危机管理事例
1. 事例 海尔与三星战略发展道路及战略选择比较
事例使用说明 :
本事例用于第七章战略评论和选择。 本事例主要用来说明怎样评论
和选择公司发展战略。事例在本章第五节剖析以后使用。
一 海尔的国际化之路
第一阶段，名牌战略阶段（ 1984--1991 年），用七年的时间，经过全神贯注干冰箱的过程实行了名牌战略，成立了全面质量管理系统。
第二阶段，多元化战略发展阶段（ 1992--1998 年），用七年的时间，经过公司文化的延长及 “东方亮了再亮西方 ”的理念，成功的实行了多元化的扩充。 第三阶段，国际化战略阶段（ 1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，经过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加速实行与进展。
（一） 名牌战略实行阶段
（1） 经过 “砸冰箱 ”事件，砸醒员工的质量意识，树扬名牌观点 （2） 1988 年 12 月，获取中国电冰箱史上的第一枚金牌。
（3） 1990 年，获取 “金马奖”、“国家质量管理奖” 。经过了美国 UL
认证，以 “差异化 ”优势和高质量成功登岸德国
（4） 到 1991 年，海尔冰箱产量打破 30 万台，产值打破 5 个亿；全国
100 多家冰箱公司， 海尔独一产品无积压， 销售无降价，公司无三角债；海尔商标在 1991 年景为全国家电行业独一当选 \" 中国十大著名商标 \" 的公司。
（二） 多元化战略发展阶段
（1） 用七年的时间，经过公司文化的延长及 “东方亮了再亮西方 ”的理
念，成功的实行了多元化的扩充。
（2） 1991 年吞并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，经过投
入资本、狠抓管理和文化，依靠品牌和销售网络，到了 96 年，冰柜和空调分别提高了 4 倍和 14 倍，后者快速代替春兰成为该领域的龙头
（3） 海尔公司接收红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，
输入成套管理模式，着重对人的管理，使海尔洗衣机则快速代替
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小天鹅成花费者的首选 （哈佛管理学院休克鱼事例）
（4） 复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机公司以品牌作为投资控股吞并
了顺德洗衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在两个月以内恢复生产，创建出了奇特的海尔速度。
（5） 无形搏有形。利用海尔无形财产的价值，没有投入一分钱，控股
组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。波及黑色家电
（6） 现在海尔已涉及几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体
化，并进入了相对陌生的电脑、手体制造业，生物医药行业，软件、数字通信、工程塑料、机器人、新资料等高科技家产。
（7） 海尔公司在过去两年经过一系列令人头晕眼花的投资和购并，形
成了集银行、证券、保险和信托业务、财务公司于一身的准金融控股公司，成功地修建了产融联合的跨国公司公司框架，海尔家产疆域的金融板块也日渐清楚
海尔多元化阶段演变表示图
（8） 1995 年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、
电脑、手机、软件、物流、金融、 PC 等十多个领域。
这些领域
的每每失败损坏了“要做就做最好，要做就做第一”的海尔民众
品牌信念
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（三） 国际化战略阶段
（ 1）质量国际化。质保系统认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以 此实现质量水平全方向与国际接轨，当前海尔是国内经过 IS09001 认证产品最多的公司；此中，在 2000 年 6 月，经美国威望机构 DOE 检测，海尔冷柜提早一年达到次年 7 月推行的美国能源部能耗标准。年终，美国环保署授与海尔空调 2000 年度“能耗之星”称呼。
（ 2）是科技国际化， 海尔实现科技国际化的三部曲是 :引进消化、汲取模拟、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步。 98 年终，迈出科技国际化重点一步——成立海尔中央研究院
（ 3）是市场国际化，即实现三个 1/3 战略，国内生产国内销售 1/3，国内生产国外销售 1/3，国外建厂国外销售 1/3。 到 2006 年，海尔在全世界成立了 30 个国外生产基地，其出口以及国外销售额也由零达到了 2005 年的 28 亿美元，连续 3 年景为国内家电行业第一名。
