张 阳3 邓华北3
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罗 进3
(3复旦大学管理学院 上海 200437)(33河海大学国际工商学院 南京 210098)内容提要 战略管理是一门年轻而又丰富多彩的学科,它的发展过程及其特征受到了学术界与实业界的广泛重视。本文从战略思维、战略者、战略选择、战略实施、战略分析、战略资源、战略基础、战略结构系统和战略变革等九个方面作了尝试性讨论。同时也借鉴HenryMintzberg等人的学派划分法对战略管理理论流派作了述评。
关键词 战略管理 发展 述评
战略管理自本世纪70年代成为一门独立的学科以来,至今流派纷呈,发展迅猛。综观其发展历程,得出如下特征。
一、战略管理思维模式可分为“一次成形型(deliberate)”“、渐进型(emergent)”两大类
战略思维在方法上有定量与定性之分,而在战略形成的思维模式上则分为“一次成形型”与“渐进型”两大类。其主要区别在于对整体与部分关注点的不同。前者认为先有一个整体性的战略而后逐步分解成各个步骤加以实施;后者则强调首先应注重一个个具体的部分,而后自然形成一个完整的战略。前者强调战略过程中的控制,确保管理意图的实施。典型的如企业家精神学派,在该学派中战略存在于具有前瞻性思想的领导者的头脑里,是组织长期的动向,是关于组织未来的远见卓识,组织的主要任务就是去领会、贯彻这种高瞻远瞩的远见。后者则把战略认作是一个迭代的过程,学习学派经常强调的“干中学”就是典型例证。
二、战略者(Strategist)由少变多,并有由上层往中、下层扩散的趋势
在战略管理理论中,有很长一段时期,组织的战略者被很自然地认为就是组织的领导者。直到现在,组织的最高领导人(如CEO)仍被认为是最重要、最易于辨认出的战略者。但自90年代初开始,战略者群体化倾向十分明显。认知学派中的社会构架主义者(SocialConstructionist)指出“战略不依赖于个人眼光与信仰,而
(GeorgeBateson,1992)。学习学派将战略者甚至组织化、是群体动力(GroupDynamics)的结果”大众化了,提
出“人人都要学习,人人都是战略者”的思想。权力学派则认定战略者就是权力的使用者或谈判桌周围的与会者。在文化学派中由于历史、先例等既定的东西受到强调,因而其战略者较为模糊,被虚拟化、背景化了。环境学派是所有战略管理理论流派中唯一一个把战略者外部化的派别,它认为战略是对某种环境作出的反应,所以环境学派中的战略者不是别人正是环境本身。组织中的人只是要读懂环境,并使组织作出合适的调整。
伴随着战略者由少变多、由群体到组织这样一种发展脉络,战略者不再仅指最高管理层以及少数位于权力中心附近的工具型技术人员或参谋人员。从认知学派起,中层甚至基层管理人员的智慧与作用也受到重
(James视。在未来的商业组织中,新技术将促进网络型组织结构的诞生,并使决策“尽可能由低层作出”Champy&NitinNohria,1998)。分权、决策基层化是使企业在竞争中保持高度灵活性的普遍手段。
三、伴随着对环境由消极接受到积极影响的转变,战略选择也由被动型向主动型转变,战略实施由制订实施分离型日益向两者同步型转化
战略长期以来就有被动于环境的倾向,安索夫就曾将组织称为ESO,即为环境服务的机构。但随着企业
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规模的扩大以及战略所能调动的资源和人们智慧与经验的增加,而且后者的速度远超过了环境复杂化的速度,人们开始不满足仅仅做一名“环境接受者(environmenttaker)”,战略管理理论由此开始了主动分析环境并试图影响和引导环境变化的尝试。虽然战略理论家们仍旧承认“战略处在动态变化的环境中,更易受到环境
(Clark,1984)。因素的作用”,但是同时更强调“战略在一定程度上能够控制或改变其环境状况”
(1998)一书中说战略可以通过其所在组织特定结构基础上的功能行费洪平在《中国企业组织战略行为》
为而引起环境条件的改变。学习学派中的“学习型组织”、定位学派中出现的“战略联盟”、文化学派中的“文化冲突”等这些组织结构网络化倾向进一步淡化了组织与环境之间的界限。
