中国企业与外资公司经营观念的差异性

中国企业与外资公司经营观念的差异性

老板就是主管VS董事会职责分明

不少国内企业有一个现象，不管你是总监还是副总经理,在行使职权时都会打折扣。因为，你不是老板，经营过程中，在企业内能说话算数的肯定是老板(或者是股东之一)，即使这个老板的行政职务在公司内并不高。在中国企业内，作为股东要是不参与经营，简直是不可思议，不管是大公司还是小企业,”夫妻店“与”家族店”比比皆是，经营顺利时还则罢了，一旦有什么重大危机或触及到个人利益，就会出现各种矛盾，一时之间，争权夺利和落井下石之举是愈演愈烈。

为什么会这样呢？其根本原因就是经营权与所有权没有分离，在西方企业里，企业制度和公司法都对企业经营有一个明确的规定，董事会（股东大会）与监理会、管理层都有相应的权利和义务，三驾马车各尽其责。

那么，我们本土企业难道就不知道这其中的弊端吗？当然知道。关健还是利益因素，中国企业起步艰难,小企业中老板投入的每一分钱都冒着极大的风险，大企业中往往又是产权不清，政企不分，领导做得好，就是政绩，做不好，申请外调，照样是手握大权。在全球市场化时代，我们本土企业发展如汪洋中的一条船，资本少、管理弱、技术差，市场风险时时存在,经营管理如履薄冰，老板们怎么能放心？老板原则与打工思维永远是对立的两面。笔者认为：老板参与企业管理并不是一件坏事，关健是不能个人主观武断，企业一旦成立，其制定的战略发展就不是个人的事情，不管是对于股东方还是管理方，首先都应该对企业负责，在企业中，应明确规定各自的管理职能，合理授权。通过实行目标与绩效考核，才能不断规范企业的经营行为，促使良性发展。 注重产品策划

VS稳定管理系统

策划“planning”，是“计划”的意思，出自是西方市场营销学体系，策划一词是日本的译文，后又由台湾传播入大陆。西方理论阐述的市场营销是一个调研分析，计划决策、实施及评估的完整体系，而现在我们只是单单把“planning”放大，在策划二字上精雕细琢。策划人总是喜欢说：给我一个支点，我可以撬起一个地球！策划业现在也是风光得很，据说，北京的叶茂中营销机构每年的策划费都涨50万，还是有不少企业发出诚挚邀请。不少策划人（企划人）也是不断出书，大谈自己的独创营销理论和成功案例。策划如江湖，闯荡江湖几载，有一点风霜之色就一个个自立门派，广收门徒。笔者关注了不少营销策划方面的案例，发现绝大多数都是关于产品、活动推广方面的策划案例，关于企业战略诊断、品牌与企业管理战略的企划手笔并不多，这说明什么呢？

笔者想到了一个民俗——鞭炮，鞭炮声充满了喜庆，在瞬间释发绚丽，令人心情愉悦。以后呢？满地成灰。我们的策划业非常注重鞭炮的威力，这固然是我们的国情所至。我们的喜庆时刻难道仅仅只有鞭炮吗？显然不是，我们的企业要成长，要壮大，不管是企业的经营者，还是外界的策划机构，都要把我们的策划思路放在企业的长足发展上，不能因为鞭炮的瞬间绚丽，见效快，而放弃了更多、更有价值的企业规划。策划“透支”，最终只会导致消费者对厂商和品牌的信任危机，对企业的未来发展产生负面影响，市场证明，我们有很多因策划而轰动一时现在都如隔日黄花，只有稳定了企业整体的管理系统，把营销资源引入到了解客户需求、提升顾客的消费忠诚度上，经营战略在资金运作、人力资源优化、市场导向、品核心竞争力的提升方面多下功夫，规范和辅助企业的良性经营，我们的企业才会大有希望。 拉动销售VS推动销售

“拉”与“推”是两种方式，是作用于销售策略前方与后部的两种动力，同样，在销售中，对于拉与推的战略定位，中国公司与外企的有些做法就大不相同，很多本土公司认为：自身的综合实力不足，产品技术在市场上的竞争力处于弱势，因此，在销售策略上一般多采取拉动营销的方式，崇尚“四两拨千斤”，以小博

