宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析

宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析

一、案例正文

（一）宝岛眼镜有限公司基本情况简介

宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。

宝岛眼镜内地市场的快速扩张，取得了比较好的规模效应，但各种问题也伴随店面数量的增加越来越明显。一个难以逾越的管理瓶颈越来越清晰的出现在了管理层的面前：集权与分权的矛盾，换言之，宝岛眼镜单店零售业务分散处理与总部集中管理出现了难以调和的矛盾。很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。这个问题是台湾时期店面相对集中的宝岛眼镜公司也有但是并不明显的，随着内地各城市迅速开店之后，单店零售业务分散处理与总部集中管理有了难以调和的矛盾。

宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，唯一的方式是通过磁盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。很显然，基于宝岛眼镜分散系统本身约定俗成的工作方式，必然导致各部门、各单店处理业务时“自行作主”或者“等待上级通知”。“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。”董事长王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，

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而让管理层更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，只能用“还可以”、“不错”等模糊的字眼来报告业绩。

不仅如此，宝岛眼镜遇到了另外一个难题——商品流通周期。“这是零售业区别于制造业最大的一个难题。”董事长王智民的观点不无道理，就供应链角度而言，零售业处于靠近终端顾客的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企业的是，“快速周转商品”是零售企业营建核心能力必须首先解决的一道的难关。如何在保证商品都是时下流行品的前提下，将周转商品成本控制在最低水平也是宝岛眼镜面临的重大课题。也正是基于以上几点，董事长王智民决心把内地的宝岛管理体系改造成一个快速响应市场变化的敏捷运营系统。

（二）宝岛眼镜有限公司实施ERP系统的背景情况介绍

1.宝岛眼镜信息化建设的迫切性

（1）宝岛眼镜的传统发展模式受到市场需求的挑战

在我国市场经济快速发展的过程中，眼镜零售企业得益于巨大的市场需求，获得了蓬勃发展。全国各个区域市场都有一批著名眼镜零售企业成长起来，让这个传统的行业也出现了盎然生机。宝岛眼镜进入内地市场并快速扩张，取得了良好的发展，但也受到了市场需求的挑战。在宝岛眼镜零售店连锁化和集团化发展过程中，许多管理方面的问题便暴露出来，如：

1．无法精确复制成功店面；

2．滞后的管理使集团管理层疲于应付；

3．人才储备不足；

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4．沟通渠道不畅、执行力欠佳、监管不力；

5．单店管理与盈利水平参差不齐；

6．经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据；

这些问题如果不加以很好的处理解决，宝岛眼镜的连锁化经营就很难进一步发展。

（2）宝岛眼镜的连锁化发展离不开信息化

在宝岛眼镜的连锁化发展中，连锁店经营的标准化、专业化和简单化需要通过信息手段来固化。宝岛眼镜的组织链、商品链、资金链、信息链之间的高效无缝连接，须要依靠信息化技术。宝岛眼镜众多的连锁店的物流配送和商品信息管理离不开信息技术。宝岛眼镜连锁经营的发展趋势需要信息技术的支持。

伴随连锁店面数量的增长，新连锁店的扩张越来越困难，人力物力财力的怎么在宝岛眼镜连锁店中分配，各个零售连锁店的集权管理和零售业务中灵活销售方式间的矛盾越来越明显。进行信息化建设已经是一个非做不可，并且是很紧迫的课题了。

2.宝岛眼镜实施ERP系统的必要性

（1）与顾客之间的部分

数量庞大、分散在全国的顾客资料需要集中资料查询，总体分析。从营销策略的角度出发，必须对已有顾客资料进行统计，遍布全国的店面对全部顾客资料一并进行统计分析，是宝岛眼镜制定营销策略之前必须要做好的工作。没有信息化系统的帮助，这种普遍统计是不可能完成的工作。对于零售

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连锁企业来说，无法针对广大的顾客做资料分析，无法了解当前潮流，没有办法完全掌握庞大顾客群体的需求是一件很可怕的事情。

零售业务中，售后服务是一项必须做好的重要功课。宝岛眼镜已经在国内多个城市快速开店，需要售后服务的顾客到另外一家店面时，没有办法完全的掌握顾客的资料，就得重新输入数据，即需要重新检测旧镜参数，或者重新验光，这些售后服务影响了连锁店的运行效率。顾客到另外一个连锁店，或者另外城市连锁店进行售后的需要，尤其是一些高端顾客可能今天在这个城市，明天又是另一个城市。只有做好售后服务才能进一步维系消费者的忠实度，而只有建立统一的顾客信息查询系统才能完成上述顾客需求。

