浅析企业并购及整合的风险管理措施

摘要：随着我国市场经济的深入发展，以及信息化和全球化进程的加快，产业结构更深层次的调整也随之展开。为了更有效地实现资源的优化配置，提高市场竞争力，很多企业选择了并购这一资本运作方式，来实现产业结构的调整升级。并购成功将会实现企业以较低成本完成快速扩张的目标，但并购成功的概率并不高，甚至低于失败的概率，这也就意味着企业在进行并购时风险与收益并存。 关键词：企业并购；整合；风险管理

企业并购并不是两个企业简单地加总，而是一个在战略、业务、人事、组织、文化、财务等方方面面都要进行整合的复杂过程，因此并购后的整合是非常关键的环节，其完成情况的好坏也在很大程度上决定着并购的成败。并购后的整合包括很多方面，其中重要的一个方面即为财务整合，财务整合是否成功基本上决定了企业并购目标是否能够实现。因此，对企业并购财务整合进行研究能够为企业在实际操作并购时提供一定的借鉴，降低并购风险，提高并购的成功率。 一.企业并购财务整合风险概述

随着企业并购的案例越来越多，近年来对企业并购的研究也在增加，而在进行研究前应对相关的理论有一定的了解。 1.1 并购风险的概念及产生原因

并购风险是指企业并购失败的可能性，并购失败具体可表现为企业并购目标未实现、企业由于并购导致市场价值下降或者管理成本上升。

并购风险的产生原因是多方面的，既包括在并购前的不尽职调查导致的信息不完全、未制定可行的并购整合计划，也包括在实施并购的过程中缺乏必要的沟通及组织、并购方式的选择不妥当等，还包括在并购后未进行有效整合、未制定新的发展战略等。

1.2 并购风险的种类及识别方法

按照并购风险发生的因素不同，并购风险可分为不同的种类，包括行业风险、信息风险、市场风险、法律风险、政府行为风险和财务风险。并购整合风险包括战略整合风险、管理制度整合风险、业务流程整合风险、人力资源整合风险、财务整合风险和文化整合风险。

并购风险的识别是指对并购过程中的每个环节、并购双方的态度、并购采用的方式、并购的行业环境和法律环境进行分析，从而达到在风险发生前夕或风险发生之初就能够敏锐觉察到风险的存在，并采取一定的行动以降低风险带来的损失。并购整合风险的识别过程包括了客观调查所有可能引发风险的事件的前因后果，并以此为基础进行系统分析及严格分类，最终对风险的严重程度做出评价。 1.3 财务整合风险内涵

财务整合是一个广义的概念，是指企业完成并购行为后，利用前期对并购双方财务管理体系了解和研究的结果，采取适当的措施将双方的财务系统进行糅合，以确保整合后的财务体系得以顺利运行。根据企业经营范围、规模以及并购的需求不同，财务整合的过程也无法用统一的模式和流程来进行总结，但是其基本原则和总体框架是一致的。首先应明确并购的目标，以此为根据制定整合计划，充分调动相关的人力资源组成高效的团队；其次在整合开始前对财务状况和风险情况进行了解，以此来确定财务整合的目标和具体流程，实施整合行动后还要对

