队 鹰的重生 视频资料 中国综合竞争力 02年33位 03年44位 04年46位 05年49位 06年51位 07年54位 08年17位 09年20位 10年跻身进入了第2位 同期亚洲的印度和日本分别上升了5位 企业生命周期理论 第一篇 什么是执行力？ haier片段 戴尔： 每个环节不折不扣的落实，包含流程、标准检查系统、奖罚标准。 杰克韦尔奇： 执行力是企业奖惩制度的严格实施。 用合适的人，
干合适的事。 ---柳传志 学术派： 团队执行力： 把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。 团队里一个规定接一个“龟腚” 主管视察团队用餐 第二篇： 核心团队打造 团队的核心？ 核心团队 （二）首先要打破习惯 三国四雄旅游的故事 企业 文化 （三）团队建设的四个层面 第三篇：
队---团队建设人为先 团队缺乏执行力病 因分析及解决方案 团队缺乏执行力的四个核心问题 （一）、人 员 问题 （二）、流 程 问题 （三）、士 气 问题 （四）、文 化 问题 （一）人 员 问题 A、态度问题 1、表现出的方式 1）清 高 能力很强的人/学历很高的人/老板的亲戚、老板的朋友 老子一直在努力搞，就是命不好。 老子一直都很认真，就是美梦不成真。 老子一直都很用功，就是现在还不成功。 老子一直都很向前，就是赚不到钱。 “破窗效应”原理 “秃头论证”理论 如果一个人迟到不受处罚，那么全厂的工
人都有理由迟到。 2）绝不吃亏 吃亏才是占便宜！ 不吃亏的人， 一生都在吃亏。 3）绝不认错 人力资源部经理的故事/父母教小孩/ 成长模式和防御模式 对不起， 这是我的错！ 被批评不要提起下属 被表彰立刻推荐下属 “太棒了，居然有这样的事情发生在我的身上，又给了我一个成长的空间．” 4）觉得恐惧 人
力资源部经理接传真的故事/魏征直言进谏 a.干部的存在：解决问 题，承担责任． b .敢于认错． 5）开坏了头 6）流程混乱 7 无法授权 在它君临巅峰的时候，身边
站满了弹铗高歌的人们；而当暴
风雨来临的时候，甚至找不到一
个可以哭泣的肩膀。
――秦池豪赌“标王”的悲剧 六、授权的八大要点 a、找对人 b、给出范围 C、授权内容书面介定 d、授权期限 e、接受相应的培训 f、检查，督导系统 g、责任明确 h、重大项目：签责任书 2.病因分析 “第二只鞋”理论 “布里丹选择”理论 1 缺乏愿景和目标 解决方案 员工不是没有动力，而是因为没有目标 第一步：明确的目标（长中短） 第二步：核心团队高度统一 第三步：反复宣传，反复宣传 第四步：目标分解成工作计划 设 定 目 标 设定目标就
是在鸿沟上搭桥梁 长期目标 8-10年 人生大目标尽可能伟大，目标愈高远，人的进步愈大！ 所谓伟大的目标，无非要做大事，考虑更多的人，更多的事，在更大的范围里解决更多的问题；在这过程式中，你逐渐变得有超乎常人的知识，能力、胸怀宽大、大公无私、以你独有的方式为人民、为国家、为人类的进步服务，当这种服务取得成效后，自然能得到社会与人民的认可与尊敬－－你便逐渐变得伟大。 中期目标 3-5年 中短期目标应既有激励价值，又要现实可行，低于自己的水平，则不具有激励价值，高不可攀，则会挫伤积极性。 那么如何掌握一个合适的程度呢？ 状况完全因人而异，个人的经验，素质水平和现实环境的许可是决定我们中期目标的依据，既要高出我们的水平，又要基本可行。 短期目标 本年度目标 如果短期目标不明确具体的话，就等于没有目标；你要在特定的时限内完成特定的任务，你就会集中精力，开动脑筋，调动自己和他人的潜力，为实现目标而奋斗！ 制定目标的“SMART”原则 S――明确具体的 Specific 所谓具体就是与任职人的工作 职责或部门的职能相对应的工作； 所谓准确指目标的工作量、达成 日期、责任人、资源都是一定的， 可以明确的。 示例： 目标――“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到1.５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 有
这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 制定目标的“SMART”原则 M――可衡量（Measurable） 可以准确告诉人们我们要到哪去，经过努力，究竟达到目的没有。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 示例：比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用
