《企业管理咨询考核要求》附参考答案
1.从考核要求给定的问题中，选择15道题目，进行思考、分析并给出书面回答，每道题不少于500字。
2.从给定问题中任选两个题目，进行案例分析，讨论稿至少2000字以上。 考核要求给定的问题：
一、论述题
从下面给出的问题中，选择15道题目，进行思考、分析并给出书面回答，每道题字数要求不少于500字。
1．谓企业管理咨询？
2．企业管理咨询的性质和特点是什么？ 3．简述企业管理咨询的基本程序。 4、在我国，咨询工作规的主要容是什么？ 5、管理咨询客体的一般特点有哪些？ 6、简述管理咨询主体与客体的基本关系。 7、谓企业战略管理咨询？
8、企业战略管理咨询的特点是什么？ 9、企业战略咨询的基本程序是什么？ 10、简述企业战略管理咨询的基本课题？
11、企业管理组织的特征因素和权变因素有哪些？ 12、简述管理组织咨询的作用。 13、试述管理组织咨询的主要课题。
14、试分析企业管理组织咨询必须遵循的基本原则？ 15、影响企业集权与分权的因素有哪些？
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16、试述管理业务流程图的绘制程序与改进法？ 17、简述科技管理咨询的特点和作用。
18、按照企业技术类型的不同，有哪些类型的科技战略可供选择？ 19、试述产品寿命期分析法？
20、谓生产管理？简述现代生产管理的特点。 21、试述生产管理的基本指导原则。 22、简述生产管理咨询的容。
23、试述生产现场管理咨询的法及其容？
24、谓全面质量管理？简述全面质量管理的特点。 25、简述质量管理咨询的特点。 26、试述质量管理咨询的主要容。 27、简述影响质量战略的9M因素。
28、谓劳动人事管理？劳动人事管理咨询的特点？ 29、试述人力资源开发战略的案及其容。 30、简述劳动人事管理咨询的主要容。 31、简述员工满意度的分析法。
32、简述企业物资管理咨询的特点和作用。 33、简述企业物资管理咨询的主要容。 34、简述经济批量法和ABC分析法的主要容。 35、设备管理咨询的特点是什么？ 36、简述设备战略案的分类及其容。 37、试比较年费法与现值法的异同点。 38、简述企业市场营销管理咨询的特点和作用。
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39、简述企业市场营销战略咨询的不同案及其容。 40、简述企业市场营销管理咨询的主要容。 41、简述企业财务管理的地位和特点。 42、试述企业财务管理咨询的作用。 43、试对企业投资战略进行分析和评价。 44、谓企业形象管理？
45、简述企业形象的特点及形象塑造的基本原则。 46、简述企业形象管理咨询的容。 47、简述企业形象战略案及其主要容。 二、案例分析
从下列问题中任选两个题目，组织学生进行案例分析。案例分析采取课堂讨论，书面记录的法。进行课堂案例讨论时，必须保证每个同学都有表达自己观点的机会，形成书面讨论稿，书面案例分析讨论稿至少要保证2000字以上。
1、联系某一企业实际，运用所学的管理咨询知识，使用定性分析与定量分析相结合的法，分析和评价其市场营销战略的实际。
2、联系某一企业实际，运用所学的企业管理咨询知识，对其选择的物力资源战略进行分析和提出完善的对策建议。
3、联系某一企业，运用企业管理咨询中的调查法对其资金管理或成本管理中的问题，进行调查分析，提出改善的对策建议。
部分论述题的参考答案： 1.谓企业管理咨询？
答：(1)管理诊断与医学诊断的联系：
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①企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位，是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念涵的“人”。企业就像人的身体一样，每个部门就像器官，都扮演着其应有的角色，发挥着相应的功能。对于人而言，只有各个器官功能正常，人才能健康生活；与之类似，只有企业的各个部门各司其职，各尽本分地良性循环，企业才能正常运作，发挥其应有的强大功能。
②人食五谷杂粮，总会生病，个体生病了就需要医生进行医学诊断，加以治疗。同样，一家企业生存发展的环境比个体更复杂，企业自身的功能也在不断扩充和改变，因此，企业经营管理中就会出现问题，患上各种各样的企业疾病。这时候，就需要管理诊断，找出企业的问题所在，解决问题，使企业正常发挥功能。
③人生活在复杂的外部环境之中，面临各种细菌病毒及其他危害，容易生病，需要医学诊断。同样，企亚在运营活动中也面临外环境的变化，会存在多深层次的危机，如果不进行管理诊断，加以治疗预防，企业就会陷入危险的境地。
总体上，诊断是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的法判断病人的病情和病因，并开出治疗处，即医学诊断。如果把诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称管理咨询。 (2)管理诊断与医学诊断的区别：
①二者的诊断对象不同。管理诊断的对象是企业，而医学诊断的对象是个人。 ②二者所用的法和工具不同。管理诊断通常由管理咨询师通过一系列管理咨询工具， 如问卷调查、人员访谈等，对企业问题进行分析，并针对问题给出解决案和建议；医学诊断则 通过各种医学法，如把脉、医学检验等诊断个体病情病因，并给出治疗法。 2．企业管理咨询的性质和特点是什么？ 答：企业管理咨询的性质
管理咨询是一种智能性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业。
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特点
1）科学性 是指咨询过程建立在科学分析的基础上，运用科学的理论、知识和法，而且必须格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。
2）创造性 是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。经验是重要的。 3）系统性 指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的外情况。 4）合作性 指咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户企业之间必须密切配合。 5）独立性 指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。
6）艺术性 指慎选咨询顾问和工作式，注意表述法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。 7）艰苦性 是指管理咨询压力与负担的沉重。要面对企业怀疑他们的能力及轻视。
8）机动性 包括突击性和灵活性两层含义。
3．简述企业管理咨询的基本程序。
答： 这是指整个咨询过程各个阶段工作容和法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、案实施阶段。 （1）接洽咨询阶段
1）任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双是否进行合作的意向。 2）步骤是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。 （2）预备咨询阶段
1）任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 2）步骤是：①预备调查；②确定课题；③签署协议。 （3）正式咨询阶段
1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善案，并为案的实施做必要的思想和组织准备。
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2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善案；④交咨询报告。 （4）案实施阶段
1）任务是：帮助客户企业实施改善案，整个咨询工作产生实效。
2）步骤是：①指导实施；②总结工作。
4、在我国，咨询工作规的主要容是什么？ 答：.咨询工作规：
是指咨询人员的职业道德规和必须遵守的行为准则。主要包括以下容： （1） 具有正确的政治观点
（2） 必须格遵守的法律、法令和党的针政策办事 （3）守企业的机密
（4） 必须坚持公正的立场，采取科学的态度 （5） 必须保持正派的作风
（6）坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点
（7） 谦虚谨慎、平等待人
5、管理咨询客体的一般特点有哪些？
答：一般的管理问题，企业可以通过自己的努力和自我调整来解决。但有一些特殊的问题，需要企业进行外部诊断。例如：
(1)当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。
(2)时间问题。一些企业为了集中在一段时间系统地解决某一个问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑。
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(3)人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手。有时，企业出于策略考虑，也需要与咨询公司合作。例如：
(1)有些企业希望通过与咨询公司的合作了解世界围行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析法；
(2)有些企业虽然自己知道解决某一个问题的法（例如裁员），却为了平衡各面关系而让一个中立的第三出面提出；
(3)有些企业还会通过与知名咨询公司的合作来炒作自己的企业。
企业的管理者一旦发现这些问题，就应当立刻采取措施，通过聘请外脑进行调查研究， 为企业进行经营管理上的诊断，针对问题的症结，提出相应的治理法以及具体的改善建议，并在此基础上对改善建议的落实给予指导、辅助实施，从而确保企业持续、快速、健康地发展。
6、简述管理咨询主体与客体的基本关系。
