海底捞：无绩效考核而成功的经验

海底捞：无绩效考核而成功的经验

一个自称不以利润为绩效考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。

这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？

长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。

最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。

改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。

除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。

而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭

来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。

还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象有点惊讶——虽然早已对海底捞的火爆有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。

海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

传说中的海底捞

火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。

凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。

在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”， 感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。

但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？

也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

被误解的海底捞

所有顾客都是“上帝”吗？

在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。

海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。

有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在

乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”

张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”

提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。

海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。

经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。

给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐” 任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。 企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐 厅联系起来让人惊讶。

优质服务可以保证一切吗？

海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。

服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。

在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。

海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。

2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。

人性化是万能灵药吗？

美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。

如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。

北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。

随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。

“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。

很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸

如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

故事背后的故事

员工比顾客重要

海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。

而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

“草根”更渴望人文关怀

海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。

海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。

袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。

在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。

隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。 每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。

他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键