摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。
关键词 ：全面预算 编制方法 预算的控制 预算执行情况分析
全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。
一、全面预算在企业经营中占据重要地位
在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。
其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。
企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。
可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。
而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。
当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。
当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。
二、全面预算的编制方法十分讲究
首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总
目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。
当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。
三、预算的控制要谨慎
预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。在预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流还必须满足企业日常和长期发展的需要。财务部门应根据已经批准的预算建立控制评价体系，及时反映出各部门各预算指标的执行情况，如有异常情况，应及时告知相关部门，对于超支的费用，财务部门应不予审批，如果确是必要开支，应由相关部门向董事会请示特批。如果执行过程中发现实际情况与年度预算偏差较大，可在年中进行预算调整。
四、预算的执行应取得执行者的支持
预算编制完成后，在预算执行之前，管理人员要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。那么在全面预算的执行过程中，要充分调动企业的各种财力、物力资源，更要充分调动和利用人力资源。甚至在执行过程中尊重员工，充分发挥员工的主观能动性，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，而不是“这是你强加给我的预算”的感觉。在每期经营活动实际完成后，管理者还要将实际
业绩与当初预算做差异分析，了解一下经营是否按照当初的预算在进行？是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里？以便管理人员能够及时发现问题，纠正偏差，保证预算的实施。
全面预算的编制是整个预算的实施纲领，而预算执行和控制又是贯穿整个预算的最重要环节，其中预算的执行与控制明确了工作重点，从而做出的预算差异分析更是为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。对整个预算的执行情况进行评价，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制，更好的发挥和调动企业的人力资源。
五、做出预算后要经常进行考评
古人云：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的恶魔。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在纸张的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无价值可言。所以对比实际业绩和预算标准找出差异，分析出现差异的原因，提出恰当的处理措施是必不可少的的环节。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据，也应作为对部门有关人员人力资源考核的重要依据，这样才能确保全面预算自始至终得到彻底的执行。其主要目的也是对企业内部各责任单位和个人预算执行情况的综合评价。
总而言之，全面预算在企业经营中占据重要地位，全面预算的编制方法十分讲究，预算的控制要十分谨慎，预算的执行应取得执行者的支持，做出预算后还要经常进行考评。
企业的预算管理在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、业绩评价等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。虽然我国企业在内部管理和成本控制方面也积累了许多宝贵的经验，有的企业也进行了计划与预算的编制，但这与我们所说的全面预算管理还存在着很大差距。全面预算管理这种
在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，学习和借鉴别人，我们应结合我国的国情，改变和完善我国企业的预算管理体制，让中国企业管理迈上一个新台阶！
哈药兵败利玛
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔
滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
联想走上被告席
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔
偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品
汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但
是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
标致2000多万法郎打了水漂
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993
年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继实施ERP不成功的三个主要因素
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现
这么
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来
中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
当时许继应该怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉
钱无关。
迎接信息化全面预算的机遇
当ERP出现一系列问题之后，我们不得不把目光移向信息化建设的另一个领域，BI或全面预算。或许，这是机遇。那么，全面预算到底是什么？信息化全面预算管理专家、厚盾科技公司总经理陈龙章这样概况：科学的全面预算管理的定义，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划）并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理将涉及到企业方方面面，包括各个职能部门、业务部门、企业中的每位员工，等等。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。
随着我国信息化的深入发展和应用需求的不断升级，企业尤其是大中型企业对全面预算管理软件的应用需求显得越来越迫切，原先的单纯的财务软件、ERP软件、CRM软件、人力资源软件等系统越来越难适应现代企业管理变化的需要。推广和应用全面预算管理软件，对当前企业管理信息化市场而言，是一场“及时雨”，它关系到企业管理风险的降低与否，
关系到企业信息化实施成功与否，关系到企业的综合竞争力的提升与否，等等。
但由于各种原因，全面预算管理以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其认识可能存在误解，认为全面预算管理只是
单纯的财务部门的管理，和其它业务部门没有关系，这样的认识是片面的。
另外，陈龙章先生还强调了实施信息化全面预算系统时，要注意发挥全面预算平衡和全面预算的监控作用。他认为，在预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可进行预算目标模拟达成情况分析，通过模拟分析，可评价所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将预算目标作为平衡点，通过调整相关预算项目预算，使所编制预算满足预算目标的要求。在厚盾全面预算管理软件的预算编制系统中，我们可以将预算目标作为校验项，如果系统发现所编制预算不能满足预算目标要求，会不允许提交申请，或者给
出明确警示信息提示。
同时，在全面预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。通过厚盾全面预算管理软件提供的预算执行过程控制，不仅通过事后的差异分析及时发现并解决问题；还可将预算目标作为监控目标，实现过程中的实时监控。另外，
通过图形化的仪表盘，可直观的监测预算目标的完成情况。
5年后信息化全面预算市场整体规模300亿元
国内首部针对全面预算管理软件应用的调研报告近日发布。该报告指出，未来5年是全面预算管理软件市场的井喷期，预计2013年市场规模将达到295.41亿元，全面预算管理软
件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。
该报告同时指出，作为国家财政拨款扶持的重点社会公益行业，医疗卫生机构对全面预算
管理软件的需求将支撑着该市场未来五年的迅速扩展。
在国家卫生部和发改委的主导下，医疗体制改革不断走向深入，预算作为医疗卫生机构的资源配置工具，将在医疗体制改革的大潮中发挥不可替代的作用。面对建立全面预算管理的需求和要求，医疗卫生机构如何建立涵盖全员、全额、全过程的预算管理体系？如何提
高预算编制效率，促进全员参与全面预算管理的积极性？
面对上述问题，国内专业的全面预算软件供应商厚盾科技公司相关负责人表示，目前，全面预算体系分为预算建立领域、预算编制领域、预算执行与监控领域、预算分析领域及绩效考核领域等五大部分。这些子系统支撑了全面预算的主系统，是企业信息化建设的关键
部分。
ERP不是什么替代品，全面预算也不是什么灵丹妙药，但两者的结合，或许是我国企业信
息化的最佳解决方案之一。（完）
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