在任企业的经营管理过程中，都会出现大大小小的问题，这就使管理咨询的出现成为可能。并且，随着企业外部环境和部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询的市场需求越来越大。管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出并指导实施改进案。总体上，管理咨询的价值在于诊断企业问题、解决企业问题，使企业健康发展，发挥其应有的功能。
但是，多企业往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬，对管理咨询期望过高：认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中，因此，在确定项目的围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目能为困惑企业多年的所有问题都能找到答案。然而，咨询顾问却很难肩
负这样的任务和角色，任一家企业都会有各种各样的问题，这些问题的产生源于企业不断变化的外
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部环境、部人员、文化等诸多原因，让顾问通过一个项目在短期提出解决案实在是勉为其难。
7、谓企业战略管理咨询？
答：企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略案，或修改战略案提供对策建议，或提供完整的战略案。
8、企业战略管理咨询的特点是什么？ 答：企业战略管理的特点
（1）高层性；（2）目的性； （3）适应性；（4）整体性和综合性； （5）长期性和全程性；（6）竞争性； （7）科学性和民主性；（8）风险性。
9、企业战略咨询的基本程序是什么？ 答：企业战略咨询的基本程序
进行战略咨询，一般应遵循以下四个步骤： 1）分析企业战略管理现状； 2）判断企业战略管理面的主要问题； 3）确定战略管理咨询的课题；
4）设计战略管理的改善案并指导实施。
10、简述企业战略管理咨询的基本课题？
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答：战略咨询的四类战略问题：
1）关于企业使命和战略目标的咨询，这属于企业最高层次的战略咨询课题 2）关于企业总体战略的咨询，也属于对企业战略体系中最高层次的战略咨询课题 3）企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位的战略咨询课题
4）企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第三层次
的战略咨询课题
11、企业管理组织的特征因素和权变因素有哪些？ 答：特征因素包括：
（1）管理层次和管理幅度。 （2）专业化程度。 （3）地区分布。 （4）分工形式。 （5）关健职能 （6）集权程度。
（7）规化（标准化）程度。 （8）制度化（正规化）程度。 （9）职业化程度。 （10）人员数量及结构。 权变因素包括： （1）企业环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）人员素质 （5）企业规模
（6）企业生命期所处阶段
12、简述管理组织咨询的作用。
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答：企业的经营管理过程中，经常都会出现大大小小的问题，管理咨询的出现使解决这些问题成为可能，这是管理咨询的价值所在。并且，随着企业外部环境和部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询的市场需求越来越大。
我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美企业管理咨询的理论、法和经验发展起来的。20世纪90年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始迅速发展，管理咨询进入专业化发展阶段。90年代末，一部分本土管理咨询公司开始在市场上崭露头角。
长期以来，我国企业的管理水平很低，与世界管理水平还存在很大的差距。现阶段，中国企业成长迅速，随着竞争加剧，众多企业现在已经开始认识到自身必须首先具备良好的管理基础，一批企业也开始了对最佳管理实践的追求。参照国际企业的发展趋势以及企业环境的不断变化，企业将会进行持续的变革，尤其是实现企业战略、组织、业务及信息技术的持续改善，这些对于企业发展来说是非常重要的。因此，企业越来越重视管理咨询，将其放在极其重要的位置，管理咨询也发展迅速。 未来，变革中的大中型国有企业、中小民营企业对管理咨询都有着强烈的需求。总体上，管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和企业的双赢，咨询公司在获得发展的同时为客户提供并指导实施有效的解决案，提升了顾客的价值。中国管理咨询业的发展必将大大提高中国企业的管理水平，增强其竞争力，提升公司的价值。 13、试述管理组织咨询的主要课题。 答：中国企业管理咨询重点问题如下： (1)战略规划。 (2)人力资源管理。 (3)营销。 (4)信息化。 (5)组织与流程。
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(6)资本运作。 (7)财务。 (8)企业文化。 (9)其他。
总体上，中国企业的管理咨询中，人力资源管理和战略规划咨询市场份额最大，是企业管理咨询的重点问题。企业战略规划和人力资源管理两个面随着企业的发展和成熟，依然是兴未艾。 14、试分析企业管理组织咨询必须遵循的基本原则？ 答：管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则： (1)行为合法。
受理咨询的前提是对象的经营围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。 (2)量力而行。
咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。
(3)自主公正。
咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。 (4)尊重隐私。
咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。 (5)不谋私利。
管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询
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的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和便。 (6)结果有效。
咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。 (7)尊重同业。
咨询机构一定要遵守商业道德规，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。 (8)善于学习。
管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。 (9)咨询中立。
咨殉机构应该注意避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要的麻烦。
15、影响企业集权与分权的因素有哪些？ 16、试述管理业务流程图的绘制程序与改进法？ 17、简述科技管理咨询的特点和作用。 答：科技管理咨询
是指咨询组织围绕 客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议案并指导实施的活动。 特点：
（1）较强的专业性 （2）科学的前瞻性 2. 作用
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（1）对企业技术进步起指导作用； （2）对企业管理变革起推动作用；
（3）对提高企业竞争力起强化作用。
18、按照企业技术类型的不同，有哪些类型的科技战略可供选择？ 答：科技管理咨询的容
1）发展型创新性科技管理咨询
以科技战略决策为重点容的咨询；客户企业的科学研究、技术开发、技术改造等容开展科技管理咨
询。
2）巩固型稳定性科技管理咨询
具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。 2.企业科技管理咨询的课题 （1）企业科技战略咨询 （2）企业科技开发管理咨询 （3）产品开发管理咨询
（4）企业日常技术管理咨询
19、试述产品寿命期分析法？
20、谓生产管理？简述现代生产管理的特点。 答：现代生产管理的特点
（1）多品种小批量成为企业的基本生产式。 （2）电子计算机成为生产管理的基本手段 （3）生产管理与其他管理的一体化
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（4）在现代生产管理中人处于中心地位。
生产管理的指导原则 （1）讲求经济效益 （2）坚持以销定产 （3）实行科学管理
（4）适应市场竞争
21、试述生产管理的基本指导原则。 22、简述生产管理咨询的容。 答：生产管理咨询的容
“一个结果，两项条件”
（1）“一个结果”：对生产过程的最终成果——产品进行分析
（2）“两项条件”：产品生产的组织条件的咨询；生产系统运行中各项管理工作的咨询。
生产管理咨询的课题
（1）生产战略的咨询
（2）生产过程组织的咨询
（3）生产计划与控制工作咨询
（4）生产现场管理咨询
23、试述生产现场管理咨询的法及其容？ 24、谓全面质量管理？简述全面质量管理的特点。 答：全面质量管理（TQM）
是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理式或管理理念。根本目的在于，通过使顾客
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满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。最主要的特征使强烈地关注顾客和持续不断地改进。 全面质量管理的基本要求 “三全一多样” （1）全过程的质量管理 （2）全员的质量管理 （3）全企业的质量管理 （4）多法的质量管理