大，希望能以短、平、快的获得市场收益，迅速调整后，再一次出击，如青蛙食虫一样，在市场上积累资本，拉动销售的目标无疑赢利是排在第一位的。再看许多外企，本身就可以完成了公司经营的原始积累，他们更多的注意力是在于对市场份额和潜在消费需求的把握，在明确自我发展方向的同时，他们更愿意处于产品的背后，提升销售网络和品牌效应，推动市场份额稳步前进。

现在药价为什么居高不下，有很多原因，但有一点的是，这与产品的销售成本过高有直接关系，原料成本并不高，高的是产品的销售成本——广告费用的支出，现在的产品没有不打广告的，不管是报媒还是电视广告，都少不了名人，名人做广告已经形成了中国市场的特色，作为代言人的名人在电视或报媒上，一个个表现出对产品的十足信籁，体现出小资情调，高尚生活。名人效应的影响力在营销策划界倍受推宠。 没有名人“大放异彩”，国人就不买东西了吗？显然不是，笔者认为：这正是当前营销企划思维的误导。企业表现出来的“急躁心理”，根源是在企划人的身上，面前竞争激烈、眼花缭乱的市场，中国策划人首先就表现出自己的脆弱，不管是古人，还是现代人，影、视、曲等各行各业的名人，统统是狂轰乱炸，名人能引导生活嘛！名人效应补充了策划思路的不足，推出名人会使产品在市场上多一份把握，不管怎样，先“混”一个脸熟，利用消费者的从众心理，冲一冲量再说。

反之，外资企业很少用名人，但在产品的品牌定位方面显然胜人一筹，毕竟企业和品牌的内涵不足以能用一两个名人所能替代的，风靡世界几十年的麦当劳叔叔依然看起来还是那么年青。 不尊重企业人才

VS内部接班计划

笔者在多篇文章中曾多次提到国内企业不尊重人才,尤其是在民营企业。自教育改革以来，各类人才层出不穷，虽说有不少是“速成型人才”，但随着全球市场化发展和残酷竞争法则，不少人才在实战中自成一派，然而，在传统文化与现代思维之中，国内企业有很多做法是让人费解：如：政府事业单位的“婆婆论”，是为国粹，现在也走进了刚刚经历过生死挣扎的大型企业，人浮于事，正是“同志还须努力”之时，不少企业已呈现出“西湖歌女几时休”的享受现象。另外，形象工程在企业也很流行，不少企业把每年能引起人才指标数当作是企业文化炫耀的资本，至于人才能不能发挥其才能，有没有施展空间，就另当别论了。因此，我们发现，不少红时一时的企业在濒临生存危机时，大量引进“外脑”或频换CEO，不惜重金请国外知名劳销顾问公司诊断经营。

外脑来了，真的能起死回生吗？诊断过的企业有不少，重新能焕发青春的有几个？ 企业是经营实业，不是流行色。

所谓外来的和尚会念经，难道自己庙里就没有能人吗？目前，不少国内企业是一种病态，自已看不起自己，总认为企业内没有人才，其实，我们有很多人才，企业内也有不少人才，只是，人才并没有得到重用，论资排辈，条条框框，官本位思想也是大有人在。

在公司管理层上，不少高管都是招聘或外调的，从企业内部中成长起来的管理人员并不多见，而真正能与企业共生长，同命运，了解企业生存现状的恰恰是我们的员工。可见，我们企业的抗风险能力是多么的脆性了。

讲两个故事：在《三国演义》中，群雄起义攻打董卓之时，虎牢关华雄连杀盟军数员大将，关羽请战，袁术见关羽乃帐下一小卒，大怒，认为其不够出战资格。唯曹操欣赏，端热酒与关羽饮，关羽斩华雄回帐时，酒还尚温。可见，出战也不是全靠资格，只要是能动真格的就行。另外，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇被誉为是二十世纪最伟大的CEO，作为通用的CEO。韦尔奇并不是空降人才，而是内部培养的员工，1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。他年轻的上司鲁本·古托夫极为欣赏他，古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。