二 三星的战略选择
（一）成功的战略
1969 年当三星公司刚成即刻仍是一个爲日本三洋制造低价的、 12 英寸黑白电视机的 OEM 厂商，在那时它还不过一个盲目的模拟者， 只好依据他人的设计进行生産。 80 年月至 90 年月初，三星电子大举制造微波炉并运送到美国销售。
由於産品大量聚积，无奈之下不得不打折销售。所以，在西方人心目中，三星不过一个模拟他人制造低价微波炉或许低价産品的公司。在美国，三星産品更被看做是地摊上的低价大路货。後来，三星靠给着名国际品牌制造晶片及电子産品，大大地拓展了自己的规模，成爲韩国最成功的制造公司。可是，三星的品牌却向来没法与世界一流品牌同日而言
但是这全部已悄悄改变，三星电子未然成爲电子行业全世界当先的业界魁首，三星手机、笔录本电脑、显示器、 DVD 、数位电视、投影仪等，无一不给人以高技术感、高质量感、高价值感、高品位感的优秀形象，而集多功能、时髦简洁、靓丽外形於一体的三星手机，更爲高收入人士喜爱有加，成爲表达个人格位、身份的最正确物件！三星在一些领域已紧紧确定了全世界领导地位，半导体记忆体晶片、纯平显示器和彩电的市场据有率已稳居世界第一位，手机业务也大有与全世界手机霸主诺基亚一决输赢的势头！
（二）总成本事先
（ 1） 1969 年创办后的相当长期间内， 三星电子向来推行的基本竞争战略就
是总成本事先。它以 “批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主 ”为目标，谋求价钱取胜。
（ 2） 客观地说，这类战略在当时的三星也是独一能够选择的选择，它对三
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星自己的优势、劣势、环境的时机、威迫都是一种最好的回应。由于缺少电子工业的中心技术，营销能力单薄，品牌没有威望等等。
（ 3） 三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。假如说三星之优势
对三星实行总成本事先战略是个吸引的话，其劣势对之即是个推进，一拉一推，方向倒是一致的。
(三 )创新与差异化战略
（ 1）战略的重要实质之一即对环境的适应。
(2)1992 年总成本事先战略正处绚烂，这时的它却警备到了危机的到临。
(3)就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。假如说以前一年的苏 联解体公司还能够漠不关心的话，此番中国的行为却实在令其坐卧不安。中国逐渐代替韩国和东南亚作为世界工厂的趋向日趋明亮，公司的成本优势危如累卵。
(4)三星二世主李健熙出语惊人： “要么创新， 要么被中国的制造商打死 ! ”意犹未尽的他既而又喊出 “除了妻子孩子，全部都要新 ”的口号。
(5)1997 年公司财务上的空前困顿换来了思想上的异样清醒，走回头路的想象消 失了。三星公司铁定了信心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相像行业的世界顶尖能手直面对决。
(6)李健熙为三星电子请来的 “主刀医生 ”是尹钟龙。 那场危机还没有全面迸发之时，李就将三星电子 CE0 的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次 的改革：在人事方面，尹据理力争，取销公司终生雇用制，解雇了
75000 雇员
中的近一半人，同时引入大量思想活跃、拥有国际工作能力的年青经理。这不 仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新局势的公司文化 确定了必需的物质基础。其他，尹还对三星电子的产品和市场进行了缩短集中， 比方在中国市场，三星不再像过去那样推出其所有产品，而是选择一些高档产 品，进行鼎力销售。
(7)三星公司经过以上发展与积累，基本上达成了战略转型，在以后的 8 年中，
三星公司百折不回，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其余有关战略，三星
公司创建了更多的奇观， 特别是中国市场。 据三星供给的数据， 截止 2004 年终，三星对华累计投资额为 40 亿美元， 2004 年在华营业额约为 240 亿美元，占三星公司国外营业总数的 22%( 国外营业额据有率 :北美 25% ，欧洲 24% ，中国 22%) 。此中，在中国大陆的营业额为 160 亿美元，出口额为 92 亿美元。依据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全世界事业战略重心（四）多元化战略
从三星电子的整体家产布局看，在中国市场已形成半导体、电子花费品和通