25、简述质量管理咨询的特点。 26、试述质量管理咨询的主要容。 答：质量管理咨询的特点
（1）以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询 （2）从预防的观点出发进行质量管理咨询
（3）以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询
质量管理咨询的作用
（1）推动企业全面质量管理的深入和发展
（2）带动和促进企业经营管理其他面的完善。
27、简述影响质量战略的9M因素。
28、谓劳动人事管理？劳动人事管理咨询的特点？
答：劳动人事管理是指对企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。也称企业人力资源管理。
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任务：
（1）企业人力资源的开发和合理使用；
（2）企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作。 特点：
全员性；根本性；政策性和法制性 作用：
发现和解决职工队伍建设存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高；
发现和解决束缚职工积极性和创造性的各种问题，发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能；
发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题，协调劳动关系，促进劳动生产率的提高。
29、试述人力资源开发战略的案及其容。
答：企业人力开发资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所做出的长远性谋划和略。
可供选择的战略案
（1）人才发掘战略（引进人才、借用人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才、鼓励自学成才）
（2）企业人才结构优化战略（层次结构优化、学科结构优化、才智结构优化、能级结构优化、年龄结构优化）
（3）使用人才战略（岗位轮换使用、台阶提升使用、职务/资格双轨使用、权力委让使用、破格提拔使用）
30、简述劳动人事管理咨询的主要容。
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答：劳动人事管理咨询的容 （1）人力资源开发利用咨询 （2）劳动管理咨询 （3）工资分配咨询
劳动人事管理咨询的课题 （1）人力资源开发战略的咨询 （2）劳动过程组织的咨询 （3）工资奖励工作的咨询
31、简述员工满意度的分析法。
32、简述企业物资管理咨询的特点和作用。 33、简述企业物资管理咨询的主要容。、 答：企业物资管理咨询法
（1）企业物力资源战略咨询的法：定性分析法和定量分析法
（2）企业物资供应计划与采购式的咨询法
（3）物资消耗和利用的咨询法
（4）企业库存管理咨询的法：经济订购批量法，物资重点管理法，关于储备资金利用分析法
（5）物流管理咨询的法：物流系统分析法，物流功能分析法。
34、简述经济批量法和ABC分析法的主要容。 35、设备管理咨询的特点是什么？ 答：设备管理：
指对设备的物质运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。
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设备管理咨询的容
1）设备战略的咨询； 2）设备合理使用的咨询； 3）设备维修管理咨询； 4）设备综合经营管理咨询。 设备管理咨询的特点
1）技术评价与经济评价相结合
2）即重视设备的物质运动又重视设备的价值运动
3）围绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展咨询工作 4）专题咨询与综合咨询相结合
36、简述设备战略案的分类及其容。 答：可供企业选择的设备战略案
1）根据产品竞争重点、生产类型的不同划分：专业型，通用型，混合型设备投资战略案 2）按设备购置的目的不同划分：产品开发型，扩型，更新型，综合型设备购置战略案 3）按企业所需设备开发途径不同划分：自主开发，联合开发设备战略案
4）按设备改造和更新的形式不同划分：设备的改装，设备的原型更新，设备的技术改造，设备的技术更新战略案
5）按对设备的经营式不同划分：设备租赁经营战备案，设备拍卖战备，设备股权经营战略
37、试比较年费法与现值法的异同点。 38、简述企业市场营销管理咨询的特点和作用。
答：市场营销是指企业为了满足消费者和用户的需求、欲望，围绕企业总体经营目标，而开展的一系列
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商务活动的过程。
企业市场营销管理咨询的特点
（1）把握环境信息的真实性、全面性、及时性。 （2）咨询对象企业所处行业特点的鲜明性。 （3）把握企业市场营销的竞争性
（4）注意市场营销的社会性。 企业市场营销管理咨询的工作过程与作用：
（1）分析企业营销管理的现状 （2）判断企业营销管理面主要问题 （3）确定营销管理咨询课题
（4）设计营销管理的改进案，并指导实施。
39、简述企业市场营销战略咨询的不同案及其容。 40、简述企业市场营销管理咨询的主要容 41、简述企业财务管理的地位和特点。 42、试述企业财务管理咨询的作用。
答：企业财务管理咨询的特点
（1）它是以帮助企业提高经济效益为目的的一种管理服务活动 （2）财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动 （3）财务管理咨询是面向企业整体的综合性咨询活动。
财务管理咨询的作用
（1）促进企业转变财务管理观念 （2）强化企业资源分配和财务监督的机制
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（3）帮助企业建立和健全现代企业财务制度 （4）促进企业提高财务管理水平 43、试对企业投资战略进行分析和评价。 44、谓企业形象管理？ 答：企业形象管理
是指以提高企业家和广大员工素质为关键，以搞好企业的环境形象为前提，以提升技术形象和产品形象为核心，以为顾客提供满意的产品和服务，提高企业在市场上的杰出表现为目标，最终确立企业在顾客和社会公众中的优秀形象所进行的决策、计划、组织等一系列管理工作的总称。 容：
（1）按工作围划分： （2）按管理职能划分： 企业形象战略
是指以共同的理想信念、价值观念为指导，以确定良好的企业家形象和员工形象为关键，以搞好企业环境形象为基础，以突出企业技术形象和产品形象为核心，以争取接触的市场表现，赢得顾客和社会公众满意为目标，寻求企业持续生产和不断发展所作出的全局性长远性的谋划与略。 企业形象战略是企业形象管理的主要容。 45、简述企业形象的特点及形象塑造的基本原则。 46、简述企业形象管理咨询的容。
答：企业形象管理咨询的容 （1）产品形象咨询； （2）技术形象咨询； （3）市场形象咨询； （4）职工形象咨询；
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（5）企业环境形象咨询； （6）经营者形象咨询； （7）企业社会形象咨询； （8）企业的总体识别形象咨询。 企业形象管理咨询的课题 （1）企业形象战略的咨询 （2）企业理念识别系统的咨询 （3）企业行为识别系统的咨询 （4）企业视觉识别系统的咨询
47、简述企业形象战略案及其主要容。 答：可供选择的企业形象战略案 （1）企业产品形象战略案 （2）企业技术形象战略案 （3）企业职工形象战略案 （4）职工榜样战略案
（5）企业员工共同信念战略案 （6）企业凝聚力战略案 （7）企业环境形象战略案 （8）企业整体形象战略案
企业形象战略咨询的原则 （1）因地制宜，因时制宜； （2）立足目前，考虑长远；
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（3）我国企业优良传统与市场经济要求相结合。
二、案例分析的参考例文：
从下列问题中任选两个题目，组织学生进行案例分析。案例分析采取课堂讨论，书面记录的法。进行课堂案例讨论时，必须保证每个同学都有表达自己观点的机会，形成书面讨论稿，书面案例分析讨论稿至少要保证2000字以上。
1、联系某一企业实际，运用所学的管理咨询知识，使用定性分析与定量分析相结合的法，分析和评价其市场营销战略的实际。
参考例文1
黄金酒的品牌营销案例咨询分析
一、黄金酒品牌营销的制胜法宝
1.放弃包治百病的诉求。以往的保健酒大多定位在“抗疲劳”、“补肾”等功效上,并且在宣传中罗列了诸多的适用情形,给人一种包治百病的感觉。实际上,这种“万能酒”,可能什么都治不了,也很难得到消费者的信任。黄金酒刚好避开了这个陷阱,放弃了具体的功能诉求,只说“好喝又大补”。
2.打造保健礼品品牌。黄金酒之所以能够迅速抢占市场,巧妙的定位功不可没。行业的其他竞争者基本都把定位于具有保健功能的酒,与白酒、啤酒、葡萄酒抢夺市场。然而,保健礼品的市场规模要远远大于保健酒,将黄金酒定位为与脑白金类似的保健礼品无疑选择了一个更广阔的市场,同时也巧妙的避开了劲酒等实力雄厚的竞争对手。
3.借势五粮液提升品牌价值。巨人选择与五粮液合作,不但用借势的法提升自己的品牌价值,更重要的是可以同时借用五粮液的销售网络,再结合自己的保健品销售渠道,双管齐下,迅速提高市场的覆盖率。 以上几点是促成黄金酒能够迅速取得成功的几个关键要素,
但黄金酒在营销战略的实施过程中也存在着一些盲点和死穴,会引起致命的危机,必须引起重视。 二、黄金酒品牌营销的盲点
1.过分依赖脑白金模式。虽然黄金酒借势五粮液提升了自己的品牌价值,但过分依赖脑白金模式这种低俗的推广式,
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无疑会折损其品牌价值,更无法有效的积累品牌价值。重复的广告轰炸只能带来短期的销售上升,久而久之就会引起消费者的反感。而且,由于采用了同样的模式,会迫使黄金酒跟脑白金争夺同一块市场,这显然是不明智的选择。
