施工企业项目成本管理中的问题及对策

施工企业项目成本管理中的问题及对策

【摘要】施工企业项目部成本管理存在着忽视事前预测环节，成本控制目标精细化程度欠缺、成本控制内容不够全面，缺乏对成本的事中控制、建筑业市场的不规范等问题。对此，项目部应做好成本预测、进行全面成本控制，加强成本的事中控制、严格按规定进行成本管理等工作。

【关键词】施工企业；项目部；成本管理

改革开放30多年来，我国建筑施工企业在项目管理方面有了较大的改观，但由于长期以来受传统经济体制的影响，很多施工企业在项目成本管理方面仍遗留不少问题，必须尽快改进和规范，从而节约成本、提高企业经济效益。工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

一、项目部成本管理中存在的主要问题

（一）忽视事前预测环节，成本控制目标精细化程度欠缺

实务中对于成本预测、计划方面的管理趋于形式化。有些项目不进行成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。有些项目成本计划和控制“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。出现这种情况主要是由于施工企业的项目成本核算体系不完善、成本核算目的性不强、不系统。

（二）成本控制内容不够全面，缺乏对成本的事中控制

成本控制涉及的控制内容不够全面，尤其是对成本的事中控制不够，对于成本控制大多数的项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目标之一，但不是成本控制的全部。成本控制中存在着两个误区：一是忽视人工费、工程材料费、机械使用费等主要成本的事中控制，二是一味强调成本支出最小化，从而导致因对项目质量成本、安全成本、工期成本以及对成本控制风险的不够重视，而影响到工程质量、安全、工期等，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。

（三）建筑业市场的不规范，使得项目成本管理工作缺乏稳定性

建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模在招投标过程中竞相压价现象严重，工程竣工后决算工作不能及时办理，所有这些均影响成本核算的真实性和完整性，给项目成本管理工作带来不确定性，进而影响到施工企业经济效益的真实性，尤

其是对于一些将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部，在确定分包工程价款、拨付和结算工程款等方面的管理中存在着不少问题。

二、相应对策

（一）做好成本预测

项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定。

工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

（二）进行全面成本控制，加强成本的事中控制

一是加强工程质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

二是完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

三是加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目。

人工费方面，重点是定额定员的控制，一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。工程材料控制方面，项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。

同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。

至于机械使用费的控制，主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。

（三）规范建筑业市场，严格按规定进行项目部成本管理

一是按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%-50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1-3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18-20%。

二是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。

三是严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。

参考文献：

[1]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.

[2]李龙泉.浅析施工企业成本控制[J].企业技术开发,2009(9).