浅析房地产项目招采与合约管理

发表时间：2017-07-19T13:56:35.347Z 来源：《建筑知识》2017年16期 作者： 徐俊杰

[导读] 招采衔接项目设计，影响项目的质量、安全、成本、销售，是房地产企业价值链中最重要的一个环节。

（湖北人信房地产开发有限公司 湖北 武汉 430000）

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1002-8544（2017）16-0183-02

招采衔接项目设计，影响项目的质量、安全、成本、销售，是房地产企业价值链中最重要的一个环节，招采管理是公司“降成本、增效益”的重要举措，目前越来越受到企业管理者的重视和关注。房地产企业合约招采工作的价值点在于：首先是降低成本；其次是积累优质的供方资源，建立公司长期发展的基石。

个人理解房地产企业的合约招采部门包含三大方面的职能：第一是业务管理，就是通过规范实施招标采购计划、招标策划与组织、供应商的管理及合同管理各项工作，来提高招标采购效率，降低招标采购成本及风险；第二是资源整合，任何一项招标都需要成本部、设计部和项目部协同完成，作为招采工作的牵头者，需督促和整合各部门按招标计划节点完成工作成果的提交，确保定标的效率和质量；第三是服务监督，指导各项目权限范围内的招标事项按合约招标制度的要求进行实施，监督各项合同生效后的执行情况。招采工作重要的是要运用各种机制和方法，以实现招采业务的规范化管控，同时需注重成本、品质、服务、效率的综合成本最优，而非单成本最优。 1.做好项目合约规划的编制，通过合约规划指导采购计划和合同签订

合约规划是指在项目目标成本确定后，将目标成本分解成具体的合同与对应的合同金额，以指导招标采购、成本管理和工程管理工作的开展。合约规划是连接目标成本与采购计划的纽带，合约规划需在目标成本审批完成后一个月之内由项目招采经理或成本经理编制完成。一个完整项目的合约规划应包含：合同名称、标段划分、招标方式、计价方式、合同规划金额、主办部门、合同范围。合约规划编制完成后，报企业主管领导审批后作为指导招标采购工作开展的纲领性文件。 2.重视招标采购计划的编制，从源头规范和指导后期采购管理

根据合约规划和项目进度计划编制《项目整体招采计划》或年度/季度招采计划，然后过程中及时跟踪项目实际进展并及时作出调整。项目整体招采计划包含：招标项目名称、主办部门、招标方式、招标工期、定标方式、发标日期、定标日期、签约日期、进场日期、合同规划金额。再针对单个招标事项编制详细的专项招采实施计划，明确从招采申请至合同签约过程需完成的工作内容、成果要求、责任部门、责任人、时间节点要求，各职能相互协作，同时相互制约，并做好监控和追踪，确保按时定标和签约。 3.梳理和完善公司标准格式招标文件及合同范本，规避合同风险、降低无效成本、提高审批效率

据统计，一个项目涉及的工程类、材料设备类、设计类合同少则六七十份，多则上百份。例如，合同界面不清晰，不仅不利于现场管理，而且会造成施工单位签证，增加无效成本；合同条款经常被任意修改，审批时很难发现。所以，首先对于合同文件中的合同协议书、通用条款、专用条款内容可按总承包、指定分包、直接分包、零星工程划分为四大类别进行拟定；然后按照二八法则，重点对占项目成本比重大、关乎楼盘品质的合同（比如总承包工程、门窗及幕墙工程、精装修工程、园林景观工程、智能化工程、消防工程、通风空调工程、电梯设备工程等），从合同范围及界面、工程技术要求、付款方式、质量保修等几方面去组织成本部、设计部、工程部共同评审，形成企业固化的合同模板。

4.重视招标策划及招标会议的组织，保障各招标工作顺利完成

从招标管理实践来看，很多招标之所以出现问题，大部分根源是招标前端的风险控制不到位，特别是跨部门沟通方面存在很多问题。比如，设计部提供的图纸不是最新版、招标的工期要求发生变化但招标部门不知道、标的超出成本要求等等方面。作为招采责任部门，要组织项目设计部、成本部、工程部门做好单项招标前的策划和协同交底，通过内部交底时的评估讨论，对工程技术要求、施工图纸及材料样板、成本控制指标、工程进度要求等内容进行多部门提前审视，以达成共识，确定统一目标，规避后期执行风险；另外从招标立项、招标文件审批、单位入围审批、定标审批、合同审批等各项流程严格按制度执行，同时通过四大专项会议的组织（招标策划会、招标答疑会、评标会、商务约谈会）确保招标过程受控，提高定标效率和项目服务满意度。 5.关注供应商维护和管理，巩固供方资源

首先要拓宽供应商招募渠道，不断加大供应商库的沉淀，组织开展供方考察及合格供方入库是一项重要工作；其次对于招标入围单位进行严格审核，进入发标环节的单位水平、实力、资质、与拟建工程匹配度都在同一平台上，确保招标充分竞争，规避围标及弄虚作假；再次，组织好供应商的评价和考核工作，实现优胜劣汰，培育一批合格的供应商资源。在供应商评价方面，主要是通过不同部门（如采购部、工程部、成本部、项目部），按照不同的权重，对供应商进行全面打分评定。主要包括：准入评价、履约评价（分季度、半年以及项目竣工完成时）、年度综合评价与定级管理等。通过准入评价，选择合格的供应商合作，降低采购风险。通过合作过程中的履约评价，评价供应商的合作能力。与优秀供应商建立长期的战略合作关系，对于不合格供应商，直接淘汰，实现优胜劣汰，从而把优秀及合格的供应商沉淀到企业资源库中，降低后期采购风险。 6.发挥规模优势，实施战略合作和集中采购

当前形势下，从塑造企业品牌形象、提升楼盘品质和降低开发成本的角度出发，战略采购已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本的关键管理工具之一。战略采购的具体实施方法主要有两种：一是战略合作，借鉴行业大多数标杆企业的做法，对总包类单位实施战略合作，通过招标方式确定战略合作伙伴，并签署战略合作协议以及战略合同，这样可以缩短定标周期，实现快速开发；二是集中采购，对于使用量大和影响楼盘品质的材料（比如墙地砖、橱柜、地板、洁具、烟机、灶具、入户门、防火门、外墙涂料）实施批量集中采购，降低了成本的同时也兼顾了品质。 7.积极对接项目，做好服务监督及合同管理工作

首先对项目权限内的招标经办部门进行培训指导，督促项目公司或项目部遵守合约招标制度，按季度进行检查项目经办部门招标流程的合规性形成检查报告；其次，与项目工程部、成本部及供应商定期沟通，跟踪各项合同执行过程中有无问题，发现问题协助项目解决；而且对于公司材料品牌库中的材料设备品牌使用情况，收集工程及客服的意见，为下一次采购提供参考；再次，合约管理贯穿一个项目的始终，需收集好所有招标资料、合同往来函件、洽商记录，进行总结改进。

总之，做好房地产项目招采与合约管理，从中短期目标来看，需要找到招采过程的敏感管控点，只要能够重视好这些管控点，就可以保证招采工作正常而合理地进行；从长远目标来看，未来房企的竞争将是供应商的竞争，而不单纯是房企自身的竞争。在供应商管理上，需打破传统的甲乙方思维，将甲乙双方平等地视为项目价值链上的合作伙伴，寻找战略合作单位和培育一批愿意与企业共同发展和成长的供应商，让供应商管理成为企业发展的一种竞争力，提升合约招采的工作价值。