梯级电站调度机构生产组织管理体系创新

梯级电站调度机构生产组织管理体系创新

Paper contest winners & Based management论文 文/中国长江电力股份有限公司 林显 李娟

大赛获奖论文 基础管理

三

峡水利枢纽梯级调度通信中心(以下简称“三峡梯调通信中心”)是长江电力梯级电站运行

管理的综合调度及水文气象服务机构。

2002年，三峡梯调通信中心成立，承担三峡、葛洲坝梯级电站水库调度、电力生产运行调度、水资源分析及水文气象服务、调度自动化系统和电力通信系统管理维护等工作。

经过数年部门机构的整合。2012年，三峡梯调通信中心设立成都调控中心，负责金沙江溪洛渡、向家坝梯级电站的综合调度管理，同年接管金沙江水文气象中心，业务从三峡区域开始延伸到金沙江下游区域。中心本部（宜昌区域）设立了7个内设部门，成都调控中心（成都区域）按照全建制的机构设置，内设5个部门，形成了“两个中心、两个区域”的管理架构。

管理创新要求的提出

实际生产运作过程中，三峡梯调通信中心生产管理体系呈现以下特点：

在组织结构上，三峡梯调通信中心形成宜昌区域和成都区域两个区域管理格局。成都调控中心5个部门在成都区域独立开展管理和生产业务。

生产管理业务模式上，三峡梯调通信中心在中心本部和成都调控中心分设生产管理职能部门，两个生产管理职能部门按照统一管理、分区负责的原则开展生产管理、专业技术管理、电力技术及运行方式业务工作。

在生产组织架构上，各区域相对独立的管理模式，及三峡梯调通信中心多区域分散管理的现状，纵向的专业工作和横向的区域管理交叉较多，界面不清晰，管理工作开展不顺畅，不能有效的开展全中心统一生产管理工作。两个中心、两个区域的管理架构，导致生产系统的重复建设，缺乏统筹规划，难以形成生产信息的共享机制，不可避免的造成系统建设冗余和资源浪费，生产系统的投资回报率低。

在生产管理模式上，中心本部与区域中心生产管理职

430 | 电力企业管理创新论文集（2018）

能部门职责不够清晰，各区域生产管理职能部门采用各自的生产管理标准和流程，导致管理标准和流程不统一、不规范，成功的生产管理经验和方法不能高效的在各区域进行推广，不能快速的提高生产效益，也增加了管理成本。对外业务联系方面，难以构建高效顺畅的沟通协调机制及与梯级电站科学规范的业务流程，沟通协调力度欠缺。

2017年，随着乌东德、白鹤滩梯级电站工程建设的推进，三峡梯调通信中心开始了昆明调控中心筹建工作，负责乌东德、白鹤滩梯级电站的综合调度管理，使得业务覆盖区域更多，涉及专业技术面更广，新的业务形势下，对三峡梯调通信中心生产管理提出了更高的要求：

生产管理工作要创新管理组织架构和模式，实现全中心跨区域的统一集中管理。

生产体系组织架构和管理模式应与流域水资源统一管理、调控一体化推进、电力市场改革以及昆明调控中心筹建相适应，需要通过加强生产技术管理，对外满足与电网、防总等调度机构的沟通协调，应对未来电力市场改革带来的挑战。

受到流域化、多电站、跨区域管理的要求，生产技术管理的统一管理模式还需要进一步深化加强，对内要理清与各部门之间、各专业之间的主要业务和流程，明确职责定位，从生产业务和审批流程入手，优化内部管控机制、提升管理水平。