形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 制定目标的“SMART”原则 A――可接受的、可实现的 Acceptable 即可以被目标执行人接受。并且是执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。 该目标通过努力可以是实现的。 是在员工的控制或影响范围之内的，是否会得到相关的资源和支持的 示例： “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 制定目标的“SMART”原则 R――相关的、切合实际的 Realistic 该目标是与公司/部门的目标和工作重点以及岗位职责是一致的。 该目标是可以满足员工发展需求的。 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，
那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 制定目标的“SMART”原则 T――有时间限制 Timetable 该目标有明确的日程安排和实现日期。 在实现该目标工程中，您可 以对其进展进行跟踪的。 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０11年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 制定目标的7要素
要素－－5W2H What 要做什么 Why 为什么要做 When（何时去做） Where（在何地做） Who（由谁做） How（如何做） How much（需多大代价） 5W2H练习 1、请技术部尽快拿出技改方案。 2、请技术部于12月25日前拿出技改方案。 3、请技术部由周经理挂帅成立技改项目组于2011年3月1日前制定出技改方案以解决公司技术升级问题。 制定计划的7个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下 属进行传达； 步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标； 步骤三：检验目标是否与上司目标一致； 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻 找相应的解决办法； 步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识； 步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和 外部资源； 步骤七：确定计划完成的日期。 企业愿景（规划） 目标建设的五个层面 企业发展五道生死关 ① 战 略 ② 专 注 卓越的领导不是决定做什么，而是决定不做什么。 ③ 产 业 链 ④ 多 元 化 ⑤ 上 市 2）员工缺乏职业生涯规划 解决方案 “麻将与电玩”现象 第一：稳定的职业生涯 规划制度 第二： 中短期职业价值评估制度 “劣币驱逐良币”原理 第三：奖惩结合 a 沟通不良 与人沟通，最重要的 是听出那没有说出口的话。 ---彼得●德鲁克 1、男女沟通中的管理艺术 （1）、正话与反话 （2）、测试的乐趣 几乎所有的矛盾都是因为误会，所有的误会都是因为沟通不良。 2、亲子沟通对管理者的启发 解决方案 “双50”理论 ?沟通的五大步骤 一、脉络环境（背景） 二、知觉（五官、感官
信息） 我看到?????? 我听到„„ 我尝到?????? 我闻到?????? 我触到?????? 三、解释（意义） 我相信?????? 我认为?????? 我推测?????? 我解释?????? 我想象?????? 我幻想?????? 我判断?????? 我假定?????? 四、感觉 五官：头发、眼睛、嘴、服装 五、核对 与对方去求证 良好的沟通，是执行的核心。 ①沟通的三个基本技巧 a、 汉堡式沟通 b、 语气、表情、肢体语言 c、 掌控情绪 ②沟通平台的建设 A、会议沟通 B、网络沟通 C、书面沟通 D、热线沟通 E、娱乐沟通 会议的类型 a 董事会 b 高管会 c 主管会 d 部门会后会 e 誓师大会 f 月度、年度表彰总结会 g 不定期的庆功会 h 分级别的宴会 i 头脑风暴会 j 团队士气展示会 k 整风会 l 剥皮会 m 冲刺运动会 n “怀才不遇”会议 o 座谈会（员工、客户） p 早会 如何开“早会” 握手，拥抱 唱歌、跳舞 专题报道 新知新闻 开心一刻 政令宣布，领导训勉 朗诵公司信条 会议三要领 气氛要轻松 多用正面的检讨 结尾要鼓励 士气展示短片 ③不同年龄段的沟通 a、65岁以上的：计划型，吃国 家粮的一代（负重而行） 经济上：算了再吃 政治上：运动频繁 关系上：洁身自保 b、50-60岁：交叉型，矛盾的一代。 边吃边算 c、37-50岁：市场型，开放的一代。 吃了再算 d、2005
