基于平衡计分卡P医院战略绩效评价指标体系的构建

基于平衡计分卡P医院战略绩效评价指标体系的构建袁新春摘要：构建医院战略绩效评价指标体系是医院战略绩效管理中的核心部分，制定再好的战略，如不能客观、准确地使用指标去衡量，战略目标也无法去实现，战略执行就会成为一句空话，正是基于以上考虑，笔者将以P医院为例，以平衡计分卡为核心，实现医院战略与绩效管理全面整合，使医院的日常工作能够支持医院战略目标，并能够更好的为公立医院服务，确保医疗安全，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。关键词：平衡计分卡；战略；绩效；构建一、选题的目的平衡计分卡在国外医疗卫生服务领域，已得到广泛应用，它适合于各类医院的绩效管理，比如美国圣玛丽德卢斯诊所自1997年实施BSC后，专业服务水平和医疗技术水平得到大幅提高，年收入达到6.5亿美元。中国台湾长庚医院自2000年陆续开发了医院绩效管理的BSC，并在全院范围内展开，取得了意想不到的业绩。但BSC在国内的应用还处在初级阶段，还没有形成统一的体系和方法，目前国内立公立院特别是部分三甲医院都在摸索。二、P医院战略绩效评价指标体系的构建（一）P医院战略目标和平衡计分卡1.P医院的使命为更多群众和患者提供优质、安全、便捷的医疗服务,促进全区人民的健康幸福和社会经济发展。2.P医院的核心价值观将每一件事都做得比对手出色。3.P医院的愿景将P医院建成“技术先进、服务优质、收费合理”领先于江北地区的基本现代化的三级综合性医院，其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现,真正做到“让患者顺心,让职工安心,让政府放心”。4.P医院的战略目标用5年时间将医院建成“学科和专科技术水平在本地区处于一流；服务优质；收费价格相对低廉”领先于江北地区，具有核心竞争力的一所综合性三级医院。5.P医院的平衡计分卡平衡计分卡就是从四个不同的视角（患者、内部业务统程、学习与成长、财务），将战略地图细化成每个战略主题，每个战略主题转化成具体的战略目标，在每一个视角中战略目标不是唯一的，可以有几个，但每一个目标必须有一个或几个指标衡量（二）P医院战略绩效指标体系的设计P医院战略绩效指标体系的设计采取三个步骤：第一步由作者初选指标。第二步采用三轮专家咨询的方式向专家咨询：第一轮专家咨询的主要目的，是将作者已初选出的指标交专家遴选，把专家遴选出的指标整理，以整理后的指标体系作为P医院战略绩效指标体系；第二轮专家咨询的主要目的，是由咨询专家给一、二级指标打分赋值；第三轮专家咨询的主要目的是给第三级指标打分赋值。第三步计算各级指标权重系数，最终确定P医院战略绩效指标体系。三、P医院战略绩效指标体系见下表。P医院战略绩效指标体系和组合权重96

数据来源：本人利用Excel表格计算四、结论（一）研究意义本文以平衡计分卡为基础；以医院战略绩效考核为手段；以医院战略管理为目的；以病人需求为导向的战略绩效管理体系，客观评价医院、科室和个人的绩效管理水平，引导医院科室、职工把工作的重点放在医院整体发展战略上来，形成合力，更好为病人服务，保证医院战略目标的实现，提升医院核心竞争力。（二）相关建议1.组织结构和岗位设计要支持医院战略目标的实现为出发点战略目标最终的实现有赖于医院各个部门和岗位战略目标的实现，只有理顺了医院组织结构，并明晰各个组织的使命与职能，才能分解出与医院战略目标密切相关的各组织战略指标体系，对医院战略目标的实现不相关或相关性不大的组织可以合并或撤销，使医院所有部门协同一致，保证战略目标实现。2.医院战略绩效考核与职工薪酬回报相结合医院战略绩效管理是将医院战略转化为可操作的、可量化的语言，并加以考核，确保医院战略目标的落实，而薪酬回报又影响着职工执行目标的积极性和主动性，只有与薪酬回报合理结合起来，才能真正实现“医院利益”与职工“个人利益”的统一，才能使医院战略目标真正实现。参考文献：[1]（美）卡普兰，（美）诺顿著，刘俊勇，孙薇译.平衡计分卡一化战略为行动理[M」：广东经济出版社，2004年6月第1版.[2]（美）卡普兰，（美）诺顿著，刘俊勇，孙薇译.战略地图一化无形资产为要形成果[M」：广东经济出版社，2005年6月第1版.[3]（美）卡普兰，（美）诺顿著，博意门资询公司译，组织协同一运用平衡计分卡创造企业合力[M」：商务印书馆出版，2006年第1版.（作者单位：南京市浦口中医院）97