—A银行B分行案例分析
目 录
声 明 致谢辞 摘 要
关键词：现代商业银行 组织机构变革 扁平化管理 第一章 导论
研究背景
行业背景 企业背景
研究宗旨及目标 研究的重点和范围 研究的局限性 小结
第二章 文献回顾
企业组织设计理论
查理·汉迪理论 汤姆·彼得斯理论 组织扁平化理论概述
传统科层化组织结构和扁平化组织结构 管理层次与管理幅度
高耸型组织与扁平型组织优劣对比 组织扁平化的实施途径和步骤 商业银行扁平化管理的理论概括 小结
第三章 研究方法
资料的收集过程和方法
资料的收集方法 目标样本群体
第一手资料的收集方法 第二手资料的获取 研究方法的局限性 小结
第四章 现代商业银行组织扁平化管理的实践
传统科层结构不利于现代银行的发展和创新
科层结构的特征 科层结构的弊端
信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能 扁平化组织结构在银行业的兴起 西方商业银行扁平化经典案例分析
美国银行 渣打银行 德意志银行 荷兰银行 小结
第五章 A银行B分行扁平化组织再造实践
组织扁平化再造实施过程剖析
组织扁平化再造动因及背景 改革目标及原则 扁平化改革的内容
以法人信贷管理业务为例的流程再造 扁平化改革的效果分析 扁平化改革出现的新问题 小结
第六章 B分行扁平化组织结构改革的设想
组织结构设计
设计原则 结构设置 组织流程设计 业务流程设计 会计流程设计 管理流程设计
业绩评价模型设计——平衡记分卡业绩评价模型 平衡记分卡管理系统
平衡记分卡管理系统的作用 小结 第七章 结论
摘 要
目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。同时，未来国内商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。
在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并
最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志银行等西方现代商业银行的成功借鉴。基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。
关键词：现代商业银行 组织机构变革 扁平化管理
第一章 导论
研究背景
本人在A银行B分行下属某支行从事管理工作。目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。在十余年的职业生涯中，笔者亲身经历了所在银行艰辛坎坷的经营发展历程，也深切感受到改革所带来的巨大变化和丰硕成果，从而对现代商业银行的经营管理、尤其是正在继续深入推进的扁平化管理有了较为深刻的认识。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理
改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。这里还要强调的是，本人所在机构内部管理制度不允许把很多资料向外透露，故本人只能对有关的资料进行了修改，有不便之处，敬请评审老师们原谅。
在就此问题展开分析和研究之前，依例就国内商业银行业的竞争发展背景以及所在企业情况做相关介绍。 1.1.1 行业背景
1、国内商业银行业的竞争发展历程。在改革开放初期，由于全社会经济总量的急剧扩张，加之没有来自国外的同行业竞争，国内商业银行的竞争更多是采取一种粗放的、追求规模和数量上的竞争，尤其在机构网点和从业人员的迅速扩张上尤为明显。各商业银行、尤其是国有商业银行在组织结构上均采取了“总行—分行—支行—分理处—储蓄所”的“金字塔”型模式，仅国有商业银行就拥有近10万个营业网点、150万人从业大军；不仅如此，从幼儿园到专科院校、从后勤公司到自办实体，在主要商业银行内部均一应俱全，俨然形成一个“小社会”。机构臃肿、人浮于事、效率低下成为当时国内商业银行的普遍现象。进入上世纪90年代中后期，随着银行经营管理体制改革和入世临近，国内商业银行在商业化驱动和对利润追逐下，业务开始交叉并逐步形成了局部竞争局面，在机构层级和人员数量方面也开展了一系列的“瘦身运动”，但始终未走出同质化竞争、各自为战的低层次竞争格局，国内商业银行仍然是幼稚和低效的，而非真正意义上的商业银行。中国加入WTO以来，特别是几大商业银行股改上市后，面对来自全球范围的同业竞争，各商业银行均不约而同的效仿或参照国外同行的先进经验，开展了以减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力为最终目的的“扁平化”管理改革，以期建立一种集约、高效、紧贴市场的全新组织机构管理模式。目前，这方面的改革已成为各家商业银行体制改革的主要内容，仍在如火如荼的进行之中。
2、国内商业银行经营现状和发展前景。近年来，国内商业银行的改革与创新均取得了显着的成绩，其资产规模快速增长，资产质量持续改善，盈利能力稳步提升，在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用，有力的支持中国国民经济又好又快的发展。截至2007年末，国内主要商业银行资产总额达万亿元，负债总额达万亿元，税前利润为3379亿元，四家国有商业银行总资产净回报率和股本净回报率平均达到％和％，商业银行中间业务收入所占比重为％，效益增幅和收入结构进一步发生变化。
