浅谈企业绩效管理制度

一、何谓企业绩效管理 ...... 错误!未定义书签。

(一)战略高度、系统整合 ................................................... 错误!未定义书签。

（二）闭环管理，全程沟通ﻩ错误!未定义书签。 (三)全面评价、开发潜能ﻩ错误!未定义书签。 (四)全员参与、实现双赢 ................................................... 错误!未定义书签。

二、目前企业实施绩效管理存在问题分析 ..... 9

（一)绩效管理体系设定不完善ﻩ错误!未定义书签。 （二)绩效考核执行环节存在问题ﻩ错误!未定义书签。 （三)绩效管理反馈机制不完善 ......................................... 错误!未定义书签。

三、企业实施绩效管理问题的原因分析ﻩ错误!

未定义书签。

（一)企业没有建立绩效管理沟通机制ﻩ错误!未定义书签。

（二)管理层和员工没有建立起统一的绩效标准ﻩ错误!未定义书签。 (三)绩效管理主体不明确，缺乏适应性 ........................... 错误!未定义书签。

四、构建成功绩效管理系统的方向和原则错误!

未定义书签。

(一)强化责任,健全组织管理体系 ..................................... 错误!未定义书签。 (二）以人为本，建立管理信息支持体系 ......................... 错误!未定义书签。 （三)加强岗位标准化建设，完善人力资源管控体系 ..... 错误!未定义书签。 (四)建立绩效文化,优化管理流程体系 ............................. 错误!未定义书签。 （五）以目标为导向，完善全员绩效管理指标体系ﻩ错误!未定义书签。 (六)强化沟通及辅导,完善绩效评价体系ﻩ错误!未定义书签。 (七)健全制度，完善绩效评价运用体系ﻩ错误!未定义书签。

五、完善企业实施绩效管理的措施分析 .. 错误!

未定义书签。

(一)完善企业绩效管理流程ﻩ错误!未定义书签。

（二)完善企业绩效管理的保障措施 ................................. 错误!未定义书签。

1

参 考 文 献 ......................... 错误!未定义书签。 附 录 ................................... 错误!未定义书签。

浅谈企业绩效管理制度

目前，国内外对绩效管理理论及技术已经有了很大发展，员工绩效管理形成了与企业战略、管理密不可分的组成部分。但多数企业在运行绩效管理体系时,也还存在认识的不足，没有结合企业的具体实际情况进行绩效管理,只是简单的“拿来主义”。如何真正发挥绩效管理的作用还需要企业进行不断完善和改进企业的绩效管理系统。

一、何谓企业绩效管理

企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程;是全面开发企业和个体的潜能,提高员工的素质和绩效,促使企业不断成功的管理方法。企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合;闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能;全员参与、实现双赢。

2

（一)战略高度、系统整合

1．战略性绩效管理理念的观点。

战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息,使组织战略逐步得以定位和实现的方法。它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则,梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系,建立关键绩效指标体系。战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离,但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。

2．发挥绩效管理战略整合作用的关键

其一,在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。一是从时间维度分解目标。对长远的战略目标进行阶段性划分,有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距,必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标;二是从空间维度分解目标。企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位,

3

对于需要多部门或多岗位共同完成的业务,要注意部门、岗位之间的协调。

其二,在目标分解过程中重视整合。一是组织目标与个人目标的整合。通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能,促使各部门协同作战;

第三，人力资源管理系统各项职能的整合。人力资源管理系统主要包括工作分析、人力资源规划、人员测评、招聘、培训、职位变动、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理九项职能。绩效管理在其中处于核心地位,其整合功能表现为:绩效管理既可以提供如何更好地发挥其他八项职能的决策依据,也可以衡量其他八项职能是否得以充分发挥。 （二）闭环管理,全程沟通

