中小企业绩效管理存在的问题及对策

中小企业绩效管理存在的问题及对策

王梅孙士伟

摘

（日照中盛集团有限公司山东日照２７６８２６）（山东省第八地质矿产勘查院山东日照２７６８２６）

要：绩效管理作为企业人力资源管理系统的重要组成部分，其功能已为大部分中小企业管理者所认同，但是因

为种种原因，在中小企业人力资源管理系统中绩效管理还存在着一些问题急需解决，只有合理的解决这些存在问题，中小企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。关键词：中小企业绩效管理问题对策

一、中小企业绩效管理存在的主要问题。由此设计的考核方式，制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式，甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，更不能对考核结果进行有效的分析，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作（如考勤、卫生等辅助性工作）上面，也就走入了传统的能勤绩考核的误区，考核事项本末倒置，重点不突出，以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。

公司中层管理者不能摆正心态，摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响，从而会影响自己在高层管理者心中的形象，因此在考核的过程中往往留有余地，而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可，其实这种做法是很不明智的，员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽，相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱，也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力，而不是你换取权威的工具。

绩效管理中纯粹以考代管。３、对于绩效考核来

纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题。

引入绩效考核概念，却没有引入绩效管理思１、

想。中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执

行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，２、

对绩效管理的认识不透彻、一知半解。对于公司绩

效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行，容易造成考核形成体外循环：即职责、目标、指标的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担，如此操作会给企业带来很多后遗症，会造成很多弊端：一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点，

收稿日期：２００７．１２作者简介：王

讲，其最为重要的不是考核打分本身，打分只是一种形式，是一种业绩衡量的工具，考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用，只有把阻碍员工绩效产出的因

梅，（１９８３—）女，大学本科，日照中盛集团人力资源主管。

孙士伟，（１９８３—）男，大学本科，山东省第八地质矿产勘查院人事科工作。

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国土资源高等职业教育研究

素分析透彻，条理清楚，才能够通过各种有效途径解决绩效问题，做到有的放矢。

绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面，至于更深层次的问题不曾探究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。

要从根本上改变绩效管理的现状，应该采取合理措施从以下几个方面突破：

绩效管理实施前，培训是基础。１、针对现在公司

规划提供第一手资料。尤其是对于采取关键指标考核的企业，更应该加强数据收集和整理的能力，因为关键指标的可量化性是需要有详细的数据资源支持的，如果缺失了数据支持，考核只能流于形式，成为无源之水、无本之木。当然在这个过程中是要讲究一定的技巧，如可以采取关键事件法，即只需记录好和差的事件，至于中间层次的事项可以暂时不纳入考核的范畴。

结果反馈和结果运用是核心。４、绩效反馈是为

最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。反馈沟通要讲究一定的技巧，不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，沟通只能陈述工作事实，不能批评性格，避免把员工批判的一无是处，给员工造成心理的阴影。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，绩效管理更多的是偏向于激励性而非处罚性。所以在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资，更重要的应该是为人事决策提供信息、组织以提高员工绩效为目的的培训和根据绩效帮助员工制定职业生涯规划。一是通过员工绩效曲线图可以分析该员工在一年来的工作状态，工作是趋于稳定、一直处于上升趋势还是起伏不定，通过工作状态的分析，可以得出员工与岗位工作是否匹配等；假如员工绩效曲线图一段时间以来呈现出先缓慢上升达到峰值后趋于稳定，说明该员工已经充分掌握岗位的技能，基本没有再进一步创新和突破的能力，很显然公司需要对其进行调岗。调整的过程中还需要补充其它技能的培训，以便更快的适应新岗位的工作。二是通过技能的考核，可以明显发现员工继续提高的专业技能，以便及时安排专业的培训。三是通过绩效原因的分析，可以帮助管理者根据不同的管理对象随时调整管理的思路。

总之：中小企业绩效管理要想最大效度的发挥作用，首先离不开公司高层在精神上的支持与坚持，其次是中层管理者思想上的认可、技能的掌握、工具的主动运用和端正的心态，然后是人力资源部门专业的技术指导，最后是全体员工正确的认识和积极的配合。

管理者的管理水平参差不齐的现状，绩效管理实施前，绩效培训是重中之重。培训的内容应该涉及到绩效管理的流程、绩效管理的作用、管理者在绩效管理过程中应该承担的职责、绩效考核的方法、考核结果的有效运用、绩效面谈技巧、绩效分析工具等方面。通过培训，使直接实施者正确认识绩效管理，并初步掌握管理的方法，这从某种意义上使绩效管理具备了实施的先决条件。

绩效管理方案制定的过程中，沟通和文化引２、

导是重点。绩效考核是实施绩效管理的前提和依据，

因此考核标准的制定和考核方法的选择至关重要。人力资源部在这个过程中承担着技术支持的作用，重点是各部门通过培训提供的工具和方法，针对部门业务和岗位特征，选择具体的方法和制定符合部门和岗位实际的考核标准，人力资源部在过程中加以指导并进行适当控制，避免部门制定考核方法过于宽松；待方案初步确定后由人力资源部组织和部门反复沟通，不断修订，直至确定最可行、可操作性强的绩效方案。绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡、关键指标考核等，但绩效考核中更重要的还是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。公司战略决定了绩效管理的方向和思路，要用绩效管理体现公司战略和促进公司战略的实现。

考核期间，跟踪记录是关键。３、计划、实施、检

查、提升构成完整的绩效管理系统，而检查的最终结果是形成书面记录。我们可以设计绩效考核日常表现记录表，记录员工日常工作表现；这样，不但可以使考核打分有理有据，同时还可以根据记录内容，分析员工的优劣势和成长点，为绩效改进和职业生涯

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