同时，国内商业银行的国际化经营步伐进一步加快，在世界主要金融中心城市均有
国内银行的分支机构，在全球主要外汇和资本市场均能看到国内银行的身影，来自于海外的利润对国内商业银行利润的贡献度逐年提高。可以说，商业银行业务是目前国内高效益的行业，其主要成本为管理成本，在正常经济形势和政策环境下，商业银行业仍将是国内最赚钱的行业。剔除存款准备金率影响，以3%的存贷利差计算，仅贷款这一项，每年自动为国内商业银行增加近2000—3000亿元的利润。从长远来看，国内银行的资产扩张倍数约在20—40区间，总资产利润率只有—%（平均在%左右），资产利用率约为2-4%，国内银行自身素质与经营管理效率提高潜力巨大。
3、国内商业银行未来的改革发展方向。中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和国家金融的安全。目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司迅速发展。同时，未来国内商业银行业具有巨大的提升盈利能力的潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务仍将大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。 1.1.2 企业背景
A银行是目前全球市值最大的上市银行之一。多年来，该行始终秉承“以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的理念，全面完善公司治理、推进经营战略转型，加快培育和提升核心竞争力，取得了一系列辉煌成就，至2007年末，全行的资产总额已达到86837亿元，各项贷款余额达到40732亿元，各项存款余额达到76260亿元，实现经营利润1528亿元。在主要业务领域均保持国内同业领先优势，是国内目前最大的批发银行、零售银行、机构银行、电子银行、信用卡发卡银行。特别是通过股份制改造并成功上市后，该行在资产规模、资金实力、经营网络、客户资源、人才和技术水平等方面的优势都得到了长足发展和明显提升。在国际化步伐方面，该行在全球拥有112家分支机构、并与122个国家的1349家银行建立了代理行关系。
B分行是A银行全国五家直属分行之一，截至2007年末，B分行辖有112个营业机
构，3000余名从业员工。近年来，B分行的资金实力和管理水平不断提高、经营效益和竞争能力不断增强，目前已发展成为以国内金融业务为主，本外币经营相结合，集多功能、国际化和电子化于一体的新型商业银行。凭借雄厚的资金实力，B分行对所在城市的港口、交通、市政及奥运工程建设提供了重要的资金支持，并成为海尔等一批国内知名企业的重要银行合作伙伴。截至2007年末，B分行的资产总额达514亿元，各项贷款余额达到385亿元，各项存款余额达到486亿元，实现中间业务收入32685万元，实现经营利润109412万元，均居全市商业银行同业的前列。
做为2007年度的首要改革任务，B分行做为A银行的试点分行于年初开启了扁平化管理改革，重点从机构网点整合、人力资源优化、业务流程再造、薪酬体制重建等方面全面推进，并已取得初步成果。在机构网点整合方面：B分行撤并了11家位置偏远、效益低下的分理处、储蓄所，将15家地理位置优越、营业面积较大、人员配备较为齐全的网点升格为二级支行，并交由市分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市场反应速度明显加强，从而提高了市场竞争力，尤其是二级支行，成立之后发展速度迅速提高，初步实现了扁平化管理的目的。在人力资源配置优化方面：结合扁平化管理后机构、网点的岗位设置，在全行进行了“三定”和人员标准化配置工作。科学合理的确定了全行的人员岗位编制，通过优化岗位设置和业务流程，精简内设机构、压缩二线人员，充实客户经理和柜面服务的队伍，从而更好的提高经营效益。在业务流程再造方面：建立了上下联动的市场营销体系、前后台分离的信贷管理体系、一体化的会计管理体系、集中式财务管理体系，实现分行“一本账”管理。同时，按照全面风险管理的要求，完善了分行内控合规体系建设。在薪酬体制重建方面。以扁平化管理改革为契机，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，根据管理、营销、支持和操作等岗位的责任与风险特点，确定相应的薪酬水平、薪酬结构和绩效考核方法。随着扁平化管理的顺利推进，B分行坚持以人为本促经营，着力抓好创新与服务，努力调动各个层面的积极性和创造性，推进各项工作取得了新的进展，多项业务指标再创历史最好水平，扁平化管理的优势得到初步显现。
但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。作为城市分行扁平化改革试点行，B分行在扁平化管理的实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。
这些问题正是本文所要研究的方向。
研究宗旨及目标
论文的研究宗旨就是论证“扁平化组织”管理在A银行B分行实施的必要性和可行性，并研究适应本行经营的扁平化组织管理模式。
为实现上述研究宗旨，作者拟通过理论与实践相结合的研究，具体实现下列研究目标：
1、查阅相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为A银行B分行实施扁平化组织管理提供理论支持。