1．绩效管理闭环管理理念的观点

绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过

4

程，是动态的Ｐ(绩效计划）D(绩效实施)Ｃ（绩效考评)A（绩效反馈与改进)管理循环，沟通贯穿于绩效管理系统的始终。在这一循环过程中，首先,在明确企业战略的基础上，通过主管与下属的互动沟通,将目标责任层层分解传递,明确各级的绩效目标,制定绩效计划并建立考核指标体系和激励机制；其次,实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导,帮助下属完成计划和目标;再次，在充分沟通的基础上,回顾、考评下属的工作绩效;最后，将考评结果反馈给下属，并奖励做得好的下属以促使其继续保持或者做得更好,更为重要的是，帮助绩效不佳的下属诊断问题以改进绩效,进而为制定下一期绩效计划做好准备。

２．沟通贯穿整个绩效管理循环系统

首先，主管与下属要共同制定绩效计划，期间应就十个主要问题进行沟通:下属的主要工作内容是什么？应该达到何种效果?这些工作将从哪些方面衡量,标准是什么?工作的目的和意义是什么？哪些工作是最重要的,哪些是次要的？如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标?下属在完成工作时有哪些权利，

5

决策权限如何？主管和下属如何对工作的进展情况进行沟通?如何防止偏差?为完成工作,下属是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发掌握某种工作技能?工作完成之后有什么样的奖励以及完不成有什么样的处罚？

其次,在实施绩效计划的过程中，双方沟通的主要内容是：绩效计划的进展情况如何？哪些方面顺利、哪些方面出现了问题?下属遇到了什么困难,应如何帮助他们克服困难?绩效目标和计划是否需要修改，如何修改?等等。

再次,绩效考评时,沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和工作结果。纳入绩效管理系统的绩效考评结果一般不会出乎意料，因为在前期的沟通中,下属已就自己的绩效情况和主管基本达成共识，此时只是对平时的讨论作复核和总结。

最后，考评结束后，双方要整理相关资料,选择适当的时间、地点,采用面谈方式进行绩效反馈。沟通的主要内容有四项:一是双方对绩效考评结果达成共识；二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进的地方；三是制定改进计划，共同协商确

6

定下一个绩效周期的目标和计划；四是为下属提出职业生涯发展建议。 （三)全面评价、开发潜能

绩效管理的全面绩效评价理念包括三层含义，核心是开发员工潜能、提高员工素质。

1．企业层面

企业绩效评价的内容不应仅包括反映绩效结果的财务指标，还应包括结果驱动指标。平衡记分卡法(BSＣ）提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度:财务、客户、内部运营、学习与成长。在这四个维度中，学习与成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理能力及效果,进而驱动财务指标的好坏。因此，不断地开发员工潜能,提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作。

2.员工层面

多变的竞争环境要求企业具有很强的灵活应变能力,致使员工素质对企业的影响越来越大。因此，员工个体的绩效评价不应仅仅包括工作结果和表现，还应该包括工作素质。全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么(工作素质）、如何做的(工作表现)和

7

做到什么（工作结果)三个方面共同作用而产生的。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素质人才。

３．考评者层面

全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。这是因为主管不可能全面掌握被考评者的信息,而来自各方面的考评者可以反映被考评者的不同方面，有利于客观的评价被考评者的绩效,充分开发被考评者的潜能。 (四)全员参与、实现双赢ﻩ

１.实现双赢是绩效管理的目标

企业人力资源管理倡导“以人为本”的管理理念,这种理念主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人,最终实现企业和人的共同发展”。绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”，即不断改进企业绩效的同时满足员工的需求。因此,绩效管理应该“立足现在,放眼未来”;应该有助于引导员工行为和企业目标趋于一致，形成以绩效为导向的企业文化；应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高员工绩效和满意度，并能够不断修

8

正战略、改善企业绩效。

2．全员参与是实现双赢目标的基础

绩效管理是一个系统工程,上至高层领导、下至基层员工，在绩效管理中都有不可替代的作用。企业应使各成员都有机会、有渠道就重要事务发表自己的见解和看法。全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度,有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。能否实现绩效管理的双赢目标，取决于全体员工是否都能够参与并受益于绩效管理。全员参与要求各级管理者与员工建立开放的、建设性的关系，从“监工和警察”转变为员工的“合作伙伴和教练”。因为这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢，他们才愿意敞开心扉、积极主动地不断提升绩效。