（2）与供应商之间的部分

全国店面采购管理也高度依赖信息化建设。供应商数量庞杂，没有ERP信息系统的帮助就无合理的评估程序，不能及时、全面的查询库存，而且采购和库存数据信息无法全面集成。

库存商品占用的资金比较高。采购部门不了解那些商品是近期畅销的，更谈不上分布各地的连锁有规划的相互补货。

（3）总部与各连锁店之间的部分

零售与财务的集成性比较差，财务人员要花费大量精力整理连锁店与总部之间各种的应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便。并在总部与各地分店系统之间形成一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难，董事长王智民的“失控”感越来越强烈。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，类似的困难越来越明显，这些困难已经严重阻碍了公司的快速扩张。

王智民的 “失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了

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数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断;由于存在多个数据服务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造成一定的资源浪费。

二、案例分析

（一） 宝岛眼镜有限公司具备了实施ERP系统的基础

基于宝岛眼镜有强烈的信息化需求，在专业的咨询公司帮助下，公司管理层对实施ERP做过可行性分析，经过大量的论证，认为公司已经具备了实施ERP的基础。

1. 宝岛眼镜具有明确的经营战略及稳定的业绩支持

（1）宝岛眼镜有明确的经营战略。企业信息化战略要根据企业经营战略来制定，是为企业经营战略服务的，为解决企业最迫切的问题而制定信息化规划，这为信息化规划提供了可靠的基石。

（2）宝岛眼镜有稳定的业绩支持.实施ERP系统需要投入大量的人力物力，需要稳定的业绩来支持这些投入，这为实施ERP系统提供了有利的保障。

2. 宝岛眼镜管理层对ERP系统的认识比较系统和深刻

企业有一个改革开拓、不断进取的管理班子对成功实施ERP系统是极其重要的因素。宝岛眼镜有限公司董事长王智民对于宝岛眼镜上马ERP项目有着重要的影响。王智民,宝岛眼镜集团执行董事,内地宝岛眼镜有限公司董事长，SAP SALES AND DISTRIBUTION 认证顾问，1997年取得澳大利亚悉尼大学UNIVERSITY OF SYDNEY 工商管理硕士学位。ERP之于眼镜零售企业竞争力的影响，在王智

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民看来要有一番很深刻的感受。亲历台湾宝岛眼镜对岛内另外一家连锁眼镜行的收购，使王智民看到了台湾宝岛信息化对眼镜连锁企业发展的强力推进。而宝岛眼镜高层领导基本上都是从基层店面升级起来的，对企业总部管理、区域营运等方面，特别是零售店面对ERP系统的迫切需要，他们都是亲身体会过的。

3. 宝岛眼镜已经有一定程度的标准化作业流程，可改造融入ERP系统

宝岛眼镜上ERP系统之前的管理现状并非一片混乱，相反，由于宝岛在台湾眼镜零售业20多年的经验积累，已经具有一套相当成熟的业务流程与管理模式，这也是宝岛眼镜进入内地市场能够迅速进行扩张的原因所在。ERP正是管理与IT结合的产物。

4.宝岛眼镜已经进行实施ERP的综合调查分析

宝岛眼镜的ERP规划中，一家ERP系统供应商上海高维信诚有限公司始终扮演者重要的角色。上海高维是一家专注于SAP业务的服务提供商，拥有优秀的管理团队和超过100名实施顾问。该公司拥有一支优秀的SAP咨询顾问团队，并实施了许多著名SAP业务成功项目。上海高维还是中国市场最为成功的SAP一体化解决方案供应商之一。上海高维公司的专业咨询服务，帮助宝岛眼镜对公司内部现有的业务流程、管理模式做出全面的综合调查分析，同时让公司管理层对ERP系统有了完整的系统认知。

(二)宝岛眼镜有限公司实施ERP系统的过程

经董事会讨论认为，契合公司的实际业务来看，上海高维提供的SAP/R3的方案需要修改的部分最少，最适合宝岛眼镜的需要。上海高维提供的宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。

