一、 肯德基食品安全危机案例回顾 (一)“苏丹红事件”
2005 年 3 月 17 日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，
大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于 认错的态度表示赞赏。19 日，肯德基连续向媒体发布了 4 篇声明，介绍 “涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏 丹红的路径图，北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉 堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。3 月 23 日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。28 日百胜餐饮集团召开新闻发 布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业 史无前例的措施确保食品安全。 4 月 6 日，肯德基主动配合中央电视台 《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯 德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
(二)“药鸡门事件”
2012 年 11 月下旬，肯德基的原料供应商之一山西粟海集团被媒体曝 光养殖 45 天的“速成鸡”，引发对原料鸡过量用药的质疑。但随后，粟 海集团所在的山西省农业厅对该工厂进行核查后澄清，粟海集团使用的饲 料、兽药均符合国家规定。此后，央视暗访山东多地养殖场，曝光其违规 在饲料里添加多种抗生素和激素类药品的行为。其中涉嫌违规用药的六和 公司亦为肯德基的原料供应商。据上海市食品安全委员会办公室此前的通 报，2010-2011 年，百胜集团共自检山东六和集团鸡类产品 19 批次，其中 有 8 批次产品抗生素残留不合格；但肯德基并未停止与其合作。
2013 年 1 月 10 日就旗下企业肯德基被曝使用“速生鸡”作原料，百 胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼向中国公众道歉。
二、 肯德基食品安全危机产生的原因 （一）大事化小，小事化了的侥幸心理。
肯德基中国在“速生鸡”曝光当天作出回应，否认所有指责，并称 45 天是行业标准。12 月 18 日，央视对山东一些养鸡场违法添加化学药物的 报道一出，速生鸡事件迅速升级成了“药鸡门”肯德基快速地于当天通过 官方微博发表声明，为自己的原材料质量监控体系辩护，却为时已晚！
（二）用“偷梁换柱”、“偷换概念”的方法掩盖事实真 相。
速生鸡里面有两个问题：一是在饲料中添加有毒化学品，第二才是把 生长周期压缩到 45 天。然而，肯德基对这一报道的反应，故意“有选择 性地失明”，其声明都聚焦于“生长期 45”的问题上，而对报道中提及的 药物残留问题只字不提。
（三）推诿塞责，极力撇清自己。
速生鸡发展成“药鸡门”，肯德基方面似乎仍不打算承认自己的疏失 和错误，而是开始推诿责任，撇清自己。先是把责任推到供应商头上，而 后明确表示，尽管六合速生鸡被曝光滥用了抗生素及激素等违禁药物，但 是百胜根据今年来自上海食品药品监督管理局的检测报告认为，六和集团 以及其他供货商的产品质量都没有问题。
（四）“掩盖事实真相”。
12 月 21 日，有媒体曝出百胜集团和肯德基在过去几年中数次隐瞒了 送检产品抗生素残留不达标的检测结果。《21 世纪经济论坛》的报道说： “2010 年及 2011 年间，百胜送检的 19 批次六和集团鸡肉原料样本中，有 8 批产品抗生素残留不合格，而检测结果当时就已经在第一时间送达百胜。 但据本报记者查阅，无论是百胜还是肯德基，对于上述不合格检测结果， 至今从未在任何公开场合进行公布。”
三、 食品安全危机对应解决措施
一般地说，危机事件具有发生突然、影响面大的特点，因此处理起来 难度较大。企业要妥善地处理危机事件，须灵活运用以下几个措施：
（一）迅速主动解决
危机的解决，速度是关键。企业遭遇到的危机，无论大小都会对企业 造成负面影响，而且时间越长，危机的危害就越大。因此，危机发生后， 不管危机的责任在何方，企业都要主动地承担责任，迅速地采取措施，有 效地控制局势，将危机产生的负面影响降低到最低程度。危机降临时，当 事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因， 找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以 最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下
狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要 及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要同新闻 媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起 给予公众精神和物质补偿的责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有 效的解决企业危机。
（二）以真诚坦率的态度应对
一般情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，甚至 新闻媒体也有夸大事实的报道。因此，危机一旦发生，企业要想取得公众 和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。一个组织如果有诚意， 那么，对或错就变得不重要，重要的是公众能感受到它的诚意，而且事实 上，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理 学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
（三）维护信誉，信誉为上
企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给企业 信誉带来损失。因此，企业在危机管理的全过程中。要努力减少对企业信 誉带来的损失，千万不可图财害“誉”。算小账不算大账，算金钱账不算 信誉账。
（四）确立核心立场，并始终贯彻
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向 及影响(显性和隐性)做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己 的“核心立场”在危机事件管理的过程中，在各发展阶段，各工作部门均 不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿 危机事件处理的始终。“核心立场”原则强调的是企业对危机事件的基本 观点和态度。核心立场应简单(不会产生歧义)、明确(能够清晰准确地表 述出来)，同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解并始终贯彻这一 立场。
（五）对外信息统一口径
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论 和受众对其真实意图莫衷一是。安内攘外，实为一体。“单一口径”原则 不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。危机事 件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息 发布形式的一贯性,即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人 制度,倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色， 那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
（六）企业领导重视并参与
企业高层的直接参与和领导重视是有效解决危机的重要措施。危机处 理工作对内涉及到从后勤、生产和营销到财务、法律和人事等各个部门， 对外不仅需要与政府和媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道 商、股东、债权银行和工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导 的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作 支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视就直 接导致整个企业对危机麻木不仁和反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突 出。因此，企业应组建企业危机管理团队，担任危机管理团队队长的一般 应是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。
参考文献
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