二、目前企业实施绩效管理存在问题分析

(一)绩效管理体系设定不完善

首先,绩效管理没有和企业的战略管理紧密结

9

合。在绩效考核具体的指标设定过程中，没有将企业的战略管理目标融入到其中，造成企业绩效考核不能与企业的发展紧密联系,不能体现个人绩效对部门绩效的贡献以及部门绩效对公司绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。

其次,绩效考核指标的主观随意性较大。在指标的设定过程中，没有重视员工工作职责,导致指标的量化程度不够，主观随意性很强。这种情况下的绩效考核，容易造成员工的不满，失去绩效考核的公平性。

再次,绩效考核指标的设定内容不完善。很多企业的部门，领导随时安排的任务很多没用纳入考核体系,很难获得可观的评价。另外,指标体系包含的内部指标体系很多，对于外部指标考核很少。使得企业绩效考核不能随着外部环境的变化进行动态调整,缺乏指标的全面性和可适应性。最后,绩效考评人员组成单一。企业部门主管对于员工考核起到至关重要的作用，这种缺乏制衡的考核机制，很难得到客观公正的结果,对于新员工的工作进行针对性的改进也不够强。

10

(二）绩效考核执行环节存在问题

目前，多数企业还存在绩效考核不规范,领导不重视的现象。多数员工认为企业的绩效就是在给他们变相的扣工资,导致绩效考核在执行过程中没有达到实施的目的。而且在企业制定绩效考核的制度时,多数都是根据考核结果扣发员工的工资，而没有体现出奖励员工条款。在年终考核的过程中,就是几个部门和企业领导商量奖励发放，没有严格执行员工的实际绩效考核。使得绩效考核只是流于形式，没有实质的意义。在执行绩效考核的环节过程中，通过沟通要让员工明确考核计划，将日常的考核工作落实到人。将考核执行环节与企业的整体目标相结合、科学有序的进行绩效管理。

（三）绩效管理反馈机制不完善

绩效管理的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力。通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式、工作方法,达到提高工作效率的目的。目前多数企业不重视绩效管理的反馈，对于绩效管理的结果不进行公示和表彰，没有形

11

成绩效的沟通反馈机制。对于实施绩效考核给员工带来的影响,以及员工对于实施的绩效考核制度的想法不能得到企业领导的重视。在目前企业实施的绩效反馈机制中存在断层,企业上层部门对中层进行考核,企业中层领导对员工进行考核,但是上层领导并不知道员工的状态,在实施和发挥绩效考核的作用上就失去了准对性。这样的反馈机制使得企业只追求短期业绩，没有真正促进员工的发展,不能与员工培训、职业发展相关联。

三、企业实施绩效管理问题的原因分析

(一)企业没有建立绩效管理沟通机制

从企业实施绩效管理的目的可以发现，绩效的目的不是企业想扣发员工的工资,而是提高员工对企业的认可程度，发挥员工工作积极性。很多企业绩效管理失败的关键原因就是企业没有对绩效管理建立起沟通机制。在缺乏有效沟通的情况下，员工在没有完成绩效考核目

标时，不能得到及时的指导，会给员工的积极性

12

带来很大的打击。另外,企业在制定绩效考核时，有可能片面强调企业的利益，没有与职工沟通，造成员工的培训和指导滞后或缺失。企业的中层领导对企业的绩效考核也缺乏有效沟通,只是片面执行企业的考核制度,只要求得到对员工的绩效考核结果,而没有对员工能力和积极性提高的培训措施。给员工留下的印象就是企业强加给他们的生产压力，没有把自己在执行绩效指标过程中遇到的困难反馈给领导，使得整个制度在被动的运转,没有形成一个良性互动的企业运行机制。