2、分析B分行组织管理现状，找出与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。
3、结合企业实际论证实行扁平化组织管理的必要性和可行性。
4、依研究发现为B分行实施扁平化组织管理提出实施方案及相关建议。
研究的重点和范围
在分析和研究过程中，笔者拟查阅与研究课题相关的文献资料，以B分行作为案例，通过问卷调查法、访谈法、小组讨论等方式获取第一手资料，对相关数据进行分析、归纳、整理，通过演绎推理等逻辑方法为本文的研究提供可靠依据，找出B分行在实施扁平化管理方面的问题和不足之处，并以此提出改进的设想。研究范围主要以A银行B分行扁平化改革案例为依托，包括其扁平化改革的过程剖析、效果分析以及问题发现，并依此提出设想，从组织结构设计、组织流程设计、业绩评价模型设计等方面致力于解决问题。
研究的局限性
本文中，对于A银行B分行扁平化组织流程再造的各个方面进行全面整体的研究阐述是必要的，但由于时间、资源的限制，作者只对A银行B分行进行了典型研究，因此研究中存在着一定的偏差，代表性不够充分，或许无法从全局上对国内商业银行组织结构的整体面貌及未来改革方向进行宏观把握和论述，在此也敬请谅解。
小结
这一章主要介绍了本论文研究的背景、宗旨及目的，并说明论文研究目标A银行B分行所面临的宏观背景及经营现状。一方面，当今我国银行业最突出的特征就是异常惨烈的竞争，而商业银行的经营发展则如逆水行舟，不进则退；另一方面，A银行B分行在
当前面临着比较严峻的形势，改革具有紧迫性也具有必然性，因此，选择扁平化改革成为目前最佳的选择。
第二章 文献回顾
按照组织行为学的观点，组织是一个复杂的社会技术开放系统，因此在研究组织扁平化管理问题时须采取开放式的研究方法，对组织内外人的因素、竞争因素、文化因素等进行全面分析。对此，在本论文的文献回顾部分中，将对所了解和掌握的组织行为学、市场营销学、人力资源管理学的理论、概念进行综合回顾。
企业组织设计理论
2.1.1 查理·汉迪理论
查理·汉迪理论认为有效的企业应是一个知识丰富的组织，有一条正式的途径来提问题，寻求理论，检验理论并做出反应。其中主要的问题包括：一是组织优势、长处、弱点是什么；二是它希望成为何种组织；三是它想以什么成名；四是它计划怎样实现和达到自己的目标预期。
在组织结构方面，汉迪认为契约组织力量构成的趋势是将组织划分为三个部分，即核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他认为，企业经营正在两个方面努力做到最佳，其一是规模——用市场份额及经济规模来重拳出击；其二是小单元——赋予它们灵性及集体归属感，这是每一个员工渴望拥有的汉迪还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经营、制造或服务活动划分成为一个明确的相互联合的单元。每个实体管理着自己的事务，然后通过总体上的组织战略联系在一起。如果是公司组织，它还期望对公众收益作出贡献，以便通过股东的投资抵御竞争对手。 2.1.2 汤姆·彼得斯理论
汤姆·彼得斯在《乱中求胜》一书中指出，虽然许多组织名义上是分散管理，但它们又重新集中起来。他认为矩阵形组织日益流行，与此同时，集权型企业也试图达到合作，这种合作源自于每个人同他人、每件事同其他事之间的协调。
基于这样的分析和判断，他提出了建立有效组织的一些办法：一是将组织划分成尽可能小的独立单元。二是给每个员工以一种强烈的经营者所具有的收入、成本和利润的
感觉。三是同客户的关系越来越密切。四是最少的管理层，复杂组织中不超过5个，小组织不超过3个，基层主管一级的管理幅度在25-75之间。五是通过授权达到灵活性。六是在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工学会适应变化。七是追求快速的革新。
汤姆·彼得斯认为，新的灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件、新技术的冲击，这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，而组织的联合和简化(去除中间管理层)的趋势更是增加了这种需要。
组织扁平化理论概述
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。 2.2.1 传统科层化组织结构和扁平化组织结构
传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。
扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管理大师彼得·德鲁克所预测的：末来的企业组织将不再
是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。在今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。末来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：
1、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中，中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。