年后工作的：网络的一代。
吃了不算 泥表要酱紫，PMP，小心窝给泥彩色笔，8147，偶只是粉想让泥开心。偶有是 2）价值观不一致 a、沟通不良 b、
教育没有到位 思想工作天天做 心态培训周周做 1.定期与不定期思想工作相结合 2.公司内部培训安排 3.培训时间不能无故延长 4.谁来做培训 c、树立榜样 第一、你要去做一些小事 来树立榜样形象。 第二、带头拼搏。 B、能力问题 表现出来的症状： 1.自身能力不足 跟不上企业发展 “彼得原理”理论 2、纵容
能力不足的下属 解决方案： 1.让培训转化成强大的执行力 军队+学校+家庭 ?培训观念 a、高度重视 b、 个人有一块表知道现在是几点钟，有两块表就不知道是几点钟了。 ---克雷洛夫 3、分工不明 4、职责不清 5、利益不公 6、没有监督检查系统 ?优化执行流程的十大步骤 1、每个部门讨论； 有没有运行不畅的地方 2、跨部门集中讨论 协作不佳营运不畅的现象 3、组织小组分析 4、公司组织结构调整，绘制新的组织结构图。 5、编写部门职能手册 6、工作流程设计 7、职位分析、职位说明书 “帕金 森定律”理论 “逃票乘车”理论 8、KPI设计 薪资体系改善 激励机制调整 KPI的四大指标 a、财务指示 b、顾客满意度 c、内部运作 d、学习与成长 9、建立目标预算管理 10、检讨与修正。 第五篇 势---提升团队士气 一、士气问题 表现出来的症状 1.企业死气沉沉 2.待遇福利越来越好 员工跳槽越来越多 3.上级与下级对立 解决方案： 1.永远激励你的团队 “霍桑试验” ?激励你的团队 （1）周一的“琐事” （2）找出一周中值得夸奖的事 （3）军队+学校+家庭 （4）消失了的领导 （5）触摸团队 a、非接触式触摸 b、接触性触摸 （6）保持自信和乐观 ?激励员工 激励员工２０种操作方法 激励２０种操作方法 ⒈随时随地的肯定和赞美 ⒉将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬 激励２０种操作方法 ⒊用优秀员工的名字命名工艺或公司文化 ⒋总结报告写入有功劳员工的名字 ⒌经常把自己的员工介绍给上司或同级 ⒍公众场合感谢成绩突出的员工 激励２０种操作方法 ⒎对员工的建议首先表示肯定 ⒏给优秀员工家里发贺电 ⒐给做出成绩的员工休假 ⒑主动关心员工的生活 激励２０种操作方法 ⒒制作“优秀员工”胸卡 ⒓将优秀员工的照片挂在宣传栏上 激励２０种操作方法 ⒔优秀员工与总经理合影并挂在档案室 ⒕请优秀员工吃饭 激励２０种操作方法 ⒖请优秀员工到家里作客 ⒗员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕 激励２０种操作方法 ⒘公司大型活动，请优秀员工抽奖 ⒙把客户的表扬信张贴出来 激励２０种操作方法 ⒚颁发荣誉证书 ⒛请优秀员工家人与公司优秀员工一起旅游 解决方案 1.永远激励你的团队 2.导入竞争机制 当竞争形成的时候，管理就会变得相对简单，执行也会变成快乐的旅程。 ①公司与公司 ②个人与个人 ③部门与部门 ④目标与目标 ⑤车间与车间 ⑥日常进度 ⑦团队士气 ⑧团队业绩 ⑨团队荣誉 主管个人魅力 ?品格 ?原则 ?能力 ?形象 品格 原则 （1）难兄难弟 没有伦理 （3）虎头蛇尾，遇到问题就放弃！ （２）八面玲珑， 做老好人。 （４）管理≠谁最受欢迎 没有人攻击的主管， 未必就是好主管。 （四）企业文化 什么是企业文化？ 2003年三星集团中国总部社长李相铉和其他 9 名高层齐刷刷的跪在来自全国各地的 300 多名经销商面前 企业文化的四个层面 表现出来的症状 1.规章制度无法有效执行 2.公司决策方案一到基层就变 3.细节总是做不到位 4.总有人唱对台戏 病因分析 1.