（二)管理层和员工没有建立起统一的绩效标准

很多企业实施绩效管理,让员工感觉到的是企业对他们劳动的一种监督和控制。而企业实施绩效管理的目的应该是通过绩效管理将企业和员工发展紧密联系在一起。通过绩效管理为员工的培训、加薪、晋升、解雇等提供依据,避免主观的人为因素过大。要通过绩效管理辅助企业对员工进行管理,减小管理人员的压力和工作量,同时还能挖掘员工的潜力,提供他们的积极性促进企业的发展。因此，企业要让员工明白绩效的目的不是简单的评估员工的工作进行惩

13

罚，而是为改进员工的技能打下基础,促进员工和企业共同发展。这就要企业在确定绩效考核标准时,要征求员工意见、采用标杆方式,建立一个员工认同的绩效标准。而且要公正、客观的执行绩效标准，避免员工受到不公平待遇，使得绩效工作起到相反的作用。

(三）绩效管理主体不明确,缺乏适应性

企业绩效管理的主体是人力资源部门，但是实际的绩效管理工作中，人力资源部门不能之间与员工接触,就将责任转嫁给了企业中层领导。要求中层管理人员具有业务知识外,还要具有调动员工积极性,对员工进行绩效管理。但是中层管理没有这种意识进行管理，造成了绩效管理与实际脱节。在绩效管理系统中人力资源部门与其他部门相脱离,使得企业的绩效管理的激励机制单一化。另外,企业的绩效管理只注重企业的内部变化,对于企业的外部环境变化不能主动适应。现在这种信息化社会，企业受到外部因素影响是多样的，也是迅速的。企业的绩效管理体系固定化、单一化的方式必然受到外部环境的冲击，影响到企业的战略发展。

14

四、构建成功绩效管理系统的方向和原则

(一)强化责任，健全组织管理体系

绩效管理是动态管理过程,必须建立强有力的组织体系来保证目标的落实。绩效管理组织包括:由企业高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会,各部门成立的绩效管理推进小组，以人力资源部为主导的绩效管理咨询支持小组。绩效管理组织体系负责绩效管理的组织领导、人员培训、目标确定、制度审定、对有争议的考核结果作出裁定等，以保证管理正常运行。

(二）以人为本，建立管理信息支持体系

贯彻以人为本的理念,关键在于通过激励约束

机制发挥员工的长处。要结合“SＧ18６”等信息技术，开发全员绩效管理信息体系，将绩效管理纳入日常工作,有步骤地做好下达绩效计划、签订绩效合约、监控绩效进程、进行绩效评价及档案保存等工作,定期检查绩效信息,确保真实性。要以宏伟的企业愿景

15

为蓝图，以岗位说明书为基础,以目标管理完善绩效管理机制，带动员工树立与企业一致的目标，营造积极的工作氛围。

(三）加强岗位标准化建设，完善人力资源管控体系

在绩效管理实施前,应制定科学的岗位诊断体系,深入开展职位分析和岗位评估,明确每个部门和岗位的职能、职责、权力、工作流程、风险控制、准入条件,形成规范的岗位说明书,建立分类分层的岗位体系，有效地将人力资源配置到合适的岗位上。应完善薪酬分配模

式和激励约束机制,依靠科技进步、优化劳动组织、提高队伍素质等措施,增强企业决策执行力。 (四）建立绩效文化，优化管理流程体系

一是优化全员绩效管理流程。全员绩效管理包括确定绩效计划,成立组织、明确职责,根据企业战略及部门实际确定绩效指标,签订绩效协议，做好绩效执行及辅导,确定考核流程,作出绩效评价并进行绩效反馈，合理运用考核结果等内容。制定绩效计划是将任务根据岗位职责以尽可能量化的形式分解到员工,

16

将奖励与处罚措施告知员工并取得承诺的双向沟通过程。绩效执行及辅导是被考核者按照标准要求完成计划,绩效管理者对完成情况随时记录并加以辅导。绩效考核是绩效管理者对季度、年度绩效目标完成情况进行评价。绩效反馈是绩效管理者将考核结果反馈给被考核者,帮助其分析并制定提高计划。考核结果运用是将评价结果作为奖金分配、岗位调整、业务培训及员工职业发展的依据。

