建筑业企业结构调整与转型之管见

建筑业企业结构调整与转型之管见

姜

摘

要

军

武汉430071）

（中国铁建十一局集团有限公司

”、“科技投入少、通过对中国大型国有建筑业企业“大而不强、产高利低缺乏核心竞争能力”等现实状况

的分析，提出了大型国有建筑业企业要实现转变经济发展方式及企业可持续发展所应进行的结构调整与转型的思考与建议。关键词

建筑企业

F426．9

结构调整

发展方式

B

4539（2012）02-0054-04文章编号1009-中图分类号

文献标识码

PerspectiveonRestructuringandTransformationofConstructionEnterprise

JiangJun

（ChinaRailway11thBureauGroupCo．Ltd．，Wuhan430071，China）

AbstractThispaperputforwardsthethoughtandsuggestionsonstructuraladjustmentandtransformationofthewayof

economicdevelopmentoflargestateownedconstructionenterprisestoachievetorealizesustainabledevelopmentinlightoftheanalysisofthestatusquoof“largebutnotstrong，highoutputbutlowprofit”and“fewtechnologicalinputandlackofcorecompetitiveness”concerningchineselargestateownedconstructionenterprises．Keywords

constructionenterprise；structuraladjustment；wayofdevelopment

2008年由美国次贷危机所引发的全球金融危机，至今对世界经济仍产生着巨大影响。这次危机从表面上看是对经济增长速度对我国经济的冲击，

的冲击，但实质上是对我国经济发展方式的冲击。我国改革开放30余年来，特别是最近10年，国内生到2010年GDP总产总值（GDP）平均增幅10．39%，

额已位居世界第二、达到5．88万亿美元，经济取得了高速的增长。但增长的背后却是经济结构不合理、资源环境牺牲代价过大等现实问题，暴露出我发展不协调、发展速度与质量国产业结构不合理、

效益不统一等经济发展存在的深层次矛盾与问题，给我们再次敲响了警钟。

开放20余年的实践，借鉴国外发达国家的发展经适应新的发展要求，与时俱进，提出了科学发验，

展观的重大战略思想。2007年胡锦涛总书记在党的十七大报告中提出：“科学发展观，第一要义是核心是以人为本，基本要求是全面协调可持发展，

。根据这一指导思想，续，根本方法是统筹兼顾”报告又进一步指出：“实现未来经济发展目标，关键要在加快转变经济发展方式、完善社会主义市要大力推进经济场经济体制方面取得重大进展，

结构战略性调整，更加注重提高自主创新能力、提高节能环保水平、提高经济整体素质和国际竞争力，全面推进资源节约型、环境友好型社会的建。科学发展观重大战略思想的提出和党中央设”

完善市场经济体制的要关于转变经济发展方式、

求，促使包括中国大型国有建筑业企业在内的所有社会经济团体必须积极行动起来，结合自身实

1

1．1

大型国有建筑业企业现状

历史背景

进入“十一五”后，党中央认真总结我国改革

收稿日期：2011

0930

54

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际，认真研究企业转型发展的战略定位和措施方以自身的转型发展促进国家经济全面协调可法，

持续的发展。1．2

企业现状

要使一个组织进行变革与转型，就必须了解其现状。中国大型国有建筑业企业目前现状是什么呢？或者说制约中国大型国有建筑业企业可持续发展的主要问题有哪些呢？根据笔者从事国内大型国有建筑企业二十余年的实践总结来说，认为主要有以下三个突出问题。

（1）大而不强，产高利低。无论是居世界500强或是中国500强的中国大型国有建筑业企业，在营业收入、员工数量方面都体量巨大，但实现利人均营业收入、人均利润水平与世界同类型企润、

业相比差距甚大。以2010年“世界500强企业”中同属“工程与建筑行业”公司为例：中国公司上榜位次最高的中国铁建股份有限公司（以下简称中国铁建），位居133位，上榜的营业收入为520亿美元、实现利润9．6亿美元、公司人数214562人；国外公司上榜位次最高的是法国万喜集团（VINCI），位居162位，上榜的营业收入为443．8亿美元、实现利润22．2亿美元、公司人数164057人。中国铁建营业收入是法国万喜的近1．2倍，实现利润只有法国万喜的43．2%，人均利润只有法国万喜的33．1%。

（2）海外份额比重小，低端业务比重大。中国大型国有建筑业企业营业收入的70%～90%都是来自国内，一些企业甚至100%来自国内，且低端的工程承包业务营业收入占其全部营业收入平均在80%以上，高端的咨询、管理、投资、运营等比重较小；而居世界500强的国外建筑业企业其海外营业收入占总收入基本在30%以上，高端业务比重也较大。仍以中国铁建与法国万喜为例：2009年中国铁建海外营业收入占总收入的8．2%、工程承包业务营业收入占总收入的91．4%，而法国万喜海外营业收入占总收入的37．9%、工程承包业