3、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。随着管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以适应复杂多变的外部环境。
4、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。 2.2.2 管理层次与管理幅度
前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理者的能力、精力与时间都是
有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的概念。
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。因此，管理幅度既同人(包括领导和下属)的状况有关，也同业务活动的特点有关。
管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。
一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：
1、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。
2、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。
3、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。
除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响管理幅度和层次。 2.2.3 高耸型组织与扁平型组织优劣对比
由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织结构。
2.2.4 组织扁平化的实施途径和步骤
组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再造，有两种观点：一是从狭义上来说的，以达文波特(1990)的定义为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计(BRP)\"——对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，。这一概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内——流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显着性的改善。该概念反映了企业再造的核心内容一一对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的改革。它将导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效。
组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。渐进式又称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工作难以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后有计划有步骤地加以实施。其优点是通盘考虑，周密规划，员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗症；缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。
应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。由于组织扁平化涉及集权与分权、管理
幅度与层次、部门之间协作方式的调整改变、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指挥系统和奖惩考评制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地采取不同变革方式来保证组织改造的稳步推进。
商业银行扁平化管理的理论概括
关于商业银行扁平化管理的研究始于西方，而我国国内相关的理论文献以研究国有商业银行的扁平化管理改革为主。西方的相关理论将在本文的第四章中加以介绍，而本节则主要介绍国内的相关理论观点。随着国有商业银行改革步伐加快，近几年国内学者和金融人士关于国有商业银行扁平化管理模式研究的文献和文章较多，主要分为从现有理论出发分析和基于工作实践探讨。提出新的组织理论，尤其是适合中国国情的创新理论从笔者所浏览的文献中目前还未发现。
刘亮在《国有商业银行扁平化管理的效率研究》一文中用委托代理理论从管理幅度与管理层次之间的关系，以及扁平化改革两个方面对商业银行扁平化管理中的效率问题进行分析，以期对其有更加全面地认识。强调扁平化组织结构理论正受到越来越多的重视，并在一些领域得到了广泛应用，获得了一定的成功。提出国有商业银行扁平化管理的效率问题，主要是扁平化组织模式的效率和扁平化改革对商业银行效率的冲击，指出扁平化改革是对既定的利益格局进行重新调整。扁平化改革本身具有一定的风险，在实施过程中，改革的收益和改革的损失在各主体间的分配必然会影响到各级分行的积极性，对商业银行的效率产生重大影响。