二是细化绩效考核流程。考核者准备绩效工具表,全面收集信息,统计考核得分并报绩效委员会审批;考核结果经被考核者确认签字后报绩效委员会执行,如果被考核者对考核结果有异议则进入申诉流程。

三是完善员工自我业绩管理。员工通过对工作标准、职责与任务的分析，确认关键业绩目标，签署绩效协议，利用目标管理卡、甘特图等方法制订执行计划，通过上级及团队评估方式,找出问题并持续改进。 （五）以目标为导向,完善全员绩效管理指标体系

１.设计指标体系的方法

平衡计分卡是衡量企业未来绩效因素的方法，它注重企业长远发展，强调企业全方位管理,揭示企业

17

财务、客户、流程、学习与成长的内在联系，充分分析市场,有利于信息沟通，促进企业文化的发展。价值树分析法是以价值管理为核心的工具，它展示企业价值创造全过程。根据企业战略,运用价值树分析法找出关键绩效领域,确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,将关键绩效指标分解到岗位。“三性”分析法是从重要性、衡量性及操作性三方面来分析确定绩效管理指标的方法。重要性是指该指标反映的是核心工作，衡量性是指该指标能量化或有客观的评价标准，操作性是指该指标的考核信息易收集、易统计、易监控。

2.建立全员绩效指标体系

全员绩效指标体系由关键业绩指标KPI、工作改善指标ＧS、关键行为指标KBI、工作能力指标、工作态度指标、关键事件指标构成。关键业绩指标KPI是通过企业目标分解与核心职责提炼形成的指标体系,是与生产经营直接关联、可量化、最能影响企业价值创造的关键驱动因素的指标，体现管理的“20／80”原则。KPI由核心职责、衡量标准、重要程度、考核时间、考核方法及考核标准构成。工作改善指标GＳ

18

是运用计划管理方式对工作目标进行过程控制所使用的指标,是非定量重点工作、改善过程、根据目标协商确定的指标。ＧS由主要工作目标、主要任务、完成时限及评价标准构成。关键行为指标ＫBＩ适用于按照工作规范完成工作的岗位,是通过设定工作标准，在与标准的比较中实现绩效管理目标的指标。工作能力指标是指知识、技能、经验以及体力等，着重衡量职工的岗位基本素质,对其在工作中表现出的能力进行评价。工作态度指标是指积极性、责任心、合作意识以及敬业精神等,着重观察职工的工作行为，对其精神面貌和职务行为作评价。关键事件指标是将企业高度重视的关键事件作为评价指标体系内容，并将其评价结果作为加减分项,直接从绩效得分中加减,包括生产安全、党风廉政建设、职工队伍稳定等指标。 (六)强化沟通及辅导，完善绩效评价体系

沟通及辅导是绩效管理的本质，它贯穿管理全过程,持续的绩效沟通及辅导是双方追踪进展、找到障碍及时处理、获取信息的过程，强调员工与管理者共同参与，形成绩效伙伴关系，共同完成绩效管理过程和目标。有效的绩效评估体系对企业制度和文化建设

19

的作用是巨大的。不同岗位工作特征的差异决定了绩效考核指标、标准和方法的不同，可有针对性地采取上级考核下级、下级考核上级、360度评价、自我评价、外部客户及专家评价等多种绩效评价方法。对关键业绩、工作规范、重大事件考核指标采取定量评价方式。对工作能力、工作态度及工作目标评价采取定性评价方式。

(七)健全制度，完善绩效评价运用体系

1.建立管理制度。要考虑企业内外部环境,与企

业战略、组织、流程和文化相配套，完善全员绩效管理、绩效管理实施细则、绩效奖励制度、评价结果档案管理、员工能力素质模型、绩效管理信息化等制度,以提高企业绩效。

2.健全绩效评价运用体系。加大绩效评价结果运用的力度,将评价结果与奖金分配、工资调整、岗位和职级调整、专家评选、评优评先、培训开发和员工职业发展等多方面挂钩，完善专家聘任及奖励办法、员工职业发展通道管理、竞赛及调考奖惩规定等制度,形成培养、评价、使用、待遇及发展一体化的战略性人力资源管理机制,实现企业、员工和社会效益的最