整合后的状态进行控制。 1.4 财务整合风险的分类

如果对企业并购后的效果进行评价，财务整合风险可分为偿债能力风险、盈利能力风险、资源整合能力风险、发展能力风险、财务机制整合风险以及外部环境风险。

1.4.1 偿债能力风险

偿债能力反映的是企业用自身所有的资产偿还长短期债务的能力。企业并购活动需要大量的资金支持，一般来讲并购方在使用自有资金不能满足需求的情况下会选择债务融资，也就意味着并购后的企业偿债能力风险倍增。企业如果因为并购行为而背负了巨额债务，不仅需要在债务到期时支付本金，还要支付相应的利息，未来期间的大量现金流出会严重影响企业资金周转的速度，短期偿债能力必将受其影响，更有甚者会影响企业的持续经营能力。此外，债务的增加势必改变企业原有的资本结构，也将使资本成本随之升高，财务杠杆效应随之下降，对企业的盈利能力产生负面影响；企业并购后仍会产生较大的资金需求，将会更加加重企业的资金负担，一旦无法偿还到期负债还将威胁到企业的信用评价，收窄企业进一步融资的渠道，严重者甚至会导致企业资金链的断裂，威胁企业生存。 由此可见，企业并购后的直接财务风险即为偿债能力风险，一旦处理不善将会引发其他风险，连锁反应的发生会导致企业持续经营陷入困境。 1.4.2 盈利能力风险

企业完成并购后，是否能扩大产品的市场占有率，是否能保证企业资本的保值增值，是否能实现预期的投资收益，都存在一定的不确定性，也就带来了并购后的盈利能力风险。

通常并购方在选择被并购对象时非常看重双方在经营战略方面的互补，希望通过并购来达到提升市场竞争力的目标，但现实却可能会出现二者无法很好地融合的问题，如果在整合对方经营战略和核心资源时出现偏差，将会导致并购失败，影响企业的经营管理能力。

企业并购后需要整合营销渠道，但是很容易出现两种极端情况，一种是双方的营销渠道存在很多交叉和重复，如果整合过程中没有进行科学合理规划将会导致资源的浪费；一种是双方的营销渠道完全不同，整合的难度非常大而极易导致失败。此外，并购产生的营销人员和客户资源变动都会影响到企业的经营业绩，对盈利能力的提升产生不利影响。

通过并购生产能力从而产生规模经济、降低生产成本也是企业并购的一大目标，但是如果不能优化生产资源的配置就可能会发生不必要的浪费，生产成本随之上升，盈利能力下降。 1.4.3 资源整合风险

企业并购并不是简单地将并购双方的资产进行加总，而是希望通过资源优势互补来完成提高资源使用效益、实现规模经济等目的，但是如果企业在并购后的财务管理工作中发生失误，将会导致资源整合的预期效益得不到实现，也就产生了资源整合风险。

二.企业并购财务整合风险的现状及成因 2.1 企业并购财务整合风险的现状

我国企业并购财务整合风险主要体现在以下方面： 2.1.1 并购目标不清晰，财务整合无计划

随着市场经济的快速发展以及企业提升竞争力的需求，并购成为企业快速

扩张的首选。很多企业在并购决策做出前并没有进行详细的需求和可行性分析，并购目标并不清晰，并购后企业的定位也未作明确，存在盲目扩张、跟风的问题。战略目标未明晰的并购必然会影响并购后财务整合计划的制定，在实施财务整合时也带有很强的盲目性，尽管可能在一定时期内实现了并购的目的，但长久来看还存在很多的隐患。

财务整合的着手必须要有方向性的目标和详细的流程，而这些都建立在企业并购战略目标明晰的前提下，现实中有很多企业在制定财务整合计划时没有将企业的战略目标作为指引，极易造成财务整合偏离企业发展总目标、整合手段的选择偏重短期利益忽略长期利益的情形，对企业并购效果产生不利影响。企业在并购后的财务整合阶段如果缺乏周密的计划，就无法站在更宏观的位置对资源进行优化配置，用片面和孤立的视角分配、调用和整合资源，不利于将并购双方的资源进行高效融合，不利于提高整体资源的使用效率，使并购后的企业在资源利用方面陷入混乱状态，无法实现并购目标及财务整合目标。因此，并购后财务整合的成败取决于企业是否有一个清晰的并购目标和发展战略，是否能够制定一份合理可行、详细周密的财务整合计划。