跨区域统一集中管理的生产组织管理体系

管理创新思路

建立新的生产组织架构，以制度建设和强化执行为主线，按照最有利于满足业务需求和创造价值的方式设计组织和配置资源。

创新生产管理模式，确立了专业统筹、区域统筹、职能统筹，全中心的统一集中管理的生产管理原则，通过统一管理，分区域、分专业负责，从而快速实现管理的精细化。

梳理并再造生产管理流程，识别核心生产技术业务，减少和剔除冗余的业务和流程，明确关键业务的流程，

B

论文大赛获奖论文 基础管理

Paper contest winners & Based management界定关键业务的协作界面，确保业务管理流程顺畅高效运转。

新生产组织架构建立

2017年三峡梯调通信中心开展人事制度改革，通过实施新“三定”方案，实现了梯级电站统一调度、专业技术统一管理，建立了“水电合一”的调度值班模式以及跨区域管理的电力生产组织架构。

三峡梯调通信中心在新“三定”方案实施的同时，随着昆明调控中心筹建工作的推进，建立了新的生产和管理格局，形成了1个中心本部、2个区域中心（成都调控中心、昆明调控中心）、10个部门。中心本部与区域中心的管理按照统一管理，分区域、分专业负责的原则开展，基本呈现了宜昌、成都、昆明3个地理区域、10个工作地点的流域梯级联合统一调度的管理格局。

新的管理格局以水资源管理集中统一、专业技术管理集中统一、“水电合一”集中值班以及跨区域管理与专业融合等核心能力建设的需要，以建成国际一流的流域调度中心为发展目标，使原来由中心本部和成都调控中心两个独立生产管理的模式，在增加昆明调控中心管理职能后转变为以本部为中心加两个区域的“一体两翼”集中管理模式，打破了原有各区域独立管理，人员无法流通，上升通道受阻的状态，形成以促进三峡梯调通信中心发展为目的，组织机构改革为动力，实现提高核心竞争力为前提的良好局面，全面推进跨区域统一集中管理。

生产管理模式创新

为建立适应流域水资源综合效益最大化、调控一体化、电力市场改革及昆明调控机构筹建等战略发展需要的，与外部沟通联系相协调的，具有核心能力的流域梯级调度通信机构，三峡梯调通信中心对生产管理模式进行了改革优化，撤销了以往区域相对独立的生产管理职能部门。中心本部成立了生产管理和安全监察合属办公的部门——生产管理部（安全监察部），负责三峡梯调通信中心生产组织协调，实行跨区域统一、集中管理，职责转变为生产管理和专业技术管理。

生产管理流程再造

针对识别核心生产技术业务，减少和剔除冗余的业务和流程，明确关键业务的流程，界定关键业务的协作界面，三峡梯调通信中心以跨区域统一集中管理的生产体系为基础，进行了生产管理流程再造。生产管理流程的再造结合对生产管理过程中的活动、研究活动的决策方式和活动中的各种管理关系的分析，设计出可实施的生产管理流程模型。按照模型建立可执行、实施生产管理流程，并通过试行收集实际运行中存在的问题，加以优化完善。

应用成果

三峡梯调通信中心跨区域统一集中管理的生产体系的优化实施，控制了管理风险，厘清了部门职责，明确了分工协作，保证了各项生产管理业务有序、高效开展，各业务岗位人员按流程标准工作，工作质量持续得到保障。

跨区域统一集中管理前，宜昌区域定员动态值保持在219人左右，成都区域定员88人，两地定员合计307人。通过跨区域统一集中管理生产管理体系的优化，在满足原有业务的基础上，同时增加乌东德、白鹤滩电站电力生产筹建的需求，三峡梯调通信中心总定员287人。

若按原生产管理体系，要满足生产需求，需要定员：7169.5万KW/14.82万KW/人≈484人，而生产管理体系优化后三峡梯调通信中心实际定员仅为287人。按行业人均全口径费用（包括薪酬、保险和办公经费在内）10万元/(人·年)计算，每年可节省人员支出约1970万元。

结语

在流域化、多电站、跨区域管理的要求下，为实现职能统筹、专业统筹、区域统筹的目标，三峡梯调通信中心分析了原有生产体系存在的不足，创新性的提出并优化跨区域统一集中管理的生产体系。作为国内大型的跨区域流域调度控制中心，三峡梯调通信中心跨区域生产管理体系的成功实践提升了企业在行业中的影响力，为同行电力企业提供了可借鉴的管理方法。

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