物流 供应链

全球的消费者通常厌恶汽车商和他们的行为。自从马匹交易以来，交易时精明狡诈之风盛行，许多汽车展示厅对待消费者的态度几乎没有变化。消费者的反应是不去汽车展示厅，不理会汽车销售人员。与此同时，几乎其它所有零售业，从杂货、服装到快餐、家具，都已学会把消费者放在首位，使他们轻松愉快地购买东西。

90年代中期，一个新因素：网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息，在美国尤其如此，由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息，他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。一些人由此获得了好的交易，但是大部分人仍然感到在购买过程中被欺骗，不愿向销售寻求后读服务，尽管有些公司的服务部门可能有这项额外服务。

2 拉动型供应链的优势

最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。

拉动型模式建立在一体化信息系统基础之上，该系统产生高效率的运营过程。

拥有及时配送顾客所需产品的能力将会在整条价值链上产生巨大的优势。大多数分析将拉动型配送系统对占用库存的影响视为它的主要的或唯一的优点。事实上，我们的研究表明库存成本的降低只是“冰山之尖”。

我们从实施拉动型配送中确定了四个利润源；减少运营成本，实现较高收入，降低销

售成本，改善整个购买过程中的停滞，汽车制造商及其销售商每销售一辆新车，这四部分总计能使他们增加635美元的利润。

2.1 减少运营成本

许多现在的运营成本——运输、销售商的库存及销售商之间存货实体交易一并没对消费者增加价值。即使在象美国这样从零售点购买很普遍的国家，最近的数据显示70%的消费者愿意为他们所中意的汽车等上两个星期或更长的时间。所以，大多数消费者需要全面了解汽车和试驾驶，而并不重视库存费用。

减少系统的库存能够减少现在实体库存的50%。把这部分存货转移到制造商的地区仓库中将会以更低的利率和保险率降低运输成本。而且，一个拉动型配送系统将会减少销售之间昂贵的实体交易。从长远的眼光来看，销售商能够重新配置他们的资产，并从其基础设施和管理费中减少附加成本。每辆车总的运营成本减少210美元，其中包括系统库存减少110美元，利率减少75美元，库存实体交易减少25美元。

2.2 实现较高收入

即使在现在存货水平和销售商交易成本较高的情况下，供给率仍相对较低。普通的消费者会在三家同一品牌的商家中进行选择购买。结果，15%的顾客在选择时放弃离家最近的商店。而且，选择当地商店而产品不满意造成所有顾客中的3%认为所选品牌不好，这相当于每销售一辆车损失利润50美元。

其他那些不在当地商店寻找他们想要的汽车的消费者以汽车的容量为借口。一些顾客购买比他们实际所需容量大的汽车，而另一些人却开着比他们实际所需要容量小的汽车。

一般的消费者愿意的容量再多花700美元，所售汽车容量对20%的顾客来说太小意味着，按典型的高边际加成率销售一辆新车收入会损失140美元，利润会损失70美元。那些购买容量过大的汽车的消费者一定是在大打折时买的，这使得每辆车的利润大的损失25到50美元。

2.3 降低销售成本

缓冲库存降低了销售与生产之间的反应速度，导致过多的库存，通常是那些不受欢迎的颜色，都是周转慢的汽车。订货与生产之间的高库存和长订货提前期使得汽车公司在预测消费者品位变化方面的能力很弱。尽管“陈旧”的汽车——生产出来已有90多天一只占整个库存的一小部分，它们却几乎占了库存占用费的一半，如图37-2所示。令人吃惊的是，大部分“陈旧”库存并不是周转慢的汽车，而是其它性能良好的周转快的汽车。

为了清理库存，汽车制造商必须大度打折。但是，这样做却提高了成本。现实促使制造商对汽车内低速运转的高速运转的部件不加选择，而使他们把大量时间都花在任何情况下都畅销的汽车上。讨价还价的销售过程还掩盖了销售商之间为转移慢的存货而进行的主要的互相帮助。不理解“速度”和价格实现，制造商就无法按真实需求设计产品。因此，当前系统不仅无法迅速生产出满足市场变化的产品，还减缓了市场信号。提供一种比较敏感的订购一配送系统将会使制造商大量降低周转慢的汽车数量，消除对不受欢迎的高性能汽车的“空耗”刺激，使每辆车节省100美元。

除了需要对整销库存加以刺激之外，推动型方式还影响销售率。该系统迫使顾客在多家商店选购，找到最低价和他们合适的汽车。这种行为对购买成本和顾客满意程度都有影响，而且它还10%地降低了销售人员的工作效率，由此转化为每辆车25美元的附加成本。

2.4 改善整个购买过程中的停滞

从每一个消费者处获得潜在的20000美元的终身利润需要在所有权经历的每一点上满足他们的需要，这种经历由图37.3所示的一连串经历组成。销售经历构成潜在服务关系的背景，然后销售商的服务经历对再次购买汽车的可能性造成重大影响。例如，一位对销售过程满意的顾客更可能向销售商寻求服务。对服务的满意会激发对服务的信任，最终导致再次购买。

