城市商业银行员工绩效评估体系问题研究

第２７卷第４期　中州大学学报　２０１０年８月　Ｖ０１．２７　Ｎｏ．４　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＺＨＯＮＧＺＨＯＵ　ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ　Ａｕｇ．２０１０　城市商业银行员工绩效评估体系问题研究　严骏　（汉口银行，武汉４３００００）　摘要：以对城市商业银行绩效评估体系的现状分析为切入点，总结城市商业银行员工绩效评估中存在的普遍　问题，结合绩效评估基本理论，对如何建立一套合理的、符合城市商业银行组织结构和经营管理需要的员工绩效评　估体系进行了研究探讨。　关键词：城市商业银行；员工绩效；评估体系　中图分类号：Ｆ８３０．３３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—３７１５（２０１０）０４—００２３—０４　建立和完善符合现代商业银行要求的人力资源激励约　术部门和后勤服务部门；从性质上看，既有能给银行带来效　束机制，是必不可少的关键环节。员工绩效管理作为人力资　益的利润中心，又有只耗费资源和财力的成本中心。因此，　源激励约束机制的有机部分，是实施员工激励、提高工作绩　如何客观评价不同职能部门的贡献度，已成为现代商业银行　效的重要基础，员工绩效评估更是其中最重要的管理工具之　经营管理考评的重要内容。　一０　二是员工绩效（管理层对员工个人绩效的评价）。对商　一、城市商业银行绩效评估的概念及体系　业银行来说，如何对每个员工的业绩价值和贡献度进行评　（一）商业银行绩效评估的概念　价，并建立相应的激励约束机制已成为商业银行绩效评估的　商业银行绩效评估就是运用定量和定性的方法，借助系　主要内容。　统科学的评价指标，参照客观合理的评价标准，由商业银行　二、城市商业银行员工绩效评估体系的现状　的不同管理主体对不同管理客体的经营业绩、管理效果及管　现阶段，城市商业银行采取的绩效管理体系基本上是以　理水平进行科学、客观、公正的考核与评价，从而促进被评价　业绩为导向，以目标管理为基础，结果与过程评价相结合的　单位提升经营业绩和管理水平的一系列管理活动的总称。　全员绩效管理体系，这一体系基本上是以支行（部门）考核　（二）城市商业银行绩效评估体系的层次　为主的绩效管理模式，绩效评估办法多由总行针对一级支行　在组织结构的基础上，城市商业银行现行绩效评估体系　（部门）制定，员工绩效评估体系尚未完整建立。　主要包含两个层面。　（一）绩效评估的组织　１．纵向评价层面　现阶段，城市商业银行员工绩效评估体系突出表现为与　这个层面即组织绩效评估（分支机构绩效），是商业银　其组织结构相适应的“层次性”，其组织实施普遍采取“下管　行经营绩效评估的初始层面，一直而且永远是商业银行内部　一级”的作法，逐级进行。即由总行制订全行统一的一级支　绩效评估的核心层面。在这个层面，就城市商业银行而言，　行（部门）层面的绩效评估的制度、办法、规定和程序，然后　既有总行对一级支行的评价，也有一级支行对一线营业网点　由各一级支行（部门）管理者根据自身业务经营和管理实　的评价。　际，结合这些制度、办法、规定和程序，针对本支行的下辖网　２．横向评价层面　点和部门制订具体的实施细则。　一是部门绩效（管理层对不同部门的绩效评估）。这是　就员工绩效评估而言，城市商业银行大多以员工所在岗　横向评价层面的主要方面。无论是总行还是支行，出于经营　位的主要职责为基础，将员工划分为三个层次、七类人员进　管理的需要，均设有不同的职能部门。从职能上看，既有直　行考评，即一级（直属）支行正、副行长和总行部门正、副总　接面对客户的经营部门，又有为全行服务的业务管理部门，　经理；二级支行负责人、支行部门负责人；支行内勤人员、外　还有为全行业务发展和经营管理提供支持和保障的信息技　勤人员、柜面人员和总行部门干部员工。　