由于专业化分工的结果,先制订后实施的顺序在战略过程中非常明显,这种情况带来许多问题,如:(1)组织刚性化;(2)制订与实施之间没有充分的信息双向交流,易产生“战略漂移”现象;(3)实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程之中,许多能形成更好战略的想法和主意不能广泛有效地被搜集和利用起来;(4)伴随着制订/实施分离的是两部分人员的分离,这不利于培养新的战略者,也不利于已有战略者产生新思维;(5)对于及时广泛和有针对性的战略微调(王方华、吕巍称之为“连续脉冲式的
[战略]推进和转移”,1998)也非常不利。制订与实施的分离从认知学派开始逐渐走向模糊,原因在于基于这两者之间的信息反馈稠密起来。并且,随着战略者范围的扩散以及由高层向中低层人员延伸,战略的制订者与战略的实施者呈现出交叉甚至融
(JamesBrianQuinn,1980),而学习的主合的态势。比如在学习学派中“,战略的制订只能是一个学习的过程”
体是组织中的成员,贯彻实施这种学习结果的仍是同样这些成员,这必然使得“战略的制订与实施之间的界限
(PeterSenge,1990),在时间上也趋向同步。逐渐模糊”
制订与实施的融合也有组织结构上的原因。随着控制技术的不断发展和战略管理实践的变迁,企业组织结构逐渐向网络型过渡(PeterDrucker,1988;王方华、吕巍、刘翼生,1998)。Hakansson&Snehota(1989)说“现代企业无论在广度,尤其在深度上极大地拓展了它们相互之间的关系,因此一个网络正在形成,……组织不再孤立地运作了,而是在与他人或其它组织稠密复杂的互动网中运行”。这种企业内部组织结构与外部联系的网络化真正缩短了战略过程中制订与实施的距离,结构上推动了制订/实施两者的同步。
四、战略支撑点由硬到软,这在分析工具、战略资源、战略结构系统等方面有明显体现
首先,分析工具由粗入精,大大丰富,战略管理借鉴的学科范围日见广泛。在“前战略管理时代”,用于战略分析的工具是简单化和个人化的,大多数时候领导者的眼光和胆识代替了工具性的分析,直接得出战略的输出结果。第一个广为应用的战略分析工具是SWOT分析法(TheassessmentofStrengthsandWeaknessesof
theOrganizationinLightoftheOpportunitiesandThreatsinitsEnvironment),时至今日,人们几乎在战略分析的
每一个具体领域都建立或借鉴了新的日益精密的方法。最常见的有:(1)情景计划法(ScenarioPlanning);(2)波士顿矩阵(theBostonMatrix);(3)经验曲线(theExperienceCurve);(4)PIMS法(ProfitImpactofMarket
Strategies);(5)生命周期分析(LifeCycles);(6)价值链(Va1ueChain),等等。此外,战略管理还借鉴了许多其
他学科的分析方法,如风险分析、获利性分析、成本收益分析来自于投资经济学;决策树法、层次分析法(AHP)来自于决策学;活性系统分析模型(VSM)来自于组织结构学;博奕论最初是用来分析美苏两个超级大国之间的“核恐怖均衡”的,后经经济学引入战略管理领域;等等。这些分析工具清晰地呈由点到面、由局部到全部、由非正式的个人经验到正式的结构化操作,由偏重于硬管理方面(外部环境、内部资源)到更多地注重软管理方面(企业文化、群体价值观、人员激励、无形资产等)的趋势。工具的精密化与全面化标志着战略管理理论的成熟与延伸。战略管理理论各学派越到后来其所引用的分析工具越广泛,其中配置学派甚至将前九个学派本身也加以工具化了而加以引用,使自己成了“理论的理论”。近年来,正式化、严格化的分析由于受到对战略管理柔性(或弹性)方面的要求,又出现了与非正式化融合的倾向。战略者个人的直觉、判断力、洞察力、远见、经验与专业技术人员的计算、硬数据及数字化模型一样,都被认为是战略分析工具中不可缺乏的部分。
工具的广泛性既是战略管理涉及借鉴其它学科的原因,又是其结果。设计、计划、定位三个学派也许只运用了数学、组织行为学等有限几门学科的知识;企业家精神学派则使与领袖、个人英雄主义有关的学科与哲学
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信条进入了战略管理领域;认知学派多倚重于认知心理学;学习学派提出了“组织能力动力学”;权力学派引人了政治学;文化学派则使文化概念成为战略管理中一个重要的软因素;环境学派又引入了“权变理论”与“人口生态学”观点;等等。这种由少到多的学科交融是战略管理理论在更大范围内借鉴其它学科的明证。