2.1.2 财务整合缺乏整体性，管理水平有限

很多企业在并购后对双方进行财务整合时缺乏整体观念，既没有将财务整合与并购过程进行联系，也没有将财务整合与其他方面的整合联系起来，甚至在财务整合内部各要素之间都没有进行联系。大多数企业都认为企业并购的财务整合只需要在并购后进行，而没有将整合工作贯穿于并购行为始终。财务整合的效果不仅取决于并购后采取有效整合措施，还取决于在并购前对企业财务状况的调查了解、制定周密整合计划，这样才能保证将财务整合风险降到最低。部分企业在并购整合时忽略不同方面整合工作之间的关联，孤立地进行财务整合，使得一些整合措施由于得不到其他方面的支持配合而困难重重。在处理财务整合内部各因素之间关系方面，企业也存在侧重于某些因素而忽略其他因素的情况，使得财务处理与相关制度脱钩，财务规则和具体行为之间产生矛盾。

此外，由于企业并购是一项非常复杂的过程，财务整合常常会陷入一种非常混乱的状态，而且企业规模的迅速扩大使得企业内部组织机构更加复杂，对人才的需求也迅速增加，使得企业原有的管理能力无法适应整合的需要。如果财务整合与其他整合之间步调不一致且缺乏及时有效沟通，就无法产生足够高的整合管理能力，管理人才对新环境的适应需要一定时间，这就极易造成整合管理混乱，管理效果难以保障，整合风险随之提高。 2.2 企业并购财务整合风险的成因 2.2.1 财务整合风险的内因

财务整合风险的内因主要是并购双方在组织机构、管理制度等方面存在的差异。由于并购双方在财务机构设置、财务管理制度建设、会计核算方法选择等方面存在诸多差异，使得并购后企业实际实现的财务收益低于预期的可能性存在。而企业在并购后进行财务整合时，如果内部财务管理行为出现失误，在整合双方的资产、负债、收入、成本等方面没有按照协同效应最大化原则来实施，就会导致并购效应未达预期的结果。此外，如果并购企业组织内部的管理主体无意或有意制造财务失误，或者企业内控不完善导致监督不力，都会增大财务整合的风险。 2.2.2 财务整合风险的外因

财务整合风险的外因主要是企业并购外部环境的不确定，包括总体环境和具体环境。总体环境也就是宏观的外部环境，如经济景气程度、政治稳定性、法

律法规完善程度以及社会文化的发展程度，都可能给财务整合带来风险。具体的环境包括行业环境、投资者、供应商、客户等，这些方面的变化也会为并购财务整合带来不确定性。

三.企业并购财务整合风险的防范措施

财务整合是一个完整的过程，并购双方应以企业长远发展为战略目标，以已有的财务资源为基础，从以下几个方面着手防范财务整合风险： 3.1 优化财务经营战略

多数企业并购失败的原因在于企业管理层在并购前对市场需求的了解不足，为了达到扩大规模的目的而盲目进行并购。吸取失败的经验教训，在企业并购时首先要认真学习和了解先进的并购理论，充分调查研究并购双方的优劣势，制定切实可行的财务经营战略，发挥并购的互补作用。在并购完成后，企业还要迅速对双方的资源进行整合，整合前关键的步骤是对并购双方的财务进行审查和分析，一方面为并购后企业正常运行提供可行性分析，另一方面通过财务审查可以发现双方在财务管理上存在的问题，以此为基础进行财务整合便会更有针对性，有助于提高整合的效率。 3.2 优化资源配置

企业并购完成后，并购方应对被并购方的资产和负债进行鉴别、分拆、吸纳、剥离、组合等优化措施，盘活被并购方的资产，使组合后的资产能充分发挥协同效应，提高资产利用率，降低资本成本，从而提高企业的盈利能力。此外，还应通过优化被并购方的资本结构，调整债权比例，改善企业的资产负债率，这样也能大大增强企业的融资能力，降低财务风险。

整合被并购方的财务管理体系可以实现提升并购企业发展效率的目标，所以在并购完成后就应立即对被并购方的有形及无形资产进行优化组合，摒弃公司原有的不良资产和落后的发展策略，改进其发展结构，甚至可以利用债务融资的方式来置换被并购方的部分资产，将会大大降低并购后的财务整合风险，保证企业正常运转的同时还可提高企业的经济效益。 3.3 整合组织结构及机制

