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1.前言
工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”，具体来说就是把职工担任的特定职务的内容加以分析，清晰界定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并且明确界定操作人员在履行该职责时应当具备的技术、知识、能力与责任，也就是对某一职位工作的内容以及有关因素做全面的有系统、有组织的描写或者记载。工作分析的结果提供了与工作本身要求有关的信息。、
中国组织的现代人力资源管理起步较晚,还处于非常不完善的阶段,相比于发达国家尚有较大差距。因此对于人力资源管理工作分析的研究,尤其是对工作分析这样的基础性工作的研究具有非常重要的理论和实践意义。由于中国国情，企业类型众多，各企业经营情况又会有所不同，为了使此次国内工作分析不高高在上脱离实际，我们选择以财务总监工作分析为例，在实例的基础上进行分析。 2.财务总监工作分析 2.1工作描述 职位名称：财务总监 所在部门：公司总部 直接上级：执行总裁
直接下级：财务部经理、法律事务部经理 内部沟通：公司总部其他总监
外部沟通：企业主管单位的财务部门，物价局、银行、国资局、税务局、财政厅、经贸委等单位、关联企业的财务部门
财务总监职位概要：主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 2.2行业职务素质模型分析
特征词 系统的思维能力 战略规划能力 领导能力 创新能力 沟通能力 培养他人 团队合作精神 理性稳健 发现问题的能力 人脉关系的把握 社会资源的利用 表达能力 协调能力 数字敏感性 客观公正 丰富的实践经验 缜密的书面表达能力 学习能力 重要程度平均数 6.48 6.51 6.26 5.64 6.07 5.65 5.88 5.88 5.94 5.46 5.44 5.06 5.60 5.75 5.75 6.10 5.29 5.56 标准差 0.79 0.75 0.89 1.03 1.37 0.94 1.09 0.98 0.93 1.14 1.03 1.31 1.11 0.99 0.99 0.85 1.21 1.01 组织能力 敬业精神 分析思考能力 变通能力 变革推动的能力 前瞻能力 5.53 5.82 6.46 0.98 0.92 1.33 1.96 1.05 1.11 1.22 1.29 0.93 1 0.98 0.81 1.09 1.12 0.92 0.95 1 1.05 0.77 0.91 1.07 5.48 5.82 5.32 5.83 5.68 5.49 5.97 5.46 6.17 6.36 6.27 6.19 5.34 5.76 5.84 5.91 5.56 CPA等专业素养 解决问题的能力 感召力和影响力 自我驱动 承受较大压力 请报、资讯的收集能力 具有扎实的专业理论基础 熟悉经济环境、财税法规 遵守职业道德准则 政策领悟能力 奉献精神 全局观念 制度构建 业务支持 合理授权下属 通过素质词条的平均排序，可将行业财务总监素质能力划分为：业务能力、影响力、责任感、战略谋划、分析与概念思维能力、自我驱动、沟通能力、团队领导与管理能力这八类。
2.1.1业务能力战 责任心 影响力 分析与业务能力： 业务能力对于上市公司财务总监这个职位非常的重要,在某种程度上应该是个概略自我念业务知识 思必要条件,这方面与其它高管人员有较大区别。根据研究结果,业务能力这个特征因子谋维驱动 可以被分为三个层次 团队领导与管理沟通能力 第一层次为基本的专业能力,具体表现如下具有扎实的专业基础熟悉经济环境、财、税等法规遵守职业道德的准则政策领悟力高。
第二层次为业务成熟度,即丰富的业务经验,具体表现如下有过年以上的上市公司财务工作经历,其中应该至少有三年以上的中级财务管理的经验并在业内具有一定的影响力和权威性最好主持过上市公司的上市运作、重组、资本运作、风险投资等重大财务活动。
第三层次为业务支持,即能够积极、主动地利用专业理论和经验为企业的决策、风险监控及经营管理等提供科学的依据,具体表现如下参与企业战略规划,为经营、投资决策提供必要的财务信息,保证宏观决策的科学性。 力
对于决策权有限的财务总监人员来说,影响力的重要性更是不言而喻。本研究发现,对于上市公司的财务总监人员而言,影响力是仅次于业务能力之后的因子特征。上市公司财务总监人员由于历史的原因及其在企业中所处的位置决定着他的决策权是有限的。他既要影响团队成员支持、拥护他的管理与领导,又要争取的支持、其它部门老总的配合才能顺利推动工作或者达成目标。要顺利完成一项工作任务或者要达