收稿日期：２０１０—０４一ｏｌ　作者简介：严骏（１９６４一），男，湖北武汉人，硕士，汉口银行总行行长助理，营业部总经理，经济师。　・２３・　员工绩效评估的组织实施由总行负责对一级支行行长、　总行部门干部员工的考核，一级支行负责对支行干部员工的　考核。　（二）绩效评估的程序　绩效评估程序主要分为两个层次。　１．总行对一级支行（部门）的评估　评估对象为一级支行正、副行长，总行部门正、副总经　理。评估程序为：　（１）初评。根据总行目标考核委员会提供的各一级支　行和总行部门经营管理目标完成情况，人力资源部对各一级　支行正、副行长和总行部门初评业绩考核评分。　（２）总行行长室审定。人力资源部将一级支行正、副行　长和总行部门正、副总经理工作业绩考核结果报行长室审　定。　２．一级支行（总行部门）对员工的评估　评估对象为本单位员工。评估程序为：　（１）一级支行（总行部门）考评。一级支行（总行部门）　负责核实、汇总统计辖内各二级支行目标考核和行员个人业　绩考核结果。　（２）一级支行行长（总行部门负责人）审定。　三、城市商业银行员工绩效评估中存在的普遍问题　因外部和内部因素所限，城市商业银行一直存在组织战　略不明、岗位设置模糊、绩效指标单一等诸多不足，这也是导　致其长期沿用以支行（部门）为主体的部门绩效管理模式的　重要原因。这种部门绩效管理模式下的员工绩效评估仍存　在着许多不足，制约着城市商业银行人力资源激励约束机制　作用的充分发挥，主要表现在：　（一）缺乏合理的岗位分析，未制订明确的岗位绩效指　标　员工绩效评估体系的前提条件就是岗位界定、职责分工　和人员配备，即通常所说的“三定”工作（定岗、定责、定编）。　现阶段，在业务流程和组织结构未得到深入梳理的情况下，城　市商业银行的“三定”工作流于表面，岗位职责描述不详细、不　清晰，缺乏对具体职位性质、责任和行为的科学规范，没有明　确的职位描述和工作分析，存在职责交叉或遗漏。这导致年　终进行绩效评价时也就很难判断做到什么程度是基本达到本　职岗位的要求，做到什么程度是超出本职岗位的要求。　从城市商业银行的员工绩效评估体系来看，对于各支行　的业务人员，在一级支行内部比较容易制定统一的考核指标　来量化其业绩大小，确定收入报酬，而对于部分协作性较强　的一级支行部室、总行部门等绩效评判以定性为主的岗位人　员，则缺乏准确、规范的量化标准，且不同部门的员工之间业　绩状况很难加以比较。　（二）绩效指标以财务指标为主，片面扩大了财务指标　的评估作用　城市商业银行的员工绩效评估体系仅局限于财务指标　・２４・　的完善，没能建立包括财务指标、内部运营指标、客户指标和　员工发展指标等在内的完整的绩效指标体系，片面扩大了财　务指标的评估作用，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体　现和引导未来绩效。　（三）以对支行和部门的评价代替对员工的绩效评价，　个人考评与所在部门考评相互脱节　从实践看，城市商业银行对分支机构的考评较早实行，　考核体系也比较成熟，而对横向部门以及对员工的考核，起　步较晚，缺少客观、科学的方法和标准，考核体系还需进一步　完善。　（四）为考核而考核，缺乏员工绩效评估的反馈与分析　环节　一个有效的绩效评估要结合员工个人的发展规划及银　行总体的发展目标确定个人工作计划、目标，绩效结果的反　馈与分析是非常重要的一环。而城市商业银行现行员工评　估体系只是把考核结果作为利益分配的一种手段，不重视考　核结果的反馈与分析。此外，管理层往往很少与员工进行沟　通，对员工的绩效辅导几乎没有，容易造成员工对考核办法　的目的和作用知之甚少，对自己前一阶段的工作优点和不足　无从得知，员工工作效率和技能水平无法得以进一步提高。　（五）员工绩效评估过于依赖“经济手段”，缺乏深层激　励作用　绩效考核的首要目的是为了改进和提高员工的绩效，绩　效考核的成功与否很大程度上取决于绩效考核的结果如何　运用。