2.品类单一,危机四伏。目前,黄金酒只有单一品类,分单、双瓶两种包装,消费者没有更多的选择。这使得黄金酒陷入了尴尬的境地,根据产品的生命期理论,企业不可能永远凭借一个产品打天下,过于单一的产品线必须承受所有的风险;而产品线越丰富,越能够更好的满足不同消费者不同层次、不同功能的需求,只能把更多的消费者吸引过来。
3.目标消费群体过于单一。从产品定位上看,黄金酒只是送给老年男性的礼品,女性消费者被彻底忽视了。很多女性由于风湿、失眠、身体虚弱、贫血等原因会饮用自制的保健酒,女性的细分市场具有巨大的增长空间,同样值得重视。 三、黄金酒品牌营销的相关建议
1.摆脱脑白金模式的束缚。从目前的状况看,黄金酒虽然通过脑白金模式迅速的进入了消费者的视线,但对这种模式的过分依赖,对品牌的长远发展是极其不利的。因为这种模式很难使一个品牌保持持久的竞争优势,一旦烧的行为停止,销售额必定骤然下降。巨人与五粮液签署的协议是30年,这意味着双对黄金酒品牌寿命的期待值不可能只是三、五年,因此要想赋予品牌旺盛的生命力,必须挣脱脑白金模式的束缚,深刻挖掘品牌涵。
2.扩充产品线,提升竞争力。品类过于单一,使黄金酒面临的各种风险都由一个产品来承担,并且吸引的消费群体也过于狭窄。如果能够尝试扩充产品线,增加产品种类、创立新品牌,不但能分散风险,还能营造出更加丰富的细分市场。 (1)针对女性消费市场。女性消费者一直对排毒养颜、补气、补血、抗风湿等功能有强烈的需求,并且很多消费者选择自制保健酒饮用,这一细分市场消费潜力巨大,可以考虑开发出专门针对女性的保健酒。
(2)针对中青年消费市场。黄金酒在定位过程中存在着盲点,过分的强调孝敬长辈,而忽视了中青年男性。实际上,老年人可能更注重“滋补”,而中青年需要的是“滋养”。中青年人群的保健意识越来越强,而且本身就有很强的购买力,也是一个不可忽视的细分市场。
(3)针对不同功能的细分市场。目前的保健酒对功能的宣传比较模糊,与其守着名不副实的“全能型”定位,不如根据特定功能开发出适宜不同人群的产品,如专门适用于肩炎、颈椎病、腰肌劳损、风湿、体虚等症状的保健酒类别。市场被进一步适度细分,能够挖掘出更多潜在的消费者。
(4)开发全新子品牌。从价格上看,黄金酒的定位只能算是中低端产品,五粮液所蕴含的品牌价值并没有被充分发挥。
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我们期待看到与五粮液的行业地位相匹配的产品类别,同样也希望出现适合在家庭饮用更经济实惠的产品类别,如果同时出现高、中、低档的三类产品,又要有效避免品牌形象模糊,那么子品牌战略无疑是最佳选择。
3.定位于即饮型产品。礼品其实很少马上被消费掉,转赠和收藏的概率极高,黄金酒同样也面临着同样的问题。黄金酒被精确的描述为送长辈的礼品,受到消费习惯的影响,很多老年人在收到黄金酒之后舍不得喝,无法形成即时的消费,这必然会影响到产品的重复购买,只有定位于即饮型产品才能产生后续需求
4.培育消费文化。黄金酒铺天盖地的广告并没有真正的深入到消费者中间,只是活的了较高的知名度,但是美誉度、被接受程度仍有待提高。在这面,劲酒的做法值得借鉴。比如“劲酒健康美食”、“健康饮酒社区行”、“劲酒健康中国年”等活动,不但培育出了“健康、养生”的消费文化,更拉近了与消费者之间的距离。通过这样的活动,黄金酒可以在消费者中逐渐培养起黄金酒的消费文化。
虽然黄金酒的品牌营销在后金融危机时期取得了阶段性的胜利,但在这个漫长的时期里仍将面临诸多难题。而对于其他试图在后金融危机时期发力的企业而言,在品牌营销上狠下功夫已成为成功的必要条件。
参考例文2
我国企业营销战略咨询分析
一、目前我国企业营销存在的主要问题。 1、企业没有明确的经营目标和长期的战略规划。
传统计划经济下诞生的国有企业，甚至包括一些知名的民营企业，大都没有明确的经营目标和长期的战略规划，常常为了追求眼前的利润，只重视商品一时的畅销，不注重维护、创造企业的经营特色，在生产经营设施和技术开发上不愿进行大的投资，浮躁和急功近利的特征明显。而世界的知名大型企业则有一个共同的特点就是高度重视经营战略。不论是“通用”这样的老牌劲旅，还是像“微软”这样的新贵，它们都从长远的角度来制定企业的各种经营策略，特别舍得在研发和技术上投资，从而一步步稳扎稳打把企业做大做强。
2、企业只重视外部营销，而忽视部管理。
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市场经济和市场营销要求企业必须充分重视市场分析，重视环境因素对企业生存和发展的影响，重视消费者、竞争者、业务相关组织的分析，重视外部营销策略、战略的研究、制定和实施。但是，外部营销的成功必须有强有力的部条件为基础和后盾。没有好的部管理，没有高素质的人才，没有坚实企业基础工作，就没有企业的真正实力，企业外部环境的威胁就无法避免，企业就无法进入、占领和巩固市场。但现实中，相当一部分企业，特别重视外部营销，把大量的人才、物力和有限的财力几乎都投入到产品销售上，而企业产品开发的基础工作差，设备老化、工艺落后，产品质量差、成本居高不下；职工缺乏系统培训，职工素质提高缓慢；企业基础管理混乱，生产效率低、物耗大、效益低。这种“三落后”的部管理到头来又影响外部营销，使外部营销失去了保证。这种“重外轻”的结果，企业所获得的只是暂时的、局部的利益，缺乏持续发展的基础，企业竞争乏力，企业外受困。
3、多企业的诚信意识缺失。
在营销中不讲诚信的结果是害人又害己，诚信是企业生存之本，更是企业营销之道。再好的营销策略失去了诚信，就不是成功的营销策略。一些企业在进行营销活动时，重视一时承诺和宣传，而忽视长期的兑现和服务，更有甚者，在营销活动中运用种种手段欺骗消费者。如名为打折，实为抬价；名为赠物销售，实为购物搭配；又如有的企业在各大媒体举办征集广告语大赛活动，声称将在某月某日的大报上刊登大赛结果，其实他们压根就再也没有下文，笔者曾特别留意过某掌上电脑和空调企业的征集广告语活动，他们的表现也未能脱俗，结果也是个大骗局。还有的企业在进行社会募捐活动中，表现“积极”，电台有声，电视露脸，报刊有名，举起募捐牌，开口就是十万百万的，到真正付款时却不见踪影，据央视透露，很多募捐活动的资金到位率只有40％左右，而这些说话不算数的也不乏知名企业。能在大庭广众下不兑现承诺，更不必说平时对一般消费者所做的承诺了。这种纯属欺骗的营销策略，只能骗得了部分消费者一时。其实，诚信本身就是最好的营销策略。科龙集团靠的就是诚信经营致胜。诚信是科龙一贯的经营理念，他们不仅仅是停留在口号上，更重要的是贯穿和体现在企业经营的面面。惟有如此，营销才能成功。时下，诚信经营正成为众多企业关注的热点和努力的向。行胜于言，诚信营销重要的是要踏踏实实去实践、长期以往去履行。
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4、企业对产品促销存在的误区。
有的人常常把市场营销简单等同于商品的销售或劳务的转让。在他们看来，营销即销售。负责销售的员工则自然被称为营销员；企业的营销业绩欠佳，效益滑坡，不是从领导者的营销观念落后。营销过程和营销管理决策失误面去找原因，而是一味批评推销员。在曲解了的认识支配下，一面企业不去扎扎实实地将营销过程的每个具体环节的工作做好，而是把企业的全部赌注都押在产品销售环节上。另一面，因为企业的所有营销努力都被认为是促销，所以，真正意义上的促销反而被忽视了。长此以往，在激烈的市场竞争中必将使企业败下阵来。事实上，正确的市场营销过程是以满足顾客的需要为中心的各种企业行为的整合，企业从产前活动的市场研究开始，到产品开发、定价、宣传推广，直到把产品送达顾客，提供售后服务，并将顾客意见、建议反馈回企业，以取得最佳利润的整体企业活动即为营销过程。
二、面对企业营销战略管理存在的问题采取的对策。 1、加强企业自身的创新能力。
创新是企业不竭的动力，面对日益激烈的市场竞争，面对日新月异的技术进步，产品创新已成为企业能否在现代经济大潮中破浪前进，能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。要解决这一问题，必须注意随时调查市场，研究市场需求，了解用户需求，及时与用户沟通，听取他们对产品形式、功能、性能等面的新要求，及时更新换代，开发适销对路的新产品。要做到这一点，必须要有强烈的创新意识。创新是企业不竭的动力。在知识经济时代，经济增长的主要推动力越来越多地转向了现代科学知识的创新，尤其是新知识、新技术的创新。因此企业要站在变革的潮头树立创新意识，为自己创造未来，创造明天的市场，创造出全新的技术。开拓创新的市场，要不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，建立创新体系，增强创新能力，把创新融汇于整个营销过程，作为企业营销经营者的职责。把创新的着眼点放在科技含量高、附加值大的产品上，营销管理者要不断进行信息的搜集、综合、提炼，加快创新步伐。开拓市场，创造新的需求和消费式将成为知识经济时代企业营销的主旋律。在知识经济时代，要求企业找准市场空隙，寻找市场空白点，抢占市场制高点，有效地结合各项生产经营要
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素，围绕企业的经营目标，进行密的谋划和实践，以达到最大的经营效果，不断创造新的市场需求创造出能满足消费者未来需求的产品，理性地引导消费潮流。
2、注重品牌效应，推进品牌战略。
品牌就是商标，是指一种名称、术语、标记、符号或设计，也可以组合运用，其目的是借以识别不同的产品或服务。随着人们生活水平的提高，品牌意识已深入人心，越来越多的企业已经意识到品牌的重要性。品牌的重要意义在于：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于吸引更多的消费者，有助于树立产品和企业形象。企业每时每刻都存在着各种潜在的危机，面临着各种机遇和挑战，优胜劣汰是市场竞争永恒的规律。要在市场竞争中立足，必须十分注重品牌效应。推进品牌战略，坚持质量为本的理念。在激烈的市场竞争中，只有用优质的产品创品牌，在消费者中树立良好的品牌形象，以优质的售后服务树立企业的形象，抓住产品的功能、品质、款式、特色、包装、运送等与产品质量相关的要素，才能在市场竞争中立于不败之地。
3、对市场外部营销环境进行正确的定位
随着市场经济的发展，消费者的需求在不断地变化，企业要保证自己的产品适销对路，就必须正确的选择