成某种既定目标,上市公司财务总监人员必须赢得、其他分管副总或其他相关人员的认可和支持,因此,他要能影响他人自愿接受自己的观点和想法、影响并不是自己下属的人自愿配合自己的工作、能做出努力影响政策的制定、能采取积极措施争取对自己工作的支持,并且能在有反对意见的时候陈述有说服力的观点说服他人改变立场。 2.1.3责任心
在纷繁复杂的经济环境中,财务总监在为企业盈利提供理性决策依据时,必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作,这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥,左右企业决策的正确和错误,增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须敬业,必须有奉献精神。 2.1.4战略谋划
战略谋划这一特征因子要求财务总监不仅是充当高级管理层的助手和参谋,而是要成为企业战略决策层的重要组成部分,以一种真正的战略伙伴关系与企业的首席执行官一起制定企业发展战略,为企业的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持,并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。具体表现第一,对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。财务总监的作用还在于应成为公司在市场上的触角,并对市场变化和政府调控的影响非常机敏。第二,财务总监作为价值管理的设计者,因该具备战略性的思维,善于利用财务分析技术对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策第三,为实现价值目标和风险控制,财务总监要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活动进行监督、检查。
2.1.5分析与概念思维能力
具有很强分析思维能力的财务总监能够将各种现象分解成若干组成部分,再对每一部分进行仔细研究。他们能够发现造成某个问题的多个原因,一一加以评估,然后制定计划找出最要的原因,并实施这一计划。他们能够从手头信息中察觉存在差异、差距和不一致之处。作为企业的财务总监,应根据财务部门掌握的财务会计信息,综合分析研究企业经营管理中存在问题,找出薄弱环节,提出改进措施,供决策层参考,此外还应对国际、国内经济环境、资本市场变化反应灵敏,及时扑捉信息,为企业决策提供支持。 2.1.6自我驱动
具有自我驱动能力的财务总监不会一开始就把自己定位于一个“账房先生”,他会主动、积极地去扮演自己角色,把国外最先进的管理方法在公司进行大胆实践,并且相信自己有能力胜任新环境下的工作。特别是在我国,财务总监的职责和地位处在一个关键的转型时期,此时,更应该敢于挑战自我,坚信有能力克服困难,达到目的。信息的能力。 2.1.7沟通能力
研究表明,上市公司面临着越来越复杂的经济环境,并且投资、融资渠道正逐步多样化,上市公司的财务总监也因此从财务监控与信息加工中部分解脱出来,来加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通,以及内部经营层的互动,成为企业内外沟通的桥梁。财务总监必须与股东、董事会沟通,理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持,与之建立起良好的信任关系财务总监须与CEO及其他高层管理人员沟通,以准确把握经营层的经营意图,并将公司的经营战略或目标转换成可计量的财务、非财务标准。作为公司最高财务管理人员须要坦率与下属交流信息,互相建立信任,听取各方意见,集思广益寻找最佳解决问题的办法,同时也能激发下属的工作积极性,提高工作效率。
2.1.8团队领导与管理
作为企业最高财务行政长官必须具备出色的团队管理与领导能力,研究结果也表明了这一点。由于财务总监在企业中扮演着承上启下的中流砒柱角色,因此,建立、管理和领导一个高效的团队对财务总监人员取得出色的绩效来说非常重要。
作为一个出色的财务总监,还应认可并感激下属的工作贡献,从而赢得下属的鼎力支持和拥护为了建立高效的团队,必须整合整个团队的力量,确保团队的有效配合。
要成为一个出色的财务总监,不仅要注意自己的工作和能力的发展,更重要的一点是要培养他人研究表明,“培养他人”这一点是为大部分管理者所忽略或者都欠缺的能力,是大部分管理人员的领导能力中最弱项。除了给员工提供晋升机会或奋斗目标外,优秀的管理人员还会很注重在工作中培养下属的能力。这样做不仅能够激励员工尽最大的努力地出色工作,而且还能为企业培养优秀的财务总监接班人。 2.2财务总监工作职责内容
（1）利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；