20

大化。

五、完善企业实施绩效管理的措施分析

(一）完善企业绩效管理流程

企业的绩效管理是一个系统的循环实施流程，包括编制绩效计划、准备考核、实施考核、绩效反馈以及应用绩效结果等过程。首先,在编制企业绩效计划时,企业领导层要充分与员工沟通,建立一个让企业和员工都认同的企业绩效管理计划。绩效计划包括个人绩效计划、部门绩效计划以及企业总体的绩效计划,形成一个对企业全方位的管理。绩效计划也要有一定的刚性,同时也要根据企业所处的环境进行适时的调整。

其次,对绩效考核进行监控。让考核的参与者明确考核的内容、标准、目的，理解企业进行考核的意义。对考核采用的工具要进行合理设计,对与考核的执行者要进行培训，使得评估结果更加真实、可靠。再次,完善绩效考核实施过程。绩效实施过程是整个

21

绩效管理的关键，绩效管理的方式有持续的沟通和对工作状态的记录。在实施绩效的过程中，要采用多种的沟通方式,对于不同的业务部门要灵活选用。成立绩效考核小组负责部门考核，受理员工的考核投诉。

再次,重视绩效考核的反馈信息。绩效考试是一个持续改进的过程,只有有效的反馈方式，才能达到考核的目的。要将绩效反馈信息制度化、并将信息与员工共享,让员工明确自己的评价、针对反馈提出解决措施从而增强反馈的目的性。最后,要合理应用绩效考核的结果。绩效考核的结果要能体现对员工工作状态的反映，包括薪酬分配制度、员工培训制度、职业生涯规划等方面。

（二）完善企业绩效管理的保障措施

首先,完善企业的组织结构。企业要能够建立一套适应市场变化、反映敏感的运转体系。企业领导层要重视成立绩效管理委员会；企业具体负责部门要成立绩效管理的技术支持和咨询部门，制定各种制度和监督实施；各部门要实施绩效推进小组负责具体实施。其次，确定企业实施绩效考核的一系列制度。包括定期考核制度、薪酬激励制度、绩效申诉制度和培

22

训制度。通过制度的完善，来发挥绩效考核的整体作用。

再次,对培训体系进行改革。企业长期的发展依靠员工，要对员工进行有效的培训,以提高员工的素质。培训的主要内容要以针对实施考核的员工在对绩效的认识态度、专业水平、评估方法、手段等方面进行。同时也要加强绩效考核的信息化建设,为企业绩效考核提供高效运转的基础。

最后，塑造企业绩效考核文化建设。通过企业绩效管理文化的建立将企业价值与企业员工紧密结合,让企业文化促进企业绩效管理的顺利进行。

总之,绩效管理对于企业完成战略目标有很大的辅助作用。通过不断完善企业的绩效管理制度，使之更适合企业的生产实际,对于形成企业的竞争力将起到积极作用。企业在实施绩效管理制度时,要进行不断完善和改进，不能照搬照抄别的企业,要结合企业实际形成一套自己的绩效管理制度。

23

参 考 文 献

[1]闵三强,《新时期管理人员素质与绩效考核》,国土资源高等职业教育研究,2008（Z１).

[2]任大荣,《对绩效管理的一些想法》,Jiｎshan Business Manａgemeｎt，２00８(2).

[3]马介，《产品创新的战略与绩效管理》，Nｅｗ Cａpital，200８(1).

[4]陈晓征，刘永梅,《对员工绩效管理体系运行有效性的思考》,Ｉnｄｕsｔriａl ＆ Ｓcｉeｎce Ｔrｉｂune,20０9(６）.

[5]许仁妹,《创新企业战略性绩效管理》,Shａnghaｉ Enｔerpｒise，2009(8）.

24

附 录

25