最高管理者带头不执行 一颗钉子，灭亡一个国家 丢失一颗钉子，坏了一只蹄铁 坏了一只蹄铁，折了一匹战马 折了一匹战马，伤了一位将军 伤了一位将军，输了一场战役 输了一场战役，亡了一个国家 １）“大概”“可能”“少许”，“差不多”情结。 ２）中国式思维 分析规则，任意篡改 解决方案 1.观念转变--身份确认 2.建设服从文化 奖惩并重 奖：快速 隆重 落实 变化 “过度理由效应” 惩：第一原则 惩上司 惩团队 暂 马谡 没有霹雳手段 难显菩萨心肠 --邓小平 不换思想 就换人。 --邓小平 裁员的三个要领： 1.不要制造大的意外 2.将羞辱感减到最小 3.团队竞争裁员 （二）服从，从自己开始 军队+学校+家庭 是！ 保证完成任务 练 习 “生产任务有没有信 心完成？” “本月的销售任务有没有信心完成？” “你部门的产品质量能达到标准吗？” “你部门的员工状态能调整到最好吗？” “能够处理好客户的投诉吗？” “YES”精神 好，没问题 练 习 “让我们一起工作吧！” “请暂停你手上的工作。” “请把文档1发过来。” “请把你办公室腾出来。” “请不要再讲更多的理由，行吗？” 先服从， 后指挥！ 建设感恩文化 感恩的心是心灵的动力是做人的美德 最感激的人是谁? 1 生你养你的父母 2）给你事业发展空间的衣食父母 福建龙岩遗腹子的故事/母亲心脏的故事 请感激伤害你的人，因为他磨练了你的意志！ 请感激欺骗你的人，因为他增长了你的见识！ 请感激抛弃你的人，因为他让你学会自立！ 请感激批评你的人，因为他让你成长！ 请感激你的竞争对手，因为他让你头脑清醒！ 请感激爱你和你爱的人，因为这是你的本份！ 感谢父母，给了你强健的身躯 感谢兄弟姐妹，给你爱与鼓励 感谢老师，带你走进知识的田园 感谢同学，给了你美好的友谊 感谢老板，给了你就业的机会 感谢同事，每天给你帮助与支持 凡事感谢，学会感谢，感谢一切使你成长的人； 感谢失败，因为他可以使你迈向成功； 感谢风浪，因为他可以洗礼人生的尘埃； 感谢障碍，因为障碍才能使人创造奇迹； 感谢成长，因为他使生命铺满精彩，写满美丽； 感谢帮助和鼓励，因为他给我更大的能力和勇气； 同时也感谢批判和挑战； 感谢他提醒我，努力前进和成功， 感谢一切帮助过我的人 ； 感谢国家，感谢公司，感谢老师， 感谢同事， 感谢父母„„ 总 结 共同的原景，明确的职业生涯规划 简单有效的执行流程 教育员工心态 不断训练提升工作能力 开放的沟通平台 永远的激励、鼓励 良性的竞争 不断完善评估考核体系 严格落实奖励，惩罚 优秀的主观魅力 企业文化构建 谢 谢！ 2.习 惯 激励２０种操作方法 激励２０种操作方法 精 神 物 质 制 度 领 导 准备度： 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力 与意愿程度 四类员工的“情景领导” 知识（曾经学过） 经历（曾经做过） 技能（正在执行的能力） 自信（能做） 承诺（将会做） 动机（想做） 能力 心态 执行力 高 中 中 低 R4 R3 R2 R1 能力好 心态好 能力好 心态不好 能力不好 心态好 能力不好 心态不好 低 高 关系行为 （支持的行为） 分享思想并 辅助被领导者 制定决策 充分授权 保持监控 解释你的决策并给 予对方陈述机会 提供明确的的说明 和密切的监管 能 力 好 心 态 好 能 力 好 心 态 不 好 能 力 不 好 心 态 好 能 力 不 好 心 态 不 好 R4 R3 R1 R2 下 属 准 备 度 工作行为（指导性行为） 风格3（高关系/低工作） +参与 +支持 +鼓励 +有份 +承诺 +使能力 +促进 +解决问题 风格2（高工作/高关系） +推销 +讲授 +导师 +说服 +劝说 +解释 +指导 +训练 -施舍 -卷入 -观察 -诱捕 -屈尊 -犹豫 -安慰 -迟延 -操纵 -盅惑 -欺骗 -理性 -说教 -辩护 -诱陷 -逼至困境 风格4（低关系/低工作） +授 权 +跟随 +观察 +留意 +监控 +分浅 +委托 +使能够 风格1（高关系/低关系） +告知 +设立 +指示 +组合 +组织 +指令 +通知 +指导 -放弃 -遗弃 -避免 -退缩 -倾卸 -忽视 -舍弃 -辞退 -苛求 -控制 -贬低 -喊叫 -批评 -烦恼 -专横 -强制 跟随着指导 管理着指导 +当领导风格适当的相配员工的准备度并且/或者 领导者有效的使用领导风格。 -当领导风格与员工的准备度不相配并且/或者 领导者不适当的使用领导风格。 S1 告知式 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容