（2）建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；
（3）制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；
（4）对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；
（5）筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；
（6）主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；
（7）协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； （8）参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；
（9）审核财务报表，提交财务管理工作报告；完成总经理临时交办的其他任务。 2.3财务总监任职资格
（1）教育背景：会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
（2）培训经历：接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。
（3）经验：8年以上跨国企业或大型企业财务管理工作经验。
（4）技能技巧：具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；参与过较大投资项目的分析、论证和决策；熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；良好的口头及书面表达能力。
（5）态度：工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维；具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；具有较强的工作热情和责任感。 2.4财务总监工作条件
工作场所：公司总部办公室。 环境状况：舒适。
危险性：基本无危险，无职业病危险。 2.5财务总监在企业中的地位和作用
财务总监制是顺应时代潮流而产生的一种财务监督机制，正确认识和理解财务总监制，是财务总监制得以良好运行的基础和保障，也是实际工作的客观要求。
（1）财务总监，既是企业的监督者，又是企业财务管理的领导者企业的领导核心是董事会，财务总监通常是董事会成员，是财务管理部门的最高财务官，负责领导企业的财务工作，对董事会负责，对股东负责，接受董事会的指导和监督，代表董事会对管理层实施财务监控，同时，又是企业经营管理层中的重要的一员，是企业的“第二把手”，肩负着对企业财务工作的领导和监控工作。
（2）财务总监的职责，决定了其在企业中的地位与作用。财务总监一般是企业董事会中相关委员会的主任或主要成员，如财务委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会等，同时CFO又是企业经营层中重要的一员，其基本职责主要是领导企业财务人员实现企业财务目标，并参与企业战略领导，使股东财富最大化，概括为财务管理和财务监督两个方面。 3.当前我国工作分析现状 3.1工作分析的内容
根据上述对财务总监的工作分析，可以发现我国的工作分析内容是以工作内容、工作职责、任职资格为主，包含工作条件（环境）、组织关系、薪酬福利等。 3.2工作分析的模式
此次所选财务总监案例中是以人员导向型的工作分析，以岗位的任职者为研究对象,通过对工作执行者的研究,间接的去了解岗位工作的各种信息。除此之外，还有两类模式，一类把研究的重点放在工作的各项职责和任务信息的分析上,这种以岗位工作本身为重点的工作分析称为岗位工作导向型工作分析；另一类分析模式是以产品或服务的生产流程为导向,以生产的各个环节的研究为切入点对工作进行分析,称为过程导向型工作分析。 3.3工作分析方法
自上世纪美国心理学家麦克利兰提出素质模型，已过去了40余年，随着全球化趋势进一步加强，中外经济、学术交流愈发频繁，素质模型在我国的使用正形成流行的趋势，尤其在工作分析领域。
传统的工作分析注重岗位工作各方面信息的明确,是一种以岗位为核心的分析方法。然而现代组织面临复杂多变的环境与日益激烈的市场竞争,原有的岗位工作分析缺乏应对组织变化的能力,已经不能够满足现代组织的要求。所以基于胜任力的工作分析应运而生,有别于传统的以岗位为导向的工作分析,是一种以人为导向的工作分析。这种先进的工作分析方式以组织的胜任力模型为基础,通过分析确定组织优秀员工应该具有的关键价值和核心能力,并研究组织面临的各种机遇与挑战,将岗位工作的任职资格与组织战略要求的核心竞争力有机的结合起来,能够强调现代组织管理倡导的创新与学习能力。使得工作分析的结果能够应对不断变化的组织环境和组织自身的变化。
