战略对企业发展的重要意义

战略对企业发展的重要性

战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中,企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。

竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。

而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考,才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药.

一、战略重点随时代而调整

宝来证券公司（案例1—1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的变化与趋势,及时调整其经营战略的结果。

自1988年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。1990年，宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争（环境特性）,增加了承销部与自营部，从经纪商扩充为综合券商（在总体战略上的多角化）.1994年起,由于感到必须及早创造产品差异性，于是通过了自行研究,以及与学术界的合作，在台湾政策开发之前,即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度的增加），因此在1997年台湾对金融商品

开放以后,得以最快的速度推出各种权证(竞争优势时机的掌握）.

近年来,有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力(协同的发挥）,快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策）,使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的发展（环境趋势),宝来证券又开始在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。

宝来证券公司的案例，说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加\"、“竞争优势----时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施,就是处理这些环境冲击的最重要手段。

二、能力与战略相互为用

中华汽车公司（案例2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提）是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。

中华汽车公司将经营范围专注于台湾时，由于市场规模小,许多研发工作其实并不值得由自己来执行（战略要素3-4：垂直整合与规模经济），然而，因为经营者有战略企图心，加上当局产业政策的鼓励，于是持续投入研发，并积极向海外母厂争取技术转移，多年来逐渐发展出相当水准的技术能力。而这些技术能力，加上生产线的管理能力与管理效率，就成为中华汽车公司到大陆寻找新机会的基础。

理想状态下，我们希望每一企业在每一发展阶段，都应配合未来战略的需要，培植实力,利用现有战略布局，提升能力，再以这些能力为基础，开拓更广阔的战略空间，这就是所谓能力与战略相互为用的意思。当然，在个别的产业的不同阶段,究竟应集中力量发展那些实力或能力，也是重要的战略选择。事实上，在台湾的汽车业中，可以很清楚的的看出，由于规模不足，使经营者在技术方面不得不高度依赖海外母厂,此为一般通病，若能及早在技术自主性上积极努力，未来可以发展的潜在机会也就愈多，战略的弹性也愈大。

湾过去汽车制造商为数不少，大多数后来逐渐退出，原因固然很多，但未能在尚有利润的时期,集中力量发展未来所需的各种技术与管理能力，应是这些汽车制造厂未能继续经营的主要原因之一。

三、作业层面问题的根源在战略

许多作业层面或职能场面的管理问题,其实都源自战略层面。反过来说，战略层面的错误或矛盾，必然会造成作业层面的问题与困难。

“欣大计算机公司”（隐名，案例5—1）也有类似的经验。原本主要是从事信息系统整合业务的欣大计算机公司,在为当局机构进行交通智能卡项目时，初期认为“安全机制功能\"的研发应该自己来做，以增加自身的附加价值，并借以积累经验。但由于技术能力的限制，出现了技术上的瓶颈，因而严重延误了项目的进度，后来改变做法，将这部分的工作外包给外界有经验的经营者，才顺利克服这个困难。这也是对“条件前提”的误判造成“垂直整合程度”上的失策。换句话说，在整体价值链上,哪些工作应该自己做,哪些工作应该外包给别人，是重要的战略选择。象欣大计算机公司的例子，如果发现项目进度不如理想，而只希望在项目管理程序或研发人员的效率上着手改善是不够的，因为问题的关键是在战略层面的“自制——外包”决策，也就是所谓的得“垂直整合程度”的问题。大家都知道

组织应该追随战略，而许多组织层面上发生的问题，其背后的原因是目前战略已经于过去不同或已逐渐调整,是的原有的组织不再适用。欣大计算机公司的工作计算机业务就是一例.公司原来主要业务室系统整合，为了掌握新兴机会,于是进入工业计算机产业初期规模尚小,原有的职能式组织尚能应付新业务的需要，但后来由于业务扩充、订单量增加,使研发、生产、业务等单位之间的协调日益困难，甚至产生了摩擦。解决之道不在沟通技巧或组织文化的改善，而是在组织结构上将工业计算机业务独立出来（划入另一关系企业）。也就是说，该公司由于业务快速成长，早总体战略的“事业划分方式上应该有所改变，却微机室改变，因为行程了各种组织现象与问题。