作为这条链的第一个接点，获得整好所需的汽车对从一个顾客身上获得未来收入流有重大影响。购买的汽车容量过大或过小比容量整好合适的采购者满意程度降低4%~18%。这种较低的销售满意度转化为服务意向降低2.5%，再次购买的意愿降低2.8%，从每位顾客每次购买活动的服务再次购买中少获利75美元。

现行的推动型系统影响了顾客的终生价值，包括那些不得不当地市场之外寻找最合适汽车的顾客。虽然顾客愿意到100公里之外去买一辆汽车，大多数人还是愿意在他们家或单位10公里之内维修汽车。因此，当顾客离开本地市场去寻找他们中意的汽车时，他们在该销售点维修汽车的偏好明著下降，尤其在战后时期。在一次购买行为中，此相联系的服务停滞损失为50美元。

3 改革的挑战

改变汽车工业已建立的制造、配送和销售的方式是异常困难的。因为它需要来自具有不同历史、能力和兴趣的三个团体的协调的行动，即：高效率的生产组织，尤其是生产的计划者和安排者、生产商的销售、市场和配送组织、以及销售商。

制造商最近在销售模式上采取了一些变化策略，尤其是那些市场的新进入者，像Hyundai和大宇，或像美国的Jaguar和Land Rover一样必须在20世纪90年代重新起步。英国的大宇回避了传统的交易方式，建立了自己的零售网络，它的陈列室里有少量所展示汽车的存货，还可使顾客通过多媒体电话亭获得产品信息。并且，不同于传统模式的是，它开始把服务外包给其他公司。

福特和通用这类最早建立的汽车公司面临着更大的挑战，它们已经建立了广大的销售网络，这容易滋生销售商之间的相互竞争而损失利润。

通过合并销售渠道，汽车公司试图通过库存联营和减少销售商的互相竞争，来形成不讨价还价的定价机制，与顾客建立友好关系。

4 推动型供应链向拉动型供应链的转变

从推动型供应链向拉动型供应链的转变是一个普遍的趋势认识在充分利用内部资源之后，企业的管理者们又在考虑如何利用企业的外部资源。在商业企业的运作成本中，供应链的运营成本占很大的比例。因此20世纪90年代初，无论是生产企业还是商业企业都把实现降低经营成本的目标，集中到提高供应链的效率上来。

“推动式”供应方式（推动式供应链）向“拉动式”（拉动式供应链）转变长期以来，一直争论不休的一个问题就是，在制造商、批发商和零售商当中，谁是供应链的“主角”。现在这场争论已经有了答案——是我们的顾客。是顾客在牵动整个供应链的运动。在过去的商业运作模式中，制造商把他们的产品推销给批发商，批发商推销给零售商，零售商推销给顾客。我们把这种商品的供应方式称为“推动式”的供应方式。在这种方式中，制造商、批发商和零售商只注重他们之间的讨价还价，一方更多利益的获得建立在另一方利益

损失的基础上，是一种“赢-输” 的交易方式。后来发现，无论双方的交易做得多么好，如果他们推出的商品顾客不接受，那么任何交易都不会给他们带来效益。逐渐地，制造商、批发商和零售商之间不再交战，而是形成商业联盟，共同面对顾客。把原来“推动式”供应方式改为“拉动式”的供应方式；把传统的“赢-输”交易方式转为“赢-赢”的交易方式。为了满足不断变化的顾客需求，建造一个灵活、高效的供应链体系，是当今实施电子商务的重要内容。

供应链管理的内容包括确定每种商品库存的最佳数量和存放地点，商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅需要每个环节能有效地完成自己的本职工作，更需要供应商与零售商，零售商内部的各个职能部门，如采购、配送和销售等多个环节的协同工作。供应链管理经营理念的引入和落实将导致经营模式和作业流程的改变。因此企业实施供应链管理，不是一个简单的技术问题，而是经营理念转变和流程再造的问题。

5拉动型供应链对中国汽车行业的启示

5.1 提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础

中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

5.2 消除部门间利益冲突，构筑一体化物流

在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化

物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。

5.3广泛运用第三方物流

为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

5.4 缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

6 营销和配送调节减少任何成本和损失的缘由

市场和生产部门之间的内部阻碍，就历史来看，几乎每个汽车工帮里这些部门都在各自为阵，销售部门报怨说他们从来就得不到要求的东西，而生产部门只将注意力紧紧集中在产品质量和生产效率上。这些部门之间的鸿沟由于盈利少的产品所获得的 将的成功而变得尤其让主困扰。不论以何种标准衡量，今天的汽车工业都有看出色的产品质量，设备水平和业绩，这些是通过一个在设计和生产时消除了任何可能的浪费和额外成本核算的生产系统达到的。然而营销，销售和配送调节却没有减少任何成本和损失。

7 总结

所有汽车制造商的挑战在于统一他们的优先行动，建立像福特变固工作组那样的集中的小型试验，稳定扩大试验的范围，直到这种拉动模型从例外变成普及。很快 当销售商的销售员工和他们的汽车公司的销售、营销部门的人员发现带给顾客价值和满意程度所需的新态度、技巧和行为起不能使他们舒适时，必然会产生巨痛。那 些没有将精力集中在以顾客满意为基础的竞争上的生产商和销售商很快会发现，顾客正在离他们而去，而选择那些提供另一种供应链方式的同行。