目标市场，分析市场机会，这就首先要求对市场的细分，细分市场的规模与发展潜力，细分市
场的吸引力，在市场细分的基础上，为对付竞争者的战略进行较为正确的市场定位。进一步为企业的产品在市场上的占有作出准确的、行之有效的战略和决策。在决策中要明确自己的产品的潜在竞争优势，并发展竞争优势，在市场上示意出自己产品的竞争优势。自己的产品一旦放在哪个市场，选定好了以后，就要拼命去争市场，争市场并不是压低价格倾销，也不是有要的就卖，不给也先付货，这样势必造成企业资金紧，这不是市场营销的策略。钢铁厂在争夺市场的策略就值得一提：在市场上，全国各大钢厂的产品竞争很激烈，济钢只占了很少的份额，但是他们仔细地分析了竞争对手，分析了他们的产品质量，成本情况，以及用户的信誉度后，认为自己有价格竞争的优势，自己产品制造成本和运输成本低有较大的竞争空间，所以做适当降价，来提高了销售量和市场占有率，非但没受损失，反而销售量增加，得到
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了客观的效益。所以营销策略不能像老百姓卖菜的一样，谁买的都不知道，而是要分析市场，分析用户，分析竞争对手，分析市场，消费者的今天和明天，要干别人都没干的事，跟踪市场，跟踪用户，以准确的营销战略作出灵活而有效的营销策略。
4、建立反应灵敏，运作高效的营销机制
市场经济竞争是十分激烈的，市场动态千瞬万变，一个企业要想应付这些变化，就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制，现在大多数企业反应不灵敏，市场信息不灵，本来市场需求发生了变化，企业部还是老样子，这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统，机制的建立要形成程序化，从信息收集，到产品销售，建立起管理的模型或软件，使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统，把产品在市场上的情况，纳入到信息处理中心，进行专门研究，取其夫舍，各部门应该怎么办，做什么，经理应该怎么办，做什么？一步接一步，一环扣一环，针对市场的信息，企业部逐一研究，企业部形成一条线，企业外部形成一个环。只有这样，企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去，只有这样企业的领导才会得到正确的信息，做到市场的需求要求企业，让用户帮助企业。从而做出正确的决策，确保企业经久不衰。
三、企业营销战略规划的实施。
1、企业的整体营销活动要以顾客满意为中心。
现代企业间竞争的焦点在于极大限度地争取顾客，争取市场。而顾客和市场的取得，很大程度上取决于企业的一切营销活动能不能使顾客感到满意。顾客满意程度愈高，企业占有市场份额就愈大，产品就有销路。因此，企业的整体营销活动要以顾客满意为中心，站在顾客一边，用顾客的观点来分析消费者需求，把顾客需求作为企业经营的根本，完善售前、售中、售后服务，以便利消费者，最大限度地使消费者感到满意。当今的消费者注重情感消费，需求趋于理性化、多层次化和多元化，注重产品的设计、品牌及使用功能能否给自己带来活力，能否增强舒适感和美感。因此，通过服务组合，突出服务个性，达到制度化服务和个性化服务的完善结合，寻找和挽留最大有利可图且忠实可靠的顾客，发现那些符合企业发展向且又同时能带来丰厚利润的忠实消费者。以“真诚、创新、满意”为经营宗旨，把消费者奉
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为“上帝”，把“让消费者满意是企业的生命线”贯穿于经营的始未；将满足消费者的需求作为创新所有活动的基本原则，将激励制度建立在消费者满意程度的基础上，将注意力集中到消费者价值和全面质量管理面，采用消费者信息管理系统，对消费者的需求变化和消费者对企业的反应进行及时监控；通过信息管理系统对企业部信息和外部信息统一收集、加工处理、存储和检索从而实现企业信息管理整体最优化。
2、加强营销部门之间的相互合作。
在市场经济条件下，单凭一腔热忱去干工作是不行的，随着市场经济的发展，产品逐步更新换代，营销人员的素质提高已迫在眉睫。营销队伍是促进企业成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一，优秀的营销队伍能发现获取竞争优势和利润的机会。目前企业的营销队伍其特点是：文化水平不高、专业知识不强、营销能力较弱，但具有勤劳、朴实、诚信、肯吃苦等优点。随着市场机制的不断健全，必须加大对营销人员的培训力度，增强现代营销意识，提高现代营销能力。从营销理念、营销策略、营销法、营销手段等面进行培训，大力推行“高级营销员职业资格证书制度”，为企业造就一支强有力的营销队伍。通过培训，使营销人员有较强的领会、应变能力，能迅速处理获取的信息；有积极思考问题的能力，能提出独创性意见和建议；有了解消费者需求的能力，能判断消费者购买行为；有坚忍不拔的意志力，能提出并坚持自己正确的主；有较强的逻辑思维能力，能理性分析各种错综复杂的经济关系；有很强的沟通能力，能发扬团队合作精神。
总之，企业营销，是市场经济运作的中的一门艺术。在市场竞争日趋激烈的今天，谁能够正确把握它，谁就能自由自在的在市场经济的海洋中遨游。人类进入21世纪后，市场竞争日趋剧烈，企业营销不断遇到新问题。在这新形势下，产品型企业如不断适应新形势，迎接新挑战，取得好效益，已成为企业经营管理人员必须认真思考的问题
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2、联系某一企业实际，运用所学的企业管理咨询知识，对其选择的物力资源战略进行分析和提出完善的对策建议。
参考例文1
双鹤医药有限公司物力资源战略案例分析
双鹤医药有限公司是北京双鹤这艘医药航母部署在西南战区的一艘战舰，是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
虽然双鹤已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。这重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”。
装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，而双鹤恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。并且库作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。 通过阅读以上案例，回答下列问题： 1.分析装卸搬运环节对企业发展的作用。
2.针对医药企业的特点，请对双鹤的搬运系统的改造提出建议和法
问题分析:
通过案例我们可以了解到双鹤医药有限公司在装卸搬运环节中存在很多问题。总结一下大概有以下几点： 1、 搬运设备的现代化程度第，工作效率低。 2、 仓库设计不合理，长距离搬运。
3、 库作业混乱，重复搬运，损坏了商品，浪费了时间。 从物流整体来说，装卸搬运的作用有：
1、 装卸搬运是物流各阶段之间相互转换的桥梁。
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2、 装卸搬运连接各种不同的运输式，使多联运得以实现。 3、 装卸搬运是生产过程的重要组成部分和保障系统。 但从对企业单个来说，合理的搬卸装运有以下几点作用：
1、 可以提高企业部物流的工作效率。合理的装卸搬运加速了设备的转率及提高了仓库的利用率，进而使得企业的整个
工作效率得以提高。
2、 保障了装卸搬运过程中货物的安全。合理的装卸搬运可以降低重复搬运，减少货物破损，减少各种事故的发生。 3、 可以降低企业物流成本，增强企业竞争力。合理的装卸搬运加快了货物的送达，减少了流动资金的占用。
咨询建议和法：
1、 企业部物流的装卸与搬运是企业生产领域的动脉，是衔接物流各环节活动正常进行的关键因此只靠几个小型货架和
手推车是不行的，必须实行搬运设备的现代化。配备与企业物流作业合适的系统。
2、 尽量实现装卸搬运作业的连续化，减少装卸搬运次数，防止无效装卸搬运，节省装卸搬运成本。 3、 根据企业自身的实际情况设计合理的仓库，缩短搬运距离，节省时间。 4、 整理库作业，合理布置库作业流程。
参考例文2
齐化公司物力资源战略案例分析
1. 现状背景
齐化公司建于1966年，是中化集团直属的大型联合生产企业。占地面积22.3平公里。现有职工48260人。经过几十年的建设，目前已发展成为以850万吨／年原油加工能力和45万吨／年乙烯工程为龙头，能够生产120多种化产品的特大型油化工联合企业，是我国主要的原油加工基地和塑料、化肥、合成橡胶、烧碱及沥青生产基地之一。
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2. 企业物流环节存在的问题
2.1物流缺乏高起点的统筹规划。第一，缺乏从整个企业的高度对整个物流结点进行统筹规划。第二，我国目前的物流形式主要设立在经济上独立核算的主管部门或者是拥有独立法人地位的企业单位。第三，企业部的物流市场，因体制的原因形成多块小市场，多头管理，各有各的客户，各有各的关系，有的动力不够，有的运力闲置，外的物流企业和社会个体户车辆，也在争夺这块市场。
2.2提供的物流服务尚不能满足客户日益增长的物流需求。尽管企业各物流单位为争取市场份额、赢得客户信任，在硬件的投入、软件的精细管理上采取了不少措施，但由于我国化行业物流环节布局不合理，物流各环节衔接不紧密，行业物流在经营效果、服务质量上总是不尽人意，感到力不从心。主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后、信息系统和服务网络不先进，大大影响了物流服务的准确性、及时性。
2.3缺乏专业的物流管理人员。物流发展的滞后性，便得齐化企业对物流的重要性认识不足。人才的培养更加不能满足企业对物流管理人才的需求。企业里的大部分从事物流管理的人员缺乏现代物流观念，缺乏通晓现在物流动作和物流管理的专业人才。以致服务意识不足，往往局限于传统储运操作，缺少市场开拓的主动权。而现代物流讲究的是综合各面信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着化行业物流管理水平的提高。