绩效考核结果的用途主要体现在：用于薪酬的分配和　调整，用于职位的变动，作为员工培训与发展的依据，用于正　确处理员工内部关系，用于人力资源战略规划。而目前城市　商业银行对于员工考核结果的运用相对片面，只是简单地将　考核结果与被考核员工的收入直接挂钩，激励手段变成了单　纯的收入奖励，已明显呈现边际效用递减的趋势，无法从深　层次上发挥激励约束机制的作用。　四、城市商业银行员工绩效评估体系的改进设计　（一）做好员工绩效评估体系设计的准备工作　１．进行岗位分析　（１）确定一类专业岗位序列的绩效指标首先要能有效　地把握其绩效特征，而绩效特征的分析要涉及到岗位分析及　能力评价等方面的技术。岗位分析是运用系统性的方法收　集有效工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、　职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对　任职者的基本要求等。　岗位分析是绩效目标和绩效指标的主要来源，是建立绩　效评估体系的基础。通过岗位分析，一方面可以分析出岗位　任职者的一些主要任职资格，根据任职者的任职资格，可以　设计或选择各种选拔测评指标对员工进行考核；另一方面可　以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键　绩效指标可以进行绩效评估和管理。　（２）案例介绍　以某城市商业银行建立专业柜员岗位序列为例。由于　该行原有的营业网点柜面工作人员并未建立标准化的岗位　职责和工作流程，无法对柜面员工进行公正、客观的业绩评　价与绩效考核，并实施有效的激励机制，全面调动员工积极　性。因此，该行尝试建立专业柜员序列来解决以上问题，建　立统一的柜员评价体系，扩宽柜员职业发展空间，有效实现　竞争、激励和淘汰。进行专业柜员序列的建立时，根据岗位　调查的基本要求，过程如下：　第一步，确定岗位。在全行各网点进行柜面业务流程梳　理、岗位设置、工作分工（岗位职责）和劳动组合情况的调　查，在此基础上明确现存的柜面岗位设置、岗位名称和岗位　职责。例如，根据现阶段城市商业银行柜面业务流程，基本　可以将柜面工作岗位归纳整理为２１个岗位，并明确了各个　岗位的岗位职责。　第二步，确定岗位系列和岗位类型。该行根据实际情　况，并从加强内部风险控制，规范工作岗位的管理的角度，将　２１个柜面工作岗位划分为主要工作岗位和可兼任工作事　项。　在此基础上，通过对主要工作岗位和可兼任工作事项的　分析，将岗位整合确定了５类８个主要岗位类型：“现金临　柜”——出纳经办、出纳复核（出纳柜员）、储蓄柜员（现金柜　员）；“现金主管”——现金综合；“会计临柜”——会计经办、　会计复核；“会计综合”——会计综合；“柜面主管”——柜　面主管。　通过第一步和第二步的工作，柜面业务流程得到进一步　规范，岗位设置得到规范统一。　第三步，确定职位族并建立等级体系。　首先是确定职位族，按岗位性质将８个主要岗位类型划　分为现金类、会计类、综合类三个专业序列（职位族）；　其次是建立等级体系的基础。采用岗位价值评估工　具——海氏价值评估表，由支行行长、结算部负责人和柜面　主管三类人对柜面主要岗位的岗位价值进行评估。　最后，依据对全体柜面工作人员基于业务知识能力考　核、业务技能水平考核和学历、工作年限、定性评价等综合能　力的评价，对于每个专业序列确定了８个等级，由高到低分　别为专业一级柜员、专业二级柜员、一级柜员、二级柜员、三　级柜员、四级柜员、五级柜员和见习柜员。至此，专业柜员序　列得以初步建立。　２．确定关键绩效指标　（１）关键绩效指标概述　选择ＫＰＩ指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首　先明确组织的战略目标是什么，然后要明确组织成功的关键　因素是什么，也就是找出组织价值评估的重点，即“组织级　ＫＰＩ”。　