熊继洲教授在《国有商业银行层级组织缺陷及建构》中，依据现代公司组织理论和国际上现代商业银行的实践经验，指出改革后的新型国有商业银行建构的组织结构应突出两个重点：一是根据市场化和客户化的要求，建构“市场拓展、风险控制、保障支持”三大业务系统；二是实施矩阵式管理。纵向组织结构的建构应着眼于缩短代理链，依效益原则建构“总行——分行——支行”三级管理模式，使金字塔式职能科层结构扁平化。在根据管理大师钱德勒的四项基本原则：效率最大化原则、集权与分权相结合的原则、有效控制原则、互相联系和协调原则的基础上，增加了“以市场为导向，以客户为中心”的原则，绘制了新的组织结构模式。
其他的文献或文章大多基于工作实践来探讨国有商业银行扁平化改革，或是浅议、或是再思考、或是启示、或是探析等，均结合实际列举了国有商业银行现在运行的高耸型结构形态的组织结构存在的种种弊端，阐述了国有商业银行实行扁平化管理经营的必
要性和重要性，同时从不同层面、不同管理业务提出自己采用扁平化管理思路。比如熊继洲教授从银行总的层面，从横向和纵向两个方面给出组织结构新的模式；倪平鹏先生从省级分行层面提出实行扁平化管理的必要性及其对策建议；马继平、裴晓东从二级分行层面构想他们的建议从化解金融风险角度设计扁平化组织模式，刘毅、郑凤旺、李丽华在其《从金融风险看国有商业银行内部控制机制的改革》文章中，考虑从按照有效内部控制原则，重组商业银行的组织结构和人员结构。建议借鉴国际银行集团普遍采取的组织扁平化模式，即总行——管理中心（分行）——网点。给出扁平化建议组织模式：（1）最高决策层，由银行家、信息系统专家和职能管理专家等组成：（2）中间管理层，主要传递沟通信息、承担非关键性责任和维修工作；（3）一线操作员，（包括网上银行和ATM机）从事具体的金融业务。张瑞君教授就财务集中，如何加强财务管理，改善财务状况，指出数据大集中和扁平化管理为商业银行采取财务集中管理模式创造了条件，提出以二级分行为基本会计核算单位的观点。
针对二级分行实行扁平化管理模式，如何创新绩效考核方式，马继平、裴晓东在《浅议二级分行扁平化管理后的绩效考核方式》一文中，建议逐步建立起与市场相适应的，多样化、分层次、分岗位的员工薪酬体系，并根据不同对象制定不同的考评指标体系。
部分文献和文章也提出和分析了国有商业银行实施扁平化管理须具备的先决条件、实践过程中存在的误区和存在的局限性和限制性因素。束兰根，李正东基于目前国有商业银行存在组织结构繁琐、部分管理人员思想保守和落后、组织结构欠合理以及“统一管理，分级经营”的经营理念未充分体现等问题，提出商业银行成功实施扁平化管理须具备的几个先决条件：（1）具备较高的电子化、网络化水平，这是基础；（2）银行必须事先储备大量复合性人才，这是实施扁平化管理的核心；（3）银行必须建立一套完整的成本会计管理体系，这是实施扁平化管理的关键。同时指出实施扁平化管理需要避免的几个误区：（1）在现阶段并非每家商业银行都适合进行扁平化改造；（2）扁平化要求管理者赋予所管理的员工适当的自主权以提高工作效率；（3）不可将扁平化管理简单理解成减少中间管理人员。朱文忠副教授在《对我国商业银行实行扁平化管理模式的再思考》文章中，提到我国商业银行实施扁平化管理模式应注意的局限性和限制性因素：（1）商业银行传统企业文化因素的不利影响；（2）商业银行管理者能力的局限性；（3）商业银行员工素质的局限性；（4）商业银行组织制度的局限性；（5）商业银行经营规模的影响因素。牛琦彬副教授也提出了21世纪企业组织结构影响的几个因素，（1）环境因素变化；（2）企业战略变化；（3）企业规模变化；（4）技术因素变化。
从文献中容易看出，国有商业银行在开始实施的扁平化管理模式的改革探索中，积累了一些有益的经验，但同时也暴露出不少的弊端和问题，存在认识误区、自身局限性和限制性因素。国有商业银行已开始实施的扁平化管理模式的实践，缺乏有效的理论指导，尤其缺乏扁平化管理模式的效益评估。现有的理论研究文章较少，文章也散见于各类期刊，多属于经验型的描述和总结，缺乏实证性研究。如何采用合理全面的适合中国国情的创新组织结构理论指导国有商业银行扁平化管理模式的改革探索已成为国内理论界迫切的研究课题。
小结
本章主要介绍了企业组织设计理论、组织扁平化理论、以及商业银行扁平化管理的相关理论，其中重点介绍了组织扁平化理论，并以此作为本文的重点理论支撑，主要包括：传统科层化组织结构和扁平化组织结构，管理层次与管理幅度，高耸型组织与扁平型组织优劣对比，组织扁平化的实施途径和步骤。
第三章 研究方法
论文主要以本人所供职的A银行B分行为研究对象，论证“扁平化组织”管理在该行实施的必要性和可行性，并研究适应其经营的扁平化组织管理模式，推动国内商业银行业扁平化管理水平的提高。
资料的收集过程和方法
3.1.1 资料的收集方法
1、调查法。调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。在本论文的第一手资料取得中，本人主要采取了调查方法。一方面专题访问了A银行B分行行长、人力资源部总经理，参加了该行季度及年度全行中层干部工作会议；倾听他们对本行组织结构现状存在的问题和看法，向他们了解本行的经营理念、市场客户定位、三年发展规划等战