2.4油零售环节流通费用高。加油站是成品油销售的主要渠道和利润体现者，成为国外油商的抢争之地。近10年来，我国加油站数量迅猛增加，已处于饱和状态。我国的成品油的年零售量在6000万吨左右，而现有大大小小加油站近9万座。按目前水平，一般一个加油站年加油量在1000吨左右才能维持经营。而加油站数量过多过滥，且经营分散、规模小、效率低，整体服务水平较低，以致油零售环节流通费用居高不下。
3. 咨询分析企业的应对策略
3.1强化资金使用管理,调整库存物资结构,减少储备资金占用。
一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任;坚持定期库存结构分析制度和清仓利库制度;建立仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济
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责任制挂钩加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人;为了保生产的急需，确定特储物资;对于一年以确无使用向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等法，多渠道、多位地处理积压物资。三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而到达了以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金转，增加了实质性经济效益。
3.2紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力，制定合理的采购案。
1995年以前齐化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达21亿元，储备资金占用达11.33亿元，其中三年以上无动态物资2888.66万元，五年以上无动态5730.63万元，两项合计八千多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。建立了价格管理体系和质量保证体系;采取采购资金双向控制法。从\"物资流\"上对物资采购的围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查;对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从\"资金流\"上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的法。利用\"物资流\"和\"资金流\"双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。根据国际原油市场行情，及时把握采购时机，采取现货采购等灵活式，努力降低进口原油采购成本，同时满足汽油质量升级和下游乙烯生产原料的需求。 3.3加快物流专业人才培养
目前，企业缺乏物流专业人才和物流理论支撑，具备综合物流知识的管理和技术人才很少，因此应结合企业的实际，积极引进高素质的物流专业人才，同时要加强全员培训，从继续教育和岗位培训等面制订培训计划，采取多渠道、多层次的培训模式，提高物流业人员的整体素质，以适应物流业发展的需要。
我国化产业与国际竞争对手存在着全位的差距。在这种情况下，通过提升物流业的发展水平，降低物流成本，
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应成为我国化企业提高竞争能力的非常现实而且潜力巨大的战略问题。 3.4加大企业物流资源的整合力度
随着企业的发展，物流成本不断增大，对企业的经济效益产生不利的影响，因此需要加大企业物流资源的整合力度，组建物流专业公司，构建新的物流体系，充分发挥物流规模优势，不断拓展和延伸其物流业务围，降低物流成本，提高企业的经济效益和社会效益。 3.5加快物流观念的转变
要正确认识现代企业物流与传统物流的区别，对物流全过程进行整体优化是现代物流的重要特征，要用现代理念来指导和优化物流过程，使之与企业的发展相适应。企业的物流业应尽快转变观念，彻底抛弃“小而全”的经营理念，围绕自己的核心专长进行经营，将非核心专长部分，通过外包的形式交由其它物流公司来做，自己则专心致志来做有专长的业务。 3.6加快物流基础设施建设
多年来，我国化企业虽然在物流基础设施建设面有一定的投入，但仍不能满足现代物流的要求。因此齐化应加大资金投入的力度，完善基础设施，提高物流硬件水平，要对如配送中心、运输车辆、仓储等设施和装备进行完善和更新，以保障物流业的高效和畅通。尽快提高物流业信息化水平：由于目前各化企业信息化程度比较低，不可能实现物流系统的最优化和合理化。因此必须以信息与网络技术为支撑来实现物流业的快速反应能力，尽快建立起适应企业特点和发展水平的物流信息化队伍，实现物流设施和资源的优化配置。 3.7加快物流市场化进程和向第三物流发展
化企业的物流业向第三物流业转型是大势所趋。因此应转变思想，提高服务水平，利用现有的市场网络和闲置资源对外开展第三物流业务，适应市场的发展趋势，求得生存和发展，为向第三物流业转型创造条件。
4.结束语
齐化企业物流产业的发展既有机遇也有挑战，只有抓住良好的发展机遇，并结合企业自身的优势和特点，明确物流产业的发展定位。加快结构调整步伐，提升物流管理水平，构建化物流网络，不断提升物流产业的信息化
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水平。培育物流产业的核心竞争力，发展特色物流，加强物流装备和基础设施建设，积极引进先进的物流技术和经营理念，只有建立起强大的物流体系，并勇于进取，直面国外竞争对手的强有力挑战，才能成为我国化企业中的佼佼者。
参考例文3
海尔物力资源战略案例分析
案例描述：
好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一面实现了采购资源最大的共享，另一面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一面，在不断拓展第三物流业务的同时，海尔开始提供第四物流服务，同第三物流相比，第四物流服务的容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来
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看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
海尔物流的成功经验：
一.海尔物流重组阶段
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT (Just in time)的管理，即JIT采购; JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
二. 供应链管理阶段
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
三.信息化平台建设阶段
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价案的审批)、模具生命
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期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
四.基础建设面
在基础设施面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行格的先进先出管理，加快了库存的转效率。
五.战略发展阶段
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
案例评析：
在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开
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在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。 通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。在 CNNIC 最新的排名中 , 海尔名列中国工业第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需 要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。 海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可以实现以下目标：
1 、 为订单而采购，消灭库存
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。
2 、双赢，赢得全球供应链网络
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海尔通过整合部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 .5 ％
3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B 、 B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔
在中心城市实现 8 小时配送到位，区域 24 小时配送到位，全国 4 天以到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
4、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔物流通过整合部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
5、JIT速度实现同步流程。
%N/| D$H$R 由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