信三分天下的格局。当前在中国经营的产品包含： CDMA 手机、 CDMA 系统、激光打印机、 TFT-LCD 显示器等通信及办公产品；半导体（ IC 、 TR ）、 34 英寸纯平显象管等中心零零件；背投大屏幕电视、 DVD 、家庭影院等 AV
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产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白
色家电产品。在高端数字电话、 MP3 播放器、背投电视（价钱高达 2400 美元）等领域，三星在中国市场获得了惊人的成功。
（五）品牌战略
（ 1） 1999 年，三星电子作出重要战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确定了以数字技术为中心，经营中心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子自始自终地坚持产品的高端路线，建立强有力的品牌形象，当前， 70% 的产品采纳的是三星品牌。
（ 2） 世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼
（ 3） 三星电子的战略目标不单是做最成功的公司，而是要把三星打造成
全世界电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争敌手，立誓努力追上并最后超越它，这个目标就是索尼。因爲在全
世界
500 强排序中，索尼是独一排在三星电子之上的电子类公司毫无争议的全世界霸主。
（ 4） 世界一流品牌的形象杠杆──规划高附带值产品辨别
（ 5） 产品是品牌识其他主要载体，规划好品牌在产品层面上的辨别能够
快速提高品牌价值， 不停积累品牌财产。 三星优秀的品牌战略管理，就是基於成功修建了 “技术当先、 时髦简洁、高档高价值、 数码 e 化”
的産品辨别，不论是三星手机、数位电视、显示器仍是 MP3 、笔录本电脑、投影仪，无一不表现出 “设计时髦简洁、气质尊贵文雅、功能强盛先进、 操作简单方便 ”的特点， 无一不表现出领袖群伦的优秀
质量，无一不表现出业内当先、无人企及的高价值、高品位，无一 不表现出年青时髦、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。
（六）当地化战略
（ 1） 作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实行当地化战略。
中韩两国的文化背景和价值观点很相像，有很多同样的东西。三星清醒地意识到当地化的重要性，要在中国市场扎根，一定全面实现当地化，从员工到产品都要赢获取中国老百姓的认可。
（ 2） 最近几年来，三星在中国建立了各样模式的研发中心和生产工厂，拟订
了当地化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平供给便利，与中国经济共同成长， 三星将成为受中国人民敬爱的公司。日前，在北京通信信息博览会上，包含三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流畅的一般话，足见其专心所在。
（ 3） 当前， Motorola 、HP 、Nokia 、Sony 等花费电子类巨头纷繁加大投
资中国市场的力度，这迫使三星电子一定加速向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包含家电生产、显示器生产、无线手机生产、数
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码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子信心把自己完全融入中国市场，三星人也愿意把自己当作是中国社会的一员。
（ 4） 三星公司中国总部会长李亨道以为， “三星在中国的发展才刚才开始，
我们正在重构中国发展策略，目标是使三星 (中国 )的业务在 3 年内超出美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的国外市场。 ”
（七）科研战略
为了在中国获取长久发展，三星不停地增强对中国当地研发的投资力度，努力修建包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营系统。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等 4 个研究机构，各个生产法人也分别成立了自己的研究部门。
事例问题
1 海尔的战略发展道路是什么
?海尔是怎样选择发展战略的 ?你怎样对待海尔的
战略选择 ?
2 三星的战略发展道路是什么
?三星是怎样选择发展战略的 ?你怎样对待三星的
战略选择 ?
3 你怎样评论两个公司战略选择的不一样？
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