略形成的原因。然后，用观察法了解C支行在机构管理、市场营销等日常管理程序等公司的一些表面特征。另一方面设了调查问卷，就是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发给有关人员，请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。
2、观察法。观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。在科学实验和调查研究中，观察法具有如下几个方面的作用一是扩大人们的感性认识。二是启发人们的思维。三是导致新的发现。在本论文第二手资料的取得方面，本人较多采取了观察发，查阅了A银行今年了公开发表的年鉴、经营报表及B分行内部新文资料等相关资料、文献。同时，翻阅了近期出版的报纸、期刊、新书籍等读物。 3.1.2 目标样本群体
1、A银行B分行的管理者及职能部门负责人。他们不仅是组织的领导者和决策人，他们对组织未来的变革方向起着主要作用。
2、普通员工。他们身为组织中的个体，其个人利益与发展与组织的发展息息相关，因而对组织变革起着巨大的推动作用。
3、西方银行。作为现代商业银行中经营及变革的领先者，他们的变革意思、变革思路、变革手段和变革效果对我们有着很强的参考和借鉴价值。
这些目标群体的总体数量如下：
（1）1-2 名A银行B分行的高层管理者。 （2）50名普通员工。 （3）4家西方现代商业银行。
第一手资料的收集方法
本文的第一手资料主要通过对A银行B分行高层管理者的访谈（见附1）以及对A银行B分行基层职员的问卷调查（见附2）取得。
第二手资料的获取
论文研究中应用了具有一定权威性、实用性和合理性的战略管理文献（见第二章），作为研究的依据、手段和工具。虽然对上述理论有些学者有的看法不同，但在一定的环
境条件下，上述的一些经典文献理论，依然是分析问题的必要手段和工具。
研究方法的局限性
数量研究法。数量研究法也称“统计分析法”和“定量分析法”，指通过对研究对象的规模、速度、范围、程度等数量关系的分析研究，认识和揭示事物间的相互关系、变化规律和发展趋势，借以达到对事物的正确解释和预测的一种研究方法。
描述性研究法。描述性研究法是一种简单的研究方法，它将已有的现象、规律和理论通过自己的理解和验证，给予叙述并解释出来。它是对各种理论的一般叙述，更多的是解释别人的论证，但在科学研究中是必不可少的。它能定向地提出问题，揭示弊端，描述现象，介绍经验，它有利于普及工作，它的实例很多，有带揭示性的多种情况的调查；有对实际问题的说明；也有对某些现状的看法等。
案例研究法和经验总结法。案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方法。总结推广先进经验是人类历史上长期运用的较为行之有效的领导方法之一。在本文研究中，本人对所了解的几家西方现代商业银行的组织扁平化改革实践案例进行了研究分析，并从中获取了一些共性的做法、经验及问题。
本文采用的研究方法虽然经过反复斟酌，但由于客观原因导致实际情况与方法在个别方面无法完整地结合，成为本文研究方法的局限。
小结
本章就研究的课题如何获取第一手资料、第二手资料；样本范围的确定及数目；研究运用的各种方法等进行了逐一的讲解。下面将介绍商业银行组织扁平化兴起的背景、国内外的实践案例、A银行B分行在此方面的探索及及存在的问题。
第四章 现代商业银行组织扁平化管理的实践
近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为主流趋势，同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作程序、管理模式和组织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调整，正在变成一种横向型、
以信息技术为纽带的新型金融机构，这就为扁平化在金融行业的兴起创造了大环境。
传统科层结构不利于现代银行的发展和创新
从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职能科层制结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术应用水平越高，分工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难以适应新的形势发展。
4.1.1 科层结构的特征
传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型的金字塔式结构，它具有以下三大特征: 第一，是一种法律化的等级制度，表现为一整套持续一致的程序化的命令——服从关系。总、分行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。第二，上述从属关系一般是由严格的职务或任务等级序列安排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制定了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺乏随机应变的自主性。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门间的沟通必须间接通过上级部门来进行。 4.1.2 科层结构的弊端