其次，各专业岗位序列的主管部门需要依据组织级ＫＰＩ　建立“部门级ＫＰＩ”，并对相应部门的ＫＰＩ进行分解，确定相　关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实　现目标的工作流程，分解出各部门级的ＫＰＩ，以便确定评价　指标体系。　最后，各专业岗位序列主管部门再将ＫＰＩ进一步细分，　分解为更细的具体到本专业岗位序列员工的ＫＰＩ及不同等　级的业绩衡量指标。　（２）案例分析　以某城市商业银行公司客户经理序列为例，采用平衡记　分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ　Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ，ＢＳＣ）的方法来对关键绩效指标的　确定进行说明。平衡记分卡方法是一系列财务绩效衡量指　标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方　面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。　公司客户经理关键绩效指标表如下，见表１。　表１　公司客户经理ＢＳＣ关键绩效指标体系示意表　指标类别　战略目标　关键绩效指标　财务方面　纛　利用资金获利的军　推广量　以顾客为中心，　企业客户结算存款增量、　顾客方面　增加可获利顾客的数小企业贷款笔数　量和比重　新开立公司客户数量　内部业务方面　誊主曩营效率，促进经粪业结算资金行内封闭运　学习与成长方面　鬈　长　量　耄　薯　奖　（二）员工绩效评估的实施　１．确定评估管理者　员工绩效评价是商业银行人力资源激励约束机制的重　要管理工具，考核结果能否做到客观、公正，考核结果能否得　到正确运用，对商业银行的经营和管理会产生重大影响。城　市商业银行在建立了专业岗位序列后，员工绩效评估的职责　应主要由专业职能部门承担。因此，应在考评工作委员会下　按专业岗位序列设置员工考评工作办公室，分别由各专业职　能部门与人力资源部组成：共同负责员工绩效评价工作的具　体实施。其主要职责为，明确员工工作岗位和工作目标；制　定员工绩效考评办法，并适时修改；负责日常员工绩效考评；　公布考核结果，并奖惩兑现。　２．确定评估时间　员工绩效考评必须制度化，定期进行考评。考评实践　中，通常是按月考核，使员工及时了解自身的工作状况，同时　根据考核结果，实行员工收入的奖惩兑现，最大限度地激发　员工积极性。在基于岗位专业序列的员工绩效评估时，为加　强绩效评估的效果，对于不同岗位序列员工均应采用月度、　季度和年度的评估频度，从工作业绩、工作能力和工作表现　三个方面进行评估。　３．确定评估结果　根据前述时间安排，员工绩效评价结果的计算如下：　（１）按月考核时，主要考核员工的工作业绩，其绩效评　价结果为：　绩效评价结果＝工作业绩考核得分　每月考核员工工作业绩，使员工对其在团体中的工作情　・２５・　况有一个清醒的认识，便于及时发现不足，并采取相应措施　予以纠正。同时按月发放绩效工资，并根据年度考核结果实　施奖惩兑现，可以真正使绩效工资的分配起到鼓励先进、鞭　策后进的作用，从而使广大员工最大限度地发挥主观能动　性，挖掘个人潜能。　（２）按季度、年度考核时，全面考核员工的工作业绩、工　专业职能部门为主线，横向以各岗位专业序列员工所在单位　为辅线，进行双线反馈。　对不同岗位序列员工的绩效反馈方式可以采用不同的　形式，但其中最直接有效的是管理人员与员工的面谈。管理　人员与员工通过面谈，不仅可以准确地将绩效考核结果告之　员工，更重要的是可以共同探讨、研究制定出员工绩效的改　进方案。　２．