此次财务总监的工作分析就以素质模型为主要的分析手段。建立能力素质模型有多种方法,包括专家小组、行为事件访谈、量表调查、观察法等。在完成素质模型的构建后，工作岗位对任职者的能力要求便十分清晰，接下来再进行工作环境、工作职责、组织关系等的分析。 3.4当前我国工作分析中存在的问题 3.4.1素质模型的使用可能带来的问题
（1）随着信息技术的飞速发展，信息传递范围的增广与速度增快，网络上存在着很多各式各样的已经做好的工作分析和建立好的素质模型，目前很多公司在做工作分析时，尤其是分析过程中素质模型建立时，直接照搬其他公司的成果。对于已有的信息，借鉴并没有什么问题，但是在进行工作分析和素质模型建立时需要结合公司具体情况，否则会严重影响公司的绩效甚至是公司正常的运转。
（2）在进行素质模型的建立时，素质之间存在概念重复或概念模糊，能力概念易出现过多难以进行切实有效的界定和分析的情况。在这种情况下，工作分析的有效性就受到了破坏。
（3）素质模型关注的重点是任职者对工作的胜任，而在实际情况中，能不能胜任与适不适合并不总是一致的，在员工自身价值观、家庭状况、生理心理状态等众多因素的影响下，可能会出现偏差。 3.4.2其它问题
（1）工作分析未和公司战略匹配。我国工作分析的发展时间不长，很多公司的工作分析依然在起步阶段，不成熟不完善，传统工作分析的缺陷之一就是对于变化的适应性差,一次优秀的传统工作分析也只能做到准确分析组织现有的工作信息,一旦组织岗位工作的情况发生了变化,就需要对变化的部分进行修改或者重新分析,如果修改的不够及时就会影响到组织的其他人力资源管理工作的正常进行。即使修改及时,也会耗费组织的资源,增加组织的管理成本。
（2）进行工作分析时，企业固步自封。传统的工作分析信息获取途径主要是在组织内部,然而随着经济全球化的影响,某个地区内的经济变化可能会迅速波及到世界的每个角落。因此组织面临的环境瞬息万变,如果还是只看到组织自身的情况,而忽视了外部的变化,那么无疑会增加组织面临的风险,不久的将来就可能在日益激烈的竞争中被淘汰。
（3）在进行工作信息的调查时，可能会出现障碍如被调查者的敷衍、不配合，公司管理层的不理解，调查者自身的工作态度问题。 3.5工作分析中出现的问题的解决措施
3.5.1将招聘、培训、薪酬管理等人力资源管理部分与工作分析有机结合
将工作分析贯穿于招聘、培训、薪酬福利设置的过程，会使工作分析的建立与实施更加实用、有效。任职资格的明确，将决定公司招聘什么样的人才。素质模型的建立将使公司的培训更有目的性，从而为人才的储备奠定基础。薪酬福利设置本身必然离不开工作分析。
当人力资源工作各部分与工作分析相结合时，匹配公司战略就不再是一件难以实现的目标。公司战略在进行工作分析前就需要被关注，但是这只是一个宏观的把握。宏观战略必然会在细分的工作中体现，联系战略进行工作分析就需要与人力资源其他工作相结合。
3.5.2任命专业人员进行工作分析
当企业在进行工作分析时，人力资源部门选派人员应当保证足够的专业度，从事工作分析的人员足够专业，工作分析过程中才能最大程度地避免一些问题的发生。
工作分析是否与与公司战略相匹配，工作分析的信息来源渠道是否过于狭窄，素质模型建立的过程中，素质的概念设置是否合理，模型是否实用、有效。我们不妨把这些问题视为判断从事工作分析的人员的专业程度的一个标准。专业的人员，在工作分析的过程中，对可能发生问题的敏感度，和认知度都会较普通人员高，因而任命专业的人员进行工作分析能最大程度地避免问题的发生。 3.5.3公司人力资源部门应与其他层级保持良好的沟通
工作分析时的信息收集，障碍和阻力不仅会来自公司基层，也会来自公司管理层。除人力资源部门外的其他公司部门成员，由于相关方面知识水平的局限，对工作分析可能不是很理解，在这种情况下人力资源部应做好沟通工作，让上层、管理层明白工作分析的好处和必要性，还要向基层解释工作分析的原因消除不信任。良好的沟通是消除障碍的重要保证。 3.5.4进行工作分析可考虑新技术和新设备
传统工作分析所有的工作都是由人力完成的,使得工作分析的工作量较大,项目周期较长,成本也较高。而随着科学技术的不断发展,越来越多的新技术、新设备可以应用到人力资源管理活动中来,不但能够提高效率还能够获得好的效果。计算机与网络日益普及,工作分析的过程中,项目组可以与组织通过互联网进行交流,组织内部可以通过内部局域网进行联系。对于出差的员工可以进行远程视频通话,完成工作分析访谈。工作分析问卷可以通过组织内部局域网邮件发放和回收,可以减少问卷的打印和送递时间,并且减少打印的成本。在工作分析访谈的过程中,访谈记录在书记员笔记的基础上,还可以配备录音笔等录音设备进行录音,在访谈结束后将录音与笔记对照,完善访谈记录。
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