这种组织结构的弊端在于:一是成本增加。银行组织层次越多，管理和营运成本越高。二是信息沟通的低效化。银行组织层次太多，会阻碍信息传导的有效性。随着管理层次过大而延长的垂直信息沟通渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，导致延误时机和决策失误等情况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功能的正常发挥。三是组织层次过多，还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出现管理的“真空地带”；部门间推诊扯皮，大量无效工作的存在，不但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。四是科层组织结构不利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力和义务。因此，科层组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的履行实施。五是科层结构对市场需求和业务发展缺乏弹性
和适应性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品生命周期缩短的环境下，科层结构使得银行组织结构僵化，难以适应金融市场的瞬息变化。
信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在渐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式组织结构的转型。正如斯科特所评价的那样:“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。
信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能
显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影响。现代信息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引入信息技术已经成为企业的必然选择。在IBM公司，工程师在遇到无法解决的问题时可以向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技术的基础上实现的。通用电气公司曾花费数亿美元来创建自己的私人全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就可以与世界任何一个地方的其他雇员直接通话。上海通用汽车公司花费巨资构建了自己的客户关系管理系统，公司可以系统地掌握每一位顾客的情况，同时，厂家、销售商和顾客还可以通过网络实时互动。上述企业如此，银行也不例外。信息技术的发展从以下几个方面推动着银行业组织设计的发展:
1、管理幅度的调整。信息技术的发展使得银行的管理幅度不断增加，横向扩张。同时，计算机有助于将人们从机械性的日常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、革新等较高层次的创造性的部门中去。
2、中间层次减少。由于中间层次的主要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除了对中层经理层次的需要，组织结构扁平化的趋势进一步加快。
3、权力结构的转移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一个组织变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖自上而下的指挥之下。
4、创造性的“团队”受到鼓励。在信息时代，迫切需要银行对其雇员、客户和其他利益相关者的多种需要主动灵活地做出反应，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来展开。当一个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的角色，与其他小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
5、组织内的沟通被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有利于提
高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、沟通和知识共享。
扁平化组织结构在银行业的兴起
从上世纪90年代初开始，西方许多企业的组织机构就已经由传统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，企业组织扁平化更是得到了广泛的应用。现代银行建立互联互通、标准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织结构均以客户为中心设置业务单元，实行扁平化管理，减少决策的中间环节。一般采取三层的结构模式，即前台(包括业务部门及所有分支行)、中台(主要包括规划、财务管理等)和后台(包括电脑中心、后勤等支援性工作)，互相呼应，形成良性循环；并以客户为中心设置前线业务发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功能，将后线支持保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实行外包。实行前、中、后台管理可减少部门设置，实现扁平化运作，有助于依照市场需求，优化结构，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达到加强管理、善用资源、提高效益、加快发展的目标。