其次,战略资源由狭窄到宽泛,由重有形到重无形,由重“物本”到重“人本”。相应地,核心战略优势的确认也逐渐由物质性因素向精神性因素转化,无形资源被认为比有形资源更能有效地成为战略优势的来源与支撑点,物本战略逐步向人本战略转化。
传统的战略资源在很大程度上仍局限于土地、劳动力、资本和技术四要素,其中尤以资本倍受重视。随着战略管理理论的发展,可为战略所用的资源越来越丰富起来,并逐渐无形化、精神化了。下面是一些新的战略资源,括号内是这些资源被最初确认和应用的学派:远见(企业家精神学派);直觉、判断、洞察力(认知学派);显性知识和隐性知识(学习学派);权力与控制手段(权力学派);团队精神、企业文化(文化学派);来自于组织外部的控制、情境压力(环境学派);平稳的变化(配置状态)与突变(转化状态)[配置学派]。另外,信息也成为各学派颇为重视的战略资源。
核心战略优势必须满足四个条件:稀缺性、有价值、不可模仿和不可替代。今天,任何有形的、物质的资源形式都越来越难以满足上述四个条件,而无形的、精神的资源形式(如商誉、企业文化/组织文化、CEO的个人魅力等)却日益成为核心优势的重要来源。由此,战略管理也由原来的偏重硬管理转而关注管理中软因素的一面。在时间上出现越迟的学派倾向于越早地关注管理软因素,这与战略管理的战略思维定性化回归、分析形式非正式化回归以及资源的无形化趋势恐怕不无联系,与战略选择积极化、战略实施中对主观因素的重视、战略内容科学与艺术成分的更多结合和战略系统的有机化也是密切相关的。
在很长一段时期内,企业对制度、体制、程序、条令、惯例等结构化、控制性因素有着巨大的偏好和依赖。这种物本战略管理由于日本企业的成功、文化学派的兴起而遭到怀疑和转化。时至今日,越来越多的学者和实际工作人员都认识到人的因素的重要性,十分注重满足人的需要、调动人的积极性,即走向人本战略管理层面。逐步由物本战略管理的“控制人”为特征转变到人本战略管理的“激励人”为主要内容。
第三,战略结构系统由“前战略时代”的有机型迅速转化到机械型,目前又呈现出回归有机型的势头。处
(Singleproprietorship),简单明了的企业组织结构形式完全于前战略时代的企业绝大多数属于“单一业主制”
是以业主或其家庭为中心构建而成的,这些小企业具有异常的灵活性和自我调适能力,其战略结构系统(或这种系统的雏型)可以说是有机的,曾在东西方社会中占主导经济形式之一的手工业工场便是很好的例证(芮明杰,1997),但是到了第一个战略学派———设计学派正式形成的时候,世界上所有的大型企业的战略结构系统都已经机械化了,即确定了明确的职责界限,设立了精确的工作程序,建立了严密森严的等级制度,组织功能的结构化现象比比皆是,各种各样的控制链、命令链建立并完善起来。从小的有机型结构系统进化到大的机械型结构系统无疑是战略结构系统的第一次现代化。这种系统“尽管保证了控制和顺从,但也约束了(人的)
(克里斯托弗・创造性和主动性”A・巴特勒、苏曼特拉・高沙,1995)。ABB公司董事长兼业务经理珀西・巴涅维
克认为“这种形式只能让雇员发挥他们工作能力的5%～10%”。由于战略管理面对着更多的复杂性与不确定性,承担了更多的责任与目标,这种机械型的战略结构系统越来越不能适应人本战略管理中“激励人”的要求,处于这种结构系统下的组织也越来越难以迅速适应环境的变化无常。更有效的战略管理需要更具有支持性的战略结构系统,对机械型结构的改造成为必然趋势。
战略管理理论界在90年代初开始兴起一股“再造”、“学习”、“组织创新”、“协作战略”以及“网络化组织”的风潮。先是1990年PeterM.Senge《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》的出版,接着Michael
Hammer和JameChampy于1994年出版了《公司再造》一书,这些著作都认为机械型结构最根本的症结在于
片段式和局部式的思考方式及由此产生的行动(迭代型的),造成了一大批患“大企业症”的组织。为此必须根据信息社会的要求彻底改造企业的本质。战略结构系统的第二次现代化,即机械型战略结构系统向有机型的
(1997)一书中说“转变与回归开始了。芮明杰在《管理创新》:现代企业的组织机构正在向有机化方向发展。
有机的组织结构是指类似一个生命有机体,可以自动、及时地对外界环境作出反应,而且可能适应迅速变化的
