摩托罗拉doc

实例材料

摩托罗拉大学

摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养出一支同行业优秀的人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e-learning），公司要求每个员工每年要通过电子学习自学8小时。

摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地位公司各事业部提供着一流的培训课程。 一、需求分析

摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状和组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是：

理想状态

即：理想状态与实际情况的差距

通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过

实际情况 差距

对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。

依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求做出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。

依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。 二、提出方案

当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训和咨询方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的要求。在这种情况下，课程设计部就会介入采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。

例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管的主要职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证产品安全。大量一线主管的成功经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识，生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的响应培训项目，在借鉴有关项目的基础上，于1999年设计，开发了一个主管定向培训项目(Supervisor Orientation Program,SOP).该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。

摩托罗拉的课程设计部应用ISD（Instructional System Design）模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。解释相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。 三、培训的实施

摩托罗拉大学主要提供以下四类课程： 1. 管理培训

摩托罗拉一直推行本土化管理政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才 （1）中国强化管理培训：把数年管理经验浓缩为10个月de针对高级经理人的加速管理培训项目。在该项目中，有前途的中国员工被推荐接受培训。培训主要在课堂上和工作中进行，也包括在中国各省和海外进行实习培训。该项目将保证学员接受一系列技能训练，主要包括领导才能，交流，行政，认知和技术能力等方面的培训。

（2）领导效力加速开发培训：主要是为满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训要求。

（3）各种管理短训班：为公司的各级管理层提供，例如“全球经理人员讲座”旨在帮组经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，目的在于将公司的中层经理人员培训为具有远见卓识he创造性的领导人才。 2． 质量控制培训

质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。因此几年内已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 3. 技术培训

摩托罗拉大学生主要提供三类技术培训： （1）为技师和工程师提供专业技术培训； （2）培训员工使用办公电脑和各种软件； （3）派专人到合资供应商所在地进行技术培训。

4. 市场和营销培训

为保证摩托罗拉的销售人员具备成功所必须的技能，摩托罗拉大学开发了一系列销售课程。这些课程教授销售人员和市场人员现代市场营销技巧，员工掌握后可为公司带来切实利益。摩托罗拉坚信，“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉队全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的培训文化，渗透到所有预期业务相关的企业和组织中。 四． 培训评估

培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有问题都是大家非常关心的问题。 摩托罗拉依据上述问题将整个培训分为四个水平。

水平1：考察学员队所学课程的反应如何，其目的在于考察学员队课程的满意程度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都有填写一份课程评估表，其中的内容包括学员队教师、教材、时间安排等问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。

水平2：考察学员队所学课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，出去许多、有趣的方式度学员情况做出评估，如通过游戏活动。

水平3：课程学员是否将所学的知识化为了相应的能力。有知识转化为能力需要时间。因此队能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华的四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训（CAMP=China Accelerated Management Program）”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估乙确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次结果的对比分析，就确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

水平4：投资回报率，即课程培训投资为各项事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格玛黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量问题，生产率提高甚为可观，为摩托罗拉带来了丰硕的成果和回报率。

通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否到了事业部及员工个人的培训期望，

另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。 五、战略转变

建立企业大学的初衷完全是为了满足企业自身的发展需要，因此绝大多数企业大学服务的对象仅限于公司内部员工。但是，客户关系管理和供应链接管理日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致企业大学必须重新调整自己在企业中的角色，不得不全部或部分满足企业的某种发展需要。

现在，摩托罗拉大学正在致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。摩托罗拉全球高级副总裁，摩托罗拉大学全球负责人Sandy OGG说：在21世纪，摩托罗拉大学要从一个企业的内部大学转向对外开放，成为供应商，客户，和合作伙伴的战略同盟，与合作伙伴共享摩托罗拉公司七十多年来积累的丰富经验，以改善他们的业绩。

摩托罗拉公司副总裁，中国总裁陈永正支出：摩托罗拉大学这一战略转变，将有助于我们与更多的供应商建立联盟，是摩托罗拉继续扎根中国，与更多的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位。同时，这种新的战略代表了未来企业大学的发展方向——超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提供完整地解决方案，进一步巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销，进一步占领市场。

问题

1.自1995年通用电气公司建立“克劳维尔学院”首开创办企业大学先河以来，自办大学已成为全球企业的一个热潮。据《财富》杂志2001年的统计：美国有近3000家公司设立了自己的商学院，而排名前500强公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。给国内最早带来“企业大学”这一培训理念和形成的，则是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后，1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院也先后成立。受此影响，国内企业纷纷模仿成立企业大学，曾创造了半年之内仅知名企业创办的商学院就达6家的惊人速度。新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT斯达康、小蓝鲸等国内企业，纷纷宣称创办了企业大学、你是怎样看待这一现象的？

2. 多数企业都认识到培训很重要，却又担心培训“为他人做嫁衣”，反而给员工一个梯子，员工学到知识后跳槽，给企业带来损失。于是，有不少企业明确表示不愿意做培训，或

者不招收应届毕业生，你是怎样看待这个问题的？如何避免员工流失的人力资源风险？

3. 培训对企业价值实现的关键点聚焦于业绩，并形成良性循环，培训需求调查是这一循环的起点。那么怎样才能了解员工究竟需要什么样的培训？在培训需求调查中应注意哪些问题？

4. 每一个投入了资金做培训的企业，都希望培训有效果。那么，在培训评估上应该采取什么方式？又该怎样跟进，以保证培训的最终效果呢？结合摩托罗拉的做法，谈谈你的想法。

5. 摩托罗拉大学的战略转变是否真正预示着企业大学未来的发展方向？