在企业并购开展初期，管理层就应将被并购方的发展战略列入考虑范围，进入并购程序后，不仅要将被并购方的产业结构作为并购目标，还需要根据实际需要整合双方的组织机构和机制。根据战略目标，并购企业应根据各职能部门之间的相互作用和投入的计划，来确定各职能部门的规模，并且通过整合来实现对不同部门的调节和协商，明确分配企业经营的各项职责和义务，实现不同部门的协调发展。在管理机制的整合方面，应做到与时俱进，充分利用现有的科学管理理论，并结合企业的实际情况，大胆创新，在最短的时间内实现企业经营和财务管理制度的匹配。

财务整合的成功离不开其他部门的配合，从生产环节直至销售环节都会影响到财务整合的效果，因此应加强与其他部门的沟通和联系，横向保证财务整合的顺利完成。从纵向来说，财务整合也要分层次进行，不能因盲目推行导致负面效应丛生，也不能由于太过保守而影响企业发展速度。 3.4 加强财务监管

企业并购后进行的财务整合是一项程序复杂、细枝末节的工作，涉及的事项繁多且琐碎，如果要顺利完成财务整合，企业应该加强过程中的监管，仔细盘查企业并购整个过程中所产生和涉及到的财务数据，并且充分掌握并购双方的资本规模和债务成本，以杜绝在并购完成后出现脱离企业掌控的财务数据。

并购完成后，企业应将各自先进的财务监管体系吸收到新的财务管理中来，完善并购企业的信息披露制度，通过增加信息披露范围来加强对其财务管理的监督，同时也有利于满足企业各方利益相关者的信息需求，进而获得他们的支持。企业还应建立严格的财务收支审核制度以及价格管理机制，防止乱支乱付和随意定价现象的发生。此外，企业在并购完成后可以引入预算管理理念，建立完善的预算管理系统，将会有效地控制并购企业在整合期内的财务风险。 3.5 加强外部沟通

企业并购不仅是企业自身的事务，其整个过程都会涉及到不同的外部人员，因此，加强与企业外部相关方的联系，将会减少企业在财务整合过程中的障碍，更顺利地完成并购财务整合。企业的财务管理既会涉及内部也会涉及外部，在企业并购时应更加注重企业内部的环境与外部的大环境之间的协调。企业的外部环境中包含很多主体，如政府部门、银行等，与这些主体之间保持良好的沟通，将有利于并购企业的人员安置、资产转移和债权转出等工作的顺利开展。但是沟通也应维持在合适的范围内，既要保持一定联系也不能过于依赖，否则难以适应市场经济的大环境。 结束语

我国市场经济起步较晚，但发展速度非常迅猛，因此也出现了相应的规章制度未跟上步伐的现象，在很多方面存在漏洞。而且我国的国情和社会发展模式较为特殊，使得企业在日常经营过程中不仅要考虑经济因素还要考虑其他许多因素，因此，企业在并购后进行财务整合时需要全面了解和认识客观环境和具体情况，并根据所了解的情况制定一个切实可行的整合计划，确定整合范围及所涉及的各项整合要素，对其中错综复杂的关系进行梳理，加强互相之间的配合，做到有条不紊。需要注意的是，财务整合是一个复杂而漫长的过程，并不能操之过急，避免盲目推行。财务整合是一个完整的过程，进行时要兼顾不同的模块和协调性，还要注意防范整合过程中出现的风险，及时对整合的效果进行客观评价，通过反馈的信息来不断完善整合的相关措施。

作者简介：敖琴（1984.10-），女，重庆市奉节县人，2007年本科毕业于东北大学资源与土木工程学院环境工程转移，现居苏州，在职研究生专业是企业管理； 谷向向（1982.10-），男，安徽省含山县人，2005年本科毕业于安徽大学数学系，现居苏州，在职研究生专业是企业管理。