务营业收入占总收入只有40．6%。这种差距直接导致了中国建筑业企业内部竞争激烈、创利水平低。

（3）科技投入少，缺乏核心竞争能力。中国大型国有建筑业企业普遍存在不重视科技研发，研发投入严重不足的现象。加之国有企业官本位思想，稍有业绩的专业技术人员都转行从政，造成科技带头人严重缺乏，研发团队、企业技术核心竞争力难以形成。据资料显示：2008年中国企业的研发投入仅占企业销售总收入的0．84%，即使是中国500强企业，其研发投入平均也只有1．32%，与经济合作与发展组织（OECD）国家平均3．2%的水平差距较大。

上述状况的存在，严重制约了中国大型国有建企业产业结构亟需调整、筑业企业的进一步发展，企业经济增长方式亟待转变。

2

2．1

企业结构调整与转型之路

深化体制改革，促成设计、施工一体化中国国内基建领域传统的“四分天下”的条块

即建设管理、设计、施工、监理分别由不同的模式，

市场主体来承担的模式，导致了本属基建一体的四当然这种分离一定程度上对建设个环节人为分离，

项目的投资、质量、安全和工期的控制是有利的，但由于相互间缺乏有机的统一，特别是设计、施工二者的分离，很难实现项目设计方案的最优化。近年来，在工程建设领域审计中暴露出，国家重点项目超投资现象极为普遍也较为严重，究其原因常见的就是设计变更所引起的投资追加。当然产生设计变更有设计自身的因素，如勘察设计不够完善、设计方案未经优化审核等，但大多数的设计变更却是设备相脱离，使施工不因设计方案与现实的工艺、

具有可操作性而造成。打破条块分割，促成设计、施工一体化，在目前国际建筑市场通行的工程总承EPC（交钥匙工程）模式中已成为惯例，包模式、我们要走向国际市场，与国际接轨，同时也是为了改革

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自身建筑市场体制，必须促成设计、施工机构一体化。2．2

学会国内、国际市场两条腿走路

“走出去”，学会国内、国际市场两条腿走路，既是经济全球化深入发展和对外开放不断深化的客观要求，也是建筑业企业面临国内建筑市场异常激烈的竞争做出的必然选择。特别是随着国家经济增长方式政策的调整，即由投资、出口拉动向消费、投资、出口协调拉动，投资领域的基建规模压缩成为必然趋势，这对从事基本建设领域的企业影响很大，企业若要保持持续发展的态势就要另辟新径，义无反顾地走向海外、到世界的海洋中去搏击风“走出去”浪。企业要充分利用的诸如银行信贷、外政策性保险、出口退税等国家优惠政策，探汇管理、

索适应海外项目开拓管理的模式与机制，克服海外，人才短缺的“瓶颈”结合企业自身实际，选准重点区域、重点项目，奋力开拓海外市场，努力提高海外市场份额的比重，优化国内、国际两个市场的结构比例。2．3

从劳动密集型向技术密集型转换

建筑业本身由于行业的特点决定了它必须是劳动密集型的，这种状况现阶段来说是很难改变的，但作为从事建筑业的企业由于主业定位的不同，建筑业企业中有技术密集型的如咨询公司、设计院、监理公司，有劳动密集型的如劳务公司、小型建筑公司，有两者混合型的（中国大部分建筑企业属此种类型）。对于混合型的建筑业企业，由于其运行是管理层和作业层互动的结果，可以通过管理模式创新、人才高端化引进、科技创新、专利技术的研发、大型工装化水平提升等综合手段，将低端作业层从企业自身剥离出来，走咨询、管理、服务等高端效益型道路，向技术密集型企业转换。目前，铁路建设系统倡导的“架子队管理模式”就是一种很好的管理模式创新实例。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，要求以建筑业企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管56

负责计划管理、技术控制、材料供应、理与监控层，

验工计价、质量检验、安全生产等主要管理工作，以劳务企业的劳务人员和与用工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为作业层进行施工生产。这种模式有助于建筑企业将劳逐步向技术密集型企业务作业层从自身剥离，转换。2．4

延伸企业产业链，走多元化发展之路BOT等随着市场经济的发展与变化，采用BT、BOT无方式运作的基本建设项目越来越多。BT、论哪种方式，都要求建筑业企业要向行业的上游或上、下游领域同时延伸产业链，要有雄厚的资金实力，畅通的投融资渠道，甚至是熟练的运营管理平台。建筑业企业应该积极审慎地拓展资本运营领域，同时致力于运营维护模式的探索、运营管理能力的培养、运营装备的投入与加强，形成产业链条的闭合，提升企业市场竞争力。在延伸产业链的同时，也可考虑带动相关多元化产业：一是利用企业自身大宗物资集中招标采购的平台，做好工程物资采购服务、物流仓储管理服务和物流运输积极开展物流贸易。二是以工程所需的构服务，