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6、计算机连接新经济。
2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。 通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。在 CNNIC 最新的排名中 , 海尔名列中国工业第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话
结论：
海尔物流，运用了现代的信息手段，积极的开拓思路，整合自身资源。运用先进的物流理念“JIT 精神”“ 一流三网”“计算机网络联系营销战略”。这些先进的理念和管理法，使海尔物流在战胜自身瓶颈，同时也为自己的企业注入了新的活力。
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3、联系某一企业，运用企业管理咨询中的调查法对其资金管理或成本管理中的问题，进行调查分析，提出改善的对策建议。
参考例文1
分析例题1：
世达公司的财务控制制度咨询分析
世达公司大型包装品供应商，它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使公司可以自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占领市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司采用了在各国商业中心城市分别设厂，由一个执行部集中管理一国境各工厂生产经营的组织和管理式。由于各工厂资产和客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司决定将每个工厂都作为一个利润中心，采用总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务控制式。
一、世达公司简介
各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的控制主要体现在预算审批、部报告管理和协调会三个面。
预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。
部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过部报告能够全面了解各工厂的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。
费用报告的格式如下表：
其中，费用按制造费用、管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施机偏高额的大小而由不同层级决定，偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见，较大的由执行部作出决定、总部提出相应意见；额度大小的标准依费用项目的不同而有所差别。
顾客利润分析报告，列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况，其排列次序以工厂经营所获得的利润为准，
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其对每一位客户的报告格式如下表：
其中，产品类型和批量是为了了解客户的主要需求，批量固定成本是指生产的准备成本和运输成本等，按时交货率和产品质量评级从客户处取得。针对每个客户，还要算出销售利润率。最后，报告将记载最大的10位客户的营业利润占总营业利润的百分比。由此，公司可以掌握各工厂的成本发生与利润取得情况，以便有针对性地加以控制；同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况，以便实时调整生产以适应市场变化。
根据以上的部报告，公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较，其格式如下：
其中，去年同期排序反映了该执行部去年同期在营业利润排序中的位置。比较的主要目的，是考察各执行部的预算完成情况和其自身的市场地位变化。
世达公司的财务控制制度具有以下两个特点：
第一，实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接面对客户，能够迅速地根据当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，避免了集权形式下信息在企业部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、部报告管理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的控制之下，相互间可以共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境各工厂的大部分相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相对于公司总部来说，它对于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性也起到了关键性作用。
第二，部报告的容突破了传统财务会计数据的围，将财务指标和业务指标有机地结合起来。在顾客利润分析报告中，引入了产品类型、按时交货率、产品质量评级等反映顾客需要及满意程度的非财务指标；在费用报告中也加入了偏离分析、改进措施及相应意见等部程序和业务测评要素。这使得各工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（服务的时效、质量）和部组织运行等业务目标；既防止了短期行为，又提高了企业的综合竞争力。财务指标离开了业务
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基础将只是数字的抽象，并且可能对工厂行为产生误导；只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用。
实践证明，汉斯公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从繁琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、部资源协调、重大筹资投资等工作，公司部的资源在科学地调配下发挥了最大的潜能。
二、案例咨询分析：
只要分权就会存在相应的控制问题。汉斯公司的财务控制制度适用于下级单位可作为利润中心的集团公司。对于下级单位不能作为利润中心的，采用该项制度则须在建立预算和业绩评价标准时明确各下级单位作为责任中心的权利与职责，其部报告的容也需作相应的调整。
在财务控制制度的实施中，需要注意以下两个问题：
一是部报告的数据应当真实可靠。部报告作为企业部财务控制的主要手段，应服务于企业的经营管理决策，其数据取得和确认的口径可以与一般意义上的财务数据不同。部报告的数据虽然不对外报送，仍须肃对待，否则将会使企业财务控制流于形式，起不到相应的作用。
二是协调会的决策应基于部报告和企业战略目标作出。如果部资源的分配不是基于以上标准而是根据各分公司经理的谈判能力来作出，则即使部报告真实可靠也不能完全达成企业财务控制的目标。当然，各分公司之间的协调是必要的，这有助于理顺企业部关系；发挥组织的协同效应；但不能因此而取消财务控制制度在绝大多数情况下的权威性，否则制度将形同虚设。
汉斯公司的财务控制制度，也给我们带来了如下的启示：
第一，企业部报告的形式与容，与企业部组织和管理结构密切相关。分散经营条件下根据计量各下属单位产出的难易程度及赋予其管理人员决策权的大小，可将企业部组织划为成本中心、收入中心、投资中心、利润中心等。在适用汉斯公司的财务控制制度时，其部报告的容，将不仅仅是针对成本中心的标准成本与实际成本的比较或是针对收入中心的销售收入及边际贡献等简单形式，而是如前文所述的复杂形式。从企业风险和收益的主要来源看，可将利润中心分为产品事业部和地区事业部两种，其部报告的呈报基础也有所不同，汉斯公司采用的是地区事业部的呈报基础。
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另外，如果公司的业务量并不很大或已建立了部计算机网络，则可以撤销执行部，实行总部——工厂的直接管理，使公司结构更加扁平化，能够更灵活迅速地对市场变化作出反应。
第二，财务控制只完成了企业部控制操作层面的任务，还应与企业战略性控制相结合。财务控制为企业控制提供了基本的信息资料。它以利润为目标，关心成本收益等短期可量度的财务信息，可按照固定的程序相对稳定地进行，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为。这时要结合企业的长期生存发展目标，综合考虑企业外部环境，兼容长短期目标，实施战略性控制，以加强组织和业务的灵活性，保持企业的市场竞争力。“综合记分卡”将顾客满意度、部程序及组织的学习和提高能力三套绩效测评指标补充到财务测评指标中，为财务控制从操作性控制向综合控制的向发展提供了有益的帮助。
案例分析例题2：
从天化公司的“十个统一”探讨企业财务管理体制
案例简介：
天化（集团）有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近２０亿元，利税２亿元左右，是中国５００家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为容的财务管理机制和会计核算体系：１、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司任单位和个人不具备资产处置权。２、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，１９９７年度财务费用比上年同期减少了１５００多万元。具体措施主要有：①集团公司所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对部各单位统一结算和收付。②各二级单位在资金结算中心开立部结算账户，并执行资金的有偿占用。③统一包括附营业务收入在的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。３、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。４、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请部贷款，有偿使用。5、统一税费征纳管理。６、