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宝岛眼镜选择SAP的ERP软件并实施SAP/R3五大模块并非其独有的强项，最重要因素取决于零售业特有的管理需求——基于ERP的零售系统解决方案。上海高维针对零售业特有的管理需求和自身在移动商务应用上的强大优势，为宝岛眼镜开发一套与SAP/R3的财务、物料、销售三大模块无缝连接的IE接口的前台分店零售系统及基于Palm的移动仓储系统，在确保实际业务与信息系统数据传递的实时性和可靠性的同时，增加了操作的简便性和灵活性。

在实施方法上，上海高维公司提出结合宝岛眼镜实际运用ASAP法快速实施ERP软件SAP/R3，并给出了实施框架示意图。

1. 项目准备阶段

在提出信息化需求和论证ERP可行性分析后，宝岛眼镜制定了ERP系统项目实施计划。同时宝岛眼镜内部对整个项目进行预测评估。期间利用Project Estimator工具完成该阶段的工作。重点解决了以下几项工作内容：

（1）使宝岛眼镜的高层决策人员达成了对SAP/R3系统实施的共识。给出清晰的、完整的和可评估的项目目标。

（2）抽调一批年轻的业务骨干，与上海高维的工程师组成ERP项目实施部门，建立了内部实施蓝图。建立了高效率的实施沟通方式和决策流程。

（3）促使整个宝岛眼镜内部的文化气氛适合进行SAP/R3系统实施。

2. 绘制业务蓝图阶段

上海高维和宝岛眼镜的ERP项目实施部一起调查了厦门宝岛眼镜总店以及另外十多家连锁店的业

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务流程，充分总结了企业现有的业务流程。结合ERP目标，通过使用Business Engineer工具提供的问卷调查和模型绘制，绘制出了反映宝岛眼镜未来状况的业务流程。

该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图。业务蓝图是宝岛眼镜ERP系统实施之后未来的业务状况的可视模型，该模型有助于项目团队定义项目范围，并且可以将注意力集中在那些运行ERP系统的业务流程上。

由于眼镜零售连锁业的特殊性，而SAP R/3的业务范围局限于特定行业的业务流程，前端系统不能完全满足宝岛眼镜的需要——上海高维公司因此为宝岛开发一套基于ERP的零售系统。

3. ERP系统实现阶段

基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置SAP R/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初始的基线系统；调整基线系统以便满足所有业务流程的需求。由于初始的基线系统是基于蓝图的，因此，该系统给出了当前业务实际运行的状况。

4. 系统调整阶段

在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。除此之外，应该对调整后的系统进行环境测试，解决测试中出现的问题。终端用户的培训工作也在该阶段完成。该阶段应该完成对整个实施项目进行审计和鉴定的准备工作。

5. 运行和持续支持阶段

ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作进行度量和评估。持续支持的目的是保持ERP系统连续稳定地运行。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了常见问题的问答。

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持续支持阶段之后，上海高维的工程师将维护工作交给了宝岛眼镜的资讯部门，由该部门记录ERP系统继续改进的需求与意见。

(三)宝岛眼镜有限公司ERP系统的运行效果

基于ERP系统SAP/R3的零售系统其功能主要表现在以下几个方面：

1.总部管理方面

零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理，还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死，一放就乱”。SAP/R3上线运行之后的宝岛眼镜，信息的透明使总部敢大胆地放权，但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，多加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。总部开始对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能更加侧重于提升各地区的战斗力。

2.区域营运管理方面

基于ERP系统SAP/R3的零售系统建立了宝岛眼镜零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成。及时了解各个连锁店的库存和进出库数据，准确了解各地的销售与库存情况，及时补货，避免缺货或者库存积压，对订单信息的及时收集，有效地指导销售预测和生产计划，提供一套方便的电子化业务操作工具。

基于ERP系统SAP/R3的零售系统使宝岛眼镜实现一体化的信息管理平台，及时的顾客反应和市场反应速度，提高顾客服务水平。建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化营销。通过会员的资料收集以及消费行为分析，实施有效营销，提高顾客忠诚度。基于ERP系统的一体化零售解

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决方案如图3所示。

图3 宝岛眼镜基于ERP系统的一体化零售解决方案示意图

3.决策支持方面

宝岛眼镜经由企业流程与SAP/R3系统作业整合后，减少许多作业流程上的流程时间，迅速反应数据的正确性及时性，让公司的主管在不出门就可知天下事，并掌握公司所有的信息。实施ERP之前，零售与财务的集成性比较差，财务人员要花费大量精力整理连锁店与总部之间各种的应收、应付及总账数据。 SAP/R3系统上线之后，财务人员只要花费少量的时间就能完成对账，财务部门的工作重点转移到了为公司发展做财务决策上。