件器具加工、混凝土制品、扣件和道岔生产、施工大力推动工业产品制装备制造等现有业为基础，

造上台阶。三是利用许多建筑业企业拥有众多大型土石方施工设备的先天优势，积极参与矿山剥离、填海造地等项目的施工，积极稳妥涉足新领域，为企业发展寻找新的经济增长点。在这方面，中国铁建及其下属的企业都以实际行动在积极探索与实践。中国铁建近年来先后参与了如重庆鱼洞大桥、京承高速公路二期、昆明二环等诸多项目BT、BOT运作，；中国尝试以“小投入撬动大市场”铁建下属的中铁十一局集团在施工装备制造方面，规划投入6亿元，打造汉江重科装备制造基地，基地全部建成后可生产铁路工程机械、矿山开采机械、起重机械、大型非标装备等六大类40多种产品，以提升工业板块比重，优化产业结构。目

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前已完成了汉江重科装备制造基地一期的建成投产。2．5

努力实现低碳化发展

研究表明，建筑能耗、工业能耗、交通能耗是并“能耗大户”，列我国三大同时建筑行业及相关领域能源消耗所产生的二氧化碳约占全球二氧化碳总排放量的1/3，造成了70%的温室效应。由此可见，解决建筑领域的低碳问题是实现我国低碳经济发展的关键。建筑业企业走低碳发展的路子，本质上也是自挖潜力、降低能耗、效益增长的内在要求，主要可以采取的途径和措施：一是自觉主动使用低碳降低原材料、环保新材料；二是改进创新技术工艺，

周转材料的消耗；三是加强设备管理、注重设备保养，降低设备能耗和二氧化碳排放；四是推广“四化”作业，即确保施工的专业化、机械化、工厂化、信息化水平的落实与提高，以现代化的作业方式确保低碳化生产模式的实现。

化氛围内才可能最大程度地得到广大员工的支持也只有广大员工的支持与参与才可能顺与参与，

利地实施与推动，并达到预期的目的和取得良好的实效。企业文化支撑是处理好企业改革、发展与稳定三者关系的基础和润滑剂，是企业结构调整与转型的原动力。3．2动力

民族若要兴旺、国家若要强盛，是离不开人才精英这个基础和根本。对于企业来说也是如此。企业提高管理水平，参与国际竞争，离不开一支对国际商务、国际法律、国际工程管理精通的优秀企业家和经营管理人才队伍；企业提高专业水平，搞增强创新能力，也离不开一支专业技好科技研发，

术人才队伍和高技能人才队伍；企业优化产业结构，促进产业优化升级和转型，打造百年老店，更是离不开一支勇于进取、创先争优的开拓型管理，和技术人才队伍。“多士成大业，群贤济弘绩”企业的结构调整与转型，只有以厚实的人才队伍为根基和支撑，才会行稳至远，才会有源源不断的远动力。3．3

科技创新能力支撑是企业结构调整与转型的企业无论是从劳动密集型向技术密集型转换还是走出国门、走向海外，无论是产业链向上下游延伸还是发展低碳经济，都离不开企业的研发和科

企业文化在企业中的地位应是最为重要的，它是企业核心价值的体现与描述。一个好的企业文化自然包涵发展、创新、追求卓越这些基本的理念和价值取向，它会促使企业自发地去变革、去调整、去适应；同样，一个好的企业文化可以真正使，外化于行”它全体员工对文化的认同“内化于心、

会让员工“心”甘情愿而非“薪”甘情愿地理解、支持、参与到企业的改革中去，共谋企业的发展、共创企业美好的未来。企业的结构调整与转型是企业改革的重要组成部分，它只有在良好的企业文

技创新能力的提升，离不开由此而形成的核心竞争力。党的十七大报告指出：“提高自主创新能力，建设创新型国家，这是国家发展战略的核心，是提”高综合国力的关键。企业也是如此，我们必须克服建筑业企业普遍存在的研发、创新能力不足这，一现实“木桶短板”加大科技研发经费投入、加强与科研院所的有效合作、建立科技创新奖惩长效机制，切实提高企业科技创新能力，使科技创新成为企业发展的不竭动力，成为企业结构调整与转型的源动力。

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源动力

人才队伍支撑是企业结构调整与转型的远

3企业结构调整与转型所需的相关支撑

企业结构调整与转型是企业自身深层次改革

的重要步骤与举措，要顺利推进此项工作，必须要进一步加强企业文化建设、人才队伍建设和提升科、“丰技创新能力，以此为支撑，使企业“强身健体”，富内涵”确保改革到位，取得实效。3．1动力

企业文化支撑是企业结构调整与转型的原

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