员工绩效评估结果的应用　作能力和工作表现，按照规定的权重计算绩效评价结果，即：　绩效评价结果＝工作业绩得分ｘ权重＋工作能力得分　×权重＋工作表现得分×权重　（１）通过对所设计的绩效评估体系的组织实施，对于值　个人的最终评估结果还应根据不同岗位专业序列的性　质从工作业绩、工作能力和工作表现三个纬度，分别采用不　得肯定的绩效或行为，应加以正面的强化，鼓励员工继续保　持并发扬；对于必须纠正的绩效或行为，加以负强化，促进所　同的权重，反映在综合业绩、综合能力和综合表现三个方面。　希望行为的出现。因此，在基于岗位专业序列的员工绩效评　（三）员工绩效评估结果的反馈和应用　估体系中，必须建立相配套的、与绩效挂钩的、公平高效的员　１．绩效评估结果的反馈　工激励机制。而一个良好的激励制度应在奖励水平、奖励者　绩效反馈是员工绩效评估的最后一个环节，也是很重要　分布以及奖励方式等方面都有较好表现。　的一个环节。绩效评估的最终目的是改进员工的行为方式，　（２）城市商业银行员工主要激励方法及简要评价见表２　提高其业绩水平。只有建立畅通的反馈机制，绩效评估才能　所示。　较好地发挥作用。因此，评估初步结果出来以后，纵向应以　表２城市商业银行员工主要激励方法　激励方法　简要评价　总收入的１０％一２０％　总收入较高，员工收入稳定；激励工资平均为总收入的２０％，缺少激励性　薏　总收入的３０％１４０％　总收入能满足较低生活　舡收入较为梳激励工资能起到激励作用　总收入的５０％及以上　总收入不足日常开销，员工缺少安全感，但其有很强的激励作用　与关键绩效指标挂钩　奖励与关键绩效指标直接挂钩，多挣多得，清楚明了，但总体奖金水平较难掌握　皱　如何与绩效挂钩　按照绩效考核得分高低排序：一是按强制分布进行排名，这样既可控制奖金总额，　朋　按绩效得分排名　也能拉开档次，但由于个人奖金取决于整体水平因此透明度不高；二是按照自由分　布，个人绩效决定奖金，便于个人自行换算奖金，透明度高，但容易导致拉不开差距　上下浮动　对绩效优秀者提高基本工资，能有效奖励绩效突出者；对绩效差者降低基本工资　基本工资　作用明显，但容易造成工资差距较大　升职／降职　对绩效优异者升职，反之降职，能有效调动员工积极性，但易造成员工忽上忽下　藉　表扬／批评　表扬先进，批评落后，容易操作，但激励性不强　馨换岗／删　下岗　针对具体情况，进行换岗，甚至下岗，激励性较强，但员工安置困难　培训机会　对有潜力和进取心的员工给予培训机会，也是一种有效的激励，但受组织培训计划的限制，只能适用于一部分人　目前城市商业银行正处于由发展转向冲刺的关键时期，　大学出版社，２００１．　未来城市商业银行的发展需要银行管理者突破固有的思维　［５］戈瑞・约翰逊，凯文・斯科尔斯．公司战略教程［Ｍ］．北　模式，加强人力资源激励约束机制的制度体系建设，带动治　京：华夏出版社。１９９８．　理结构、组织架构和运行机制三大环节的改革探索。希望通　［６］斯蒂芬・Ｐ・罗宾斯．组织行为学［Ｍ］．北京：中国人民大　过本体系的设计有助于解决城市商业银行现行员工绩效评　学出版社，１９９７．　估体系中存在的问题，并对城市商业银行员工绩效评估的实　［７］理查德・Ｌ・达夫特．组织理论与设计精要［Ｍ］．北京：机　践有所裨益。　械工业出版社，２０００．　［８］理查德・威廉姆斯．组织绩效管理［Ｍ］．北京：清华大学　参考文献：　出版社．２００２．　［１］斯蒂芬・Ｐ・罗宾逊．管理学［Ｍ］．４版．北京：中国人民　［９］加里・Ｐ・莱瑟姆．绩效考评［Ｍ］．中国人民大学出版社，　大学出版社，１９９７．　２００２．　［２］加里・德斯勒．人力资源管理［Ｍ］．６版．北京：中国人民　［１０］布莱恩・贝克，马克・休斯理德，迪夫・乌里奇．人力资　大学出版社，２００２．　源计分卡［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００３．　［３］爱德华・拉齐尔．人事管理经济学［Ｍ］．北京：北京大学　出版社，２０００．　（责任编辑吕志远）　［４］詹姆斯・ｗ・沃克．人力资源战略［Ｍ］．北京：中国人民　・２６・