从“232离职规律”看人才的选、育、用、留

众所周知，人力资源管理是企业对员工选、育、用、留的过程。众多企业经过分析和归纳，发现员工离职较为集中在三个时间段：即入职后第2周、3个月和2年。在HR行业内，被总结为员工的“232离职规律”。

“2”即为两周。员工入职两周内提出离职的原因是什么？原因多半集中在：薪酬福利、公司制度、管理的规范性、工作职责等方面与面试主管介绍或公司承诺的不相符。当然，也有相当一部分员工是因为自己无法胜任本职工作。

“3”即为三个月试用期。员工在入职前3个月是企业文化认同、团队融合、以及与主管建立信任的关键时期。如果对企业文化不认可（或与预期相差较远），不能很好地融入新团体，无法被同事、主管接纳或沟通不畅，员工一定会选择在转正前离开，不会在试用期过后再等待或是继续适应下去。

最后一个“2”是两年。一名员工在企业做了两年，说明他是热爱这份工作并且认可这家企业的。经过了两年，员工在本行业也有了一定的积累，吸收了相当的“养分”，且“两年时间”在职场经历上也不算太短。此时如果员工无法学习到新知识、新技能，自身能力得不到进一步的发展，看不到向上发展的机会，或是对企业发展前景、业务模式不看好，那么跳槽是必然的，尤其是表现优异和渴望寻求突破的员工。

员工进入一个新的行业，了解新的业务模式。胜任新角色，都需要一个学习和适应的过程。因此，员工入职前1-2年主要是“吸收和磨合”，可以说是企业的“付出”多于员工的“贡献”。按照员工发展的一般规律，一名员工通常是在两年左右真正的开始“发力”，这时如果企业的管理机制还未达到一定的水平，核心员工的流失是不可避免的。我们很可能就变成了竞争对手的“培训基地”—

体验这个圈子并不大，优秀员工我们没能留住，就意味着会到竞争对手那里。

那么，接下来的问题：我们如何避免员工离职的“232”现象？

显然，前两个原因主要与招聘、实习期管理有关。首先，招聘人员（包括用人部门主管）一定不要因招聘周期或人手紧缺等压力急于做决定。面试时一定要如实、全面的介绍公司背景、薪资状况、政策制度、岗位职责和工作标准。尤其在介绍公司的特色企业文化、奖励政策和员工福利时，应避免夸大其词或轻易许诺。对于企业的现状和问题不作隐瞒，同时，我们也不难认识到“实习期管理”的重要性。主管在人员管理上必然要投入精力，而在时间上，越早投入价值越大，越早发现问题越容易解决。实习期管理的水平将直接影响新员工在企业的可持续发展、对企业文化的认可度、归属感和贡献度。

如果说前面的“2”“3”与招聘、实习期管理关联密切，那最后一个“2”（两年）就与员工培训与发展、主管的管理能力、员工关系管理、职业生涯规划等整体管理水平有关了。

现在对于员工数百名的公司，显然光靠人力资源部不可能做到一对一的关注。因此，我们要建立一种“管理机制”，并学会借助管理工具（如：晨会、日志、周月报、例会等）去实现。即：用“机制和工具”来保证能够持续关注和评估处于这些阶段的员工。在这个前提下，还要有足够的人力和精力投入，核心群体肯定是我们的主管团队。首先，每一位主管都是部门内部的HR，我们有责任去关注和掌控下属的状态和想法，做到及时、有效的沟通。员工心理疏导、给予及时且具体的反馈、岗位空缺时优先提拔内部员工、转岗与轮岗机制、重点员工培养、接班人计划、帮助员工做优劣势分析和职业规划等。

俗话说“铁打的营盘流水的兵”。吐故纳新、优胜劣汰对一个企业也是同样

重要的。但是无论何时，稳定员工群体都是企业最宝贵的财富，员工的激励与保留也是永远的管理话题。