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经营环境。”有机型战略结构系统给企业带来的是高灵活性、高适应性和高自治性,组织活动的体系不再是基于固定的岗位责任之上,而是基于灵活的工作安排之上。对于新的有机型战略结构系统,学术界目前仍处于探索期,不同的学者专家有不同的提法,彼德・德鲁克将这种系统称为“以信息为基础的组织”或“信息组织”
(1988),罗莎贝丝・(1989),加拿大组织管理专家StaffordBeer(1989)的莫斯・坝特则将其称为“后企业化组织”(ViableSystem),他并且建立了一个(VSM)。提法是“活性系统”“活性系统模型”
五、战略变革的速度由慢变快,范围由点至面,性质由表层到根本,影响变革的因素由稀少到稠密
(理查变革从来就是战略管理中的一个中心话题,但早期的企业由于其内外环境的清晰与“界限内变化”
德・帕斯卡尔语,指可预测性强的变化、质变范围内的量变)使战略变革没有必要也没有动力变得有多快。但由于企业外部环境、企业内部资源和组织追求的目标的变化,战略变革的速度加快了。对于外部环境,安索夫时期尚形容其为“湍流”,而到了1995年,Champy&Nohria两教授已经在用“步入加速变化的风暴”这样的词了。这种外部环境的疾速与不连续变动、内在资源配置的复杂化,为战略的变革开创了宽广的空间(芮明杰,
1997)。同时,现代企业追求的目标与承担的责任也越来越多,比如为社区提供稳定与就业、给残疾人以更多
的帮助等,这使战略变革不仅速度加快,跳跃性更大,而且涉及的范围也比以前大大扩展。这样,原来那种渐进的、局部的、界限内的变革模式越来越难以适应新情况。《商业周刊》评出的1990年十大管理思想家早在当年就说“:改造的核心就是一种不继续走老路的思想观念———找出并打破以前最基础的企业经营思想的陈旧模式”,因而战略变革“要推翻重来”。《日本企业管理艺术》的两位作者理查德・帕斯卡和安东尼・阿索斯在
1993年也提醒说“,那种锦上添花式的改革对今天的公司来说已经不够了”“,……改革计划只治标不治本。
这些公司不需要改进自己,他们需要重新创造自我”。虽然并不是每一次战略变革都必须是根本性的,但社会正在步入与以前完全不同的时代中去,这种跨越将迫使战略管理也相应地作出巨大的调整。
战略管理既是一门科学又是一门艺术,因而它的发展也同时是在科学与艺术两个领域内延伸与展开的。
(StrategicManagementforCompeti2F.W.Gluck,S.P.Kanfmen&A.S.Walleck在《抢占竞争优势的战略管理》tiveAdvantage1980)一文中将战略管理的进化划分为四个阶段,即基本财务规划→基于预测的规划→外向型
规划→战略管理。可以看出,阶段间的每一次演化都是战略管理有效性的提高和力量的增强,相信这种演化还将继续进行下去。参考文献
11HenryMintzberg,BruceAhlstrand,JosephLampel,StrategySafari,Simon&SchusterPublishingInc.,1998. 21王方华、吕巍《企业战略管理》:,复旦大学出版社1997年版。 31芮明杰《管理创新》:,上海译文出版社1997年版。
41GerryJohnson,KevanScholes,“ExploringCorporateStrategy”,PrenticeHall,1998. 51[美]谭劲松、[中]张扬《战略管理》:,中国水利出版社1998年版。 61JamesChampy,NitinNohria,《管理的变革》,经济日报出版社1998年版。 71“StrategicManagementJournal”,U.S.A.,1985-1999. 81“AcademyofManagementJournal”,U.S.A.,1985-1999. 91“HarvardBusinessReview”,U.S.A.,1990-1999. 101“AcademyofManagementReview”,U.S.A.,1988-1999. 111“CaliforniaManagementReview”,U.S.A.,1990-1999.
作者简介:张阳,1960年生,复旦大学管理学院博士生;邓华北,1974年生,河海大学国际工商学院硕士研究生;罗进,1963年生,复旦大学管理学院博士生。
〔责任编辑:承璞〕
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