲突时，中层干部更要注意架设桥梁沟通。一方面向教师做好解释说服工作；另一方面及时向校领导反映教师的心声。切不可生硬宣读指令。如果这样。教师就会把全部的怨气都集中在中层干部身上。这不仅会影响正常工作的开展，而且校领导还要批评中层办事不力协调能力不强。

三、正职副职融洽共事

学校中层领导正副职之间要多沟通、多交流。作为正职要有宽广的胸怀、容人的雅量。要理解副手的工作。副手分管工作有了成绩，要及时表扬奖励并帮助他们制订新的更高的目标。工作有了困难上不去。要分析原因，帮助他们选准攻坚克难的着力点和切入口，及时给予应有

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的支持。支持副手的工作要能够推功揽过，要真心实意地对副手说：“你放开手脚去干，成绩是你的。有问题我负责。”要学会与副手交心，还要敢于指出和制止副手存在的错误，不当老好人，更不能看笑话。

正职对副手要明确职责，不随意取代副职越级行使权力。放手让副职独立思考独立解决问题，同时要注意保护副手，宽容副手所犯的错误。这样，副手就会更加心存感激，把挫折转化为新的动力。作为副手要争取正职的支持，做到有主见而不固执，多揽事而不争功，行权而不越权，到位而不越位。

正职和副职是领导和被领导的关系。副职希望获得正职的信任，就要真心实意地尊重正职。尤其是对年龄比自己小的正职更要注意这一点。副手平时要多向正职汇报工作，尤其是任务重时间紧的工作。正职一时考虑不周的事情，副手要主动予以提醒。正职在决策遇到困难时，副手要帮助分析其中的利弊，使决策更科学。正职面临困境时，副手要挺身而出，为其排忧解难。对于自己分管的工作，副手要大胆实施，独当一面。让正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作。

中层副职能否有所作为，其中一个重要的因素是看他能否以健全人格、高超的应变能力在参谋辅助过程中发挥不可替代的作用。在建议和设想不被重视采纳时要泰然处之，在别人有意无意的轻慢中要保持心态平静。对曾经与自己过不去的人更要服务好，要淡化个人恩怨，用人格魅力感染他人，用不平凡的业绩赢得别人尊重和信任。

四、兄弟处室合作双赢

学校中层管理有好几个处室。同级中层之间既有共同的目标，又有各自的分工；既需要相互支持帮助，又蕴藏着彼此的竞争。同为中层，要以诚相待，以自己的诚心和善意去争取别人的实意和友善。多多地帮助别人，最大的受益者是自己。同级之间要积极主动配合，相互尊重。

作为中层，不仅要有容人之短的肚量，更要有容人之长的胸怀。要向强者学习，要拜强者为师。中层之间还应当分清职责，掌握分寸，不争权力，不推责任，经常保持通气，及时沟通情况。将一些不必要的误会和摩擦消灭在萌芽状态。工作再忙也要抽时间主动向同级提供有用的资料信息和建议。坚持下去，一定能赢得同级的感激和回报。

管理是通过他人将事情办妥。这就要求中层领导在“修身”“做人”上当好榜样。一个优秀的中层干部不在乎他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事，能人干事。因此，中

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层干部要抓住涉及全局的大事，对小事不要太在乎；强调工作效果，对方法过程不必太计较；细管督查奖惩，粗管具体工作。只有这样。才能在“无为”中实现有为。

学校是知识分子相对集中的地方。管理模式不同于政府机关厂矿企业。这就要求中层干部经受更严峻的考验。要有奋发向上积极进取的精神，变压力为动力；要有勤奋学习善于思考的习惯，用智慧战胜困难：要有虚怀若谷豁达明理的胸怀，让品德赢得人心：要有雷厉风行想干善干的作风，用业绩证明能力。