通过终端业务信息的运用，公司总部实现宝岛眼镜的“驾驶舱”功能，提高业务决策支持力。及时收集零售终端的业务信息并输入后台的统计分析系统，进行数据分析和数据决策; 前台零售系统与总部的后勤业务数据和后端ERP系统的财务系统完全集成，提高后勤与财务的工作效率，并利用ERP

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的强大功能和工具进行各种报表分析和数据挖掘，为企业决策者提供强有力的信息支持。

4.人力资源方面

眼镜零售企业仍是以典型的服务行业，其销售人员必须具备一定程度之专业技术，销售技巧，以及一定的经验。销售人员专业技术能力不足，往往造成营运成本的额外支出与浪费，甚至影响顾客权益对整体企业商誉造成伤害。SAP/R3 标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。 导入ERP为宝岛眼镜员工带来的提升效率，提升生产力、提升工作质量及减少错误等好处。

(四)眼镜零售连锁企业实施ERP系统的启示和建议

1.眼镜零售连锁企业实施ERP系统的启示

（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展

我国眼镜零售企业在实现连锁化经营的探索中，必然会遇到类似宝岛眼镜连锁化发展中的类似问题。进行信息化建设、实施ERP系统对眼镜零售连锁企业来说，是一个破解管理瓶颈、打破信息孤岛的有效方法。ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。

（2）实施ERP系统需要明确的认识

眼镜零售连锁企业为什么要实施ERP？ ERP项目不是计算机项目，不仅仅是IT部门的工作范畴，

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而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。当前我国眼镜零售连锁企业中，都用到了IT信息管理手段来促进企业的发展，但ERP不是一个简单的计算机软件，它是和眼镜零售连锁企业的经营战略，管理流程密切相关的管理系统。

（3）实施ERP系统需要清晰的目标

眼镜零售连锁企业实施ERP系统有什么作用？随着我国社会主义市场经济的繁荣发展，眼镜零售连锁企业面临的问题已不仅仅是商品竞争、营销竞争、人才竞争，而是要面对整个瞬息万变的市场。ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。

（4）实施ERP系统需要一定条件

ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企业的发展。随着技术的进步，ERP系统不断的增强着眼镜零售连锁企业的竞争力。 这些都是ERP系统实施后的优秀一面，但ERP系统的实施却严格的需要一些条件。宝岛眼镜在信息化战略和ERP系统的实施后取得的成果，只是管理精髓在IT方面体现出来而已。宝岛眼镜进入内地市场后的良好业绩和快速扩张，为其ERP系统的实施打下了牢固的经济基础。我国眼镜零售连锁企业要实现信息化和实施ERP系统，还是要在企业管理方面不断改进，全力加强业绩水平，努力创造属于本企业的ERP系统实施契机。

2.对眼镜零售连锁企业实施ERP系统的建议

经过持续不断的努力，宝岛眼镜的R/3系统已经全面覆盖公司所有的连锁店，基于R/3系统的前台零售系统已经让宝岛眼镜零售连锁店的业务水平产生了质和量的双重飞跃。宝岛眼镜实施ERP系统的成功不仅可以给其自身带来竞争力的提高，同时也可以为我国其他眼镜零售连锁企业的ERP之路提

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供借鉴。

ERP系统是一个庞大的系统工程，实施ERP系统对于眼镜零售连锁企业而言，投入与产出的过程比较长。眼镜零售连锁企业只有将自身的管理精髓体现在ERP系统内，分析和解决ERP系统实施过程中的难点，才能有效推动ERP系统的实施走向成功。

企业实施ERP是整个管理手段变革的开始，必须有强有力和健全的部门去推动。

当眼镜零售连锁企业发展到一定规模，需要重新组织和整合自己的资源时，就必须面临变革，这些变革包括：总部职能、业务流程、人员配置、商品配置的合理化变革。企业家往往认为实现信息化只是IT部门的事情，实施ERP的任务理所应当的是IT部门的工作。这样做的结果常常是企业管理者不介入管理的变革，而ERP项目的具体实施部门没有足够的力度来推动管理的变革。

宝岛眼镜的ERP实施项目组直接由董事长王智民领导，由公司年轻的业务骨干和上海高维信诚的专业实施顾问组成。这样强有力和健全的实施团队是宝岛眼镜ERP系统成功上线的重要原因之一。