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统一物资采购管理。集团公司主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，格物资进出库的计量和检验制度。集团公司有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司各级库存物资。７、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的部结算制度集中统一到集团公司。８．统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。９、统一会计核算和管理。①各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送部报表。②集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符。③各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行。④集团公司各财务部门应当建立健全稽核制度，格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的控原则。10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。另外，集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。
案例咨询分析：
我国目前集团公司在财务管理面存在着十分重的问题。这些问题的产生及其蔓延不仅导致集团亏损、资产流失，而且使建立现代公司制度为目标的深层次改革举步维艰。无疑，天化集团“十个统一”为容的财务集权管理的成功经验给我们以有力启示。
一、集权管理是财务成功管理的核心
“天化”财务管理的精髓是集权管理。现代公司有两种基本的管理模式：集权和分权。一般地说，初创公司；大规模主业经营的公司；各子公司业务相似或相关；管理者本身的控制能力不强的公司宜采用集权型管理；反之，则采用分权型管理。
近几年我国所兴起的集团公司很多没有产生明显的规模效益，原因是多面的，但其中集团公司在管理权，尤其在财
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权面过度分散是一个非常重要的原因。集中体现在：一面，多级法人治理结构与独立核算，分享利润机制使集团属下各级公司均享有过多过大的财务权力，包括投资决策权，资产处置权，资金使用权，收益分配权等，从而使集团总部的财务权力在事实上被架空。另一面，由于机构设置的失控，子、分公司呈几级数繁衍，集团公司的管理层次增多，管理链条加长，本来已经很分散的财务权力又被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务管理更是鞭长莫及。在此条件下，在管理面，尤其是在财务管理面宜采用集权型管理模式。
针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的状况，必须花大力气调整财权配置。基本思路是：集中财权，统一管理，即：把一些重大的财务权如投资权，资产处置权，资金调度权，收益分配权和财务人员的任免权等收归集团总部，只给各级公司留下经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变；缩小财务管理的半径，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级公司的状况得到根本改变。“泸天化”集团的财务管理就是这种思想的反映。具体说来，集团公司应坚持“以制度理财，用统管聚财，抓龙头控财，用指标管财”的基本原则，即：
第一，以制度理财。通过财务管理制度建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的集团管理体制，并建立与之配套的的规章制度。通过相应组织机构的设置，建立规的财务营运机制，确保财务管理制度的肃性。强化财务制度的力度，树立集团“法制”理财观念。
第二，用统管聚财。集团公司的生命力、竞争力就在于财务的统一运作。作为各子公司唯一的出资人，能够通过统一其财务的规划、运用、考核、评价管理，缓解或避免各子公司的局部利益与集团公司整体利益的矛盾，集中集团各下属单位财务力量，优化集团部财务资源配置，实现集团财务管理的规模效益。
第三，抓龙头控财。财务管理的式是多种多样的，但是资金流转是主体形态。通过格掌握集团资金的流入、流出及存量情况，控制集团财务管理的龙头。
第四，用指标管财。在财务集中管理的基础上，实行适当分权与分层次管理的法，通过建立健全集团部激励与约束机制，合理设计集团公司对其下属各子公司的预算指标、业绩评价与考核指标，引导其资金运动与财务管理活动，提高集团管财效率。
二、全面管理是实现集权管理的保障
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集团公司在财务集权管理的基础上，必须通过对子公司实施多样的、全位的财务管理才能保障集权管理的实现及高效运行。财务集权管理体现在面面，总的原则是：财务管理要到位，做到横向到边，纵向到底；力度要加强，做到管得住，管得好。“天化”启示我们，关键要首先、全面抓住以下五点：
（一）活化资金管理。资金作为集团的血液渗透到集团的每一个角落，成功的资金管理是实现集团公司对子公司财务集中控制的关键。围绕资金运动这根“主动脉”，加大集中管理力度；增强资金使用的全局观念，调剂部资金余缺；提高资金使用效率；监控各子公司的资金运动，防资金运作风险；把资金管理贯穿于生产经营的全程，使集团上下形成一盘棋，克服资金管理无序状态，避免资金闲置浪费。近几年来，象“泸天化”等我国一些大型集团公司中成立的部结算中心是实现资金集中管理的成功途径。通过设立部结算中心统一集团资金、信贷、收入、银行帐户及税费征纳管理。并负责监督集团公司及各子公司资金回收及使用的合法、合规性，并及时反馈和评价集团公司的资金运动信息，按时向财务部及集团公司相关部门提供资金流动情况报表；对集团公司的管理职能部门及各子公司提供咨询服务等。 （二）强化投资管理。 集团公司实行集中的对外投资管理，各子公司作为利润中心，无权自主进行对外投资决策，但各子公司可以根据需要，提出投资项目的可行性分析报告及资金使用计划，上报集团总部，经集团公司总部审批决策后，子公司负责具体投资案的实施管理。项目完成后，由集团公司总部考核该投资案资金的节约和超支情况、项目质量情况等，作为对子公司进行奖惩的依据。此外，集团公司总部要对整个集团公司的投资项目进行统一平衡和决策。集团公司在进行投资决策时，要加强投资立项的论证和审查程序，确保项目的收益率高于银行同期利润率，参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。
（三）细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产。固定资产的购建实行计划管理，各子公司认真做好年度固定资产购建计划的编制工作，并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建，子公司应单独立项向集团公司总部报告，总部依照程序批准办理。对于资本处置权，我们认为子公司的关键设备，成套设备，重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公司审批，其余资产处置可由子公司自主决定。但未经集团公司批准，集团公司任单位和个人不得以公司的机器设备、房屋建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租赁、转让和捐赠。
（四）深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和市场竞争能力的强弱。集团财
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务部门要发挥拥有大量价值信息的优势，合理确定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合公司产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重生产过程抓成本控制的片面行为，从产品的设计，材料采购抓起，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。如泸天化集团统一物资采购就值得学习。
（五）善化财会制度管理。 完善财会制度体系，统一会计核算，集中财会人员管理，建立健全符合公司发展要求的部财会制度，才能使整个集团公司按同一口径和标准核算，监督和报表，才能使集中管理行而有据，管而有力，才能使财会人员主动参与公司管理，发挥能动性，避免各自为战。
三、集权风险和运行变化的理性思考
（一）集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理，集团的行业特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样，各公司生产流程又不相关，且公司地理布局相当分散，那么集权管理将缺乏可操作性，由此管理成本将大于集权效益。
（二）集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱，适用市场能力又不强，“一管就死”，则集中
管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性，还将会束缚各子公司手脚，削弱子公司适用市场的能力，妨碍其把握市场的机会。
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