扁平化组织结构得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
西方商业银行扁平化经典案例分析
20世纪90年代，企业组织扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。金融企业采用信息技术成果，使管理人员可以通过信息系统，指导、监控一线员工的服务工作，一线的工作人员可直接向管理人员请示汇报，使精简或完全取消传统金字塔组织结构中的许多中间管理层次成为可能。西方商业银行普遍采用总行—(地区性管理中心)—分行的管理模式，地区性管理中心实际是总行管理职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审
计工作。总行一般直接管理数百家分行。 4.4.1 美国银行
美国银行(原叫美洲银行，现改名为美国银行)于1929年成立，是全球最大的金融机构之一。美国银行现有员工总数约18万，在30个州内设有近6000家机构网点，16700台自动柜员机(ATM )，拥有美国最大的全国性零售网络和深受用户好评的网上银行，服务于3300万个美国客户。美国银行是美国头号小型企业信贷银行，并与几乎所有的美国财富500强企业建立了业务关系。同时，美国银行还在34个国家和地区开展业务，服务150个国家和地区的客户，与大部分全球财富500强企业开展业务。
近几年，美国银行业务获得了迅猛的发展。一方面加快实现内部的增长战略，在全国范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张。2004年，兼并了富利波士顿金融公司(Fleet Boston Financial Corp.)后，排名超越摩根大通银行，成为全美第二大银行。2005年6月，与中国建设银行签署了战略合作协议，入股中国建设银行。6月30日，用股票加现金方式以350亿美元收购世界最大的独立信用卡发行商美信银行 (MBNA )。交易完成后，美国银行成为全球最大的支付业务和银行卡服务商之一，还可借助MBNA在英国、加拿大、爱尔兰、西班牙的市场份额，进一步增强美国银行的服务能力。
美国银行拥有一套独特的组织架构与管理模式。首先，从整体架构看，有四大块核心业务，包括个人与小企业业务(Global Consumer& Small Business Banking)、大公司与金融服务(Global business & Financial Services)、资本市场与投资银行(Global Capital Markets& Investment Banking)以及财富与投资管理业务(Global Wealth & Investment Management)等。美国银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理。其次，该行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单元或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不相互隶属而是合作关系(partnership )。比如，被称为“商店”(store)的一线网点，其功能定位就与传统银行分支机构不同，其向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元，定位就是市场营销，推销该行的所有金融产品。第三，各级管理团队精干高效，大部分的人力资源用于直接承担一线业务职能。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。全美按照不同区域划分，地区总管直接向总行分管总裁负责。
美国银行一线营业网点，其内部功能区分清晰，设有柜员区、客户经理( customer banker)区、自助银行区(包括自助式的密码保险箱服务)，以及顾客休息区。员工职责分明。网点负责人通常就是大堂经理(lobby-leader)，站在网点入口处，其职责不仅仅是欢迎客人，更主要的是根据客人的需要，将其引导到不同的功能区，交由相应的员工为其办理相关业务。
美国银行推行扁平化管理的经验，可以给我们以下启示：
1、减少每个层次的管理人员，不同层次的管理者同时也是不同授权范围的经营人员，直接经营管理所属的业务，提高对市场的反应能力和对银行事务的处理效率。
2、扁平化管理亦佐之于业务单元制，方能打破以往部门的界限，以业务单元为基础整合银行资源，为客户提供综合解决方案。高度重视收集客户信息，有计划、有规则地记录客户意见、要求和其他特别信息，为扩大营销、挖掘市场、满足客户多样化和个性化的需求创造基础。同时，要进一步增强系统内的信息集中和共享，提高交叉销售的水平。要将产品定价由现在以综合部门为主逐步转到以经营部门为主的思路上来，提高对市场的快速反应能力，真正实践以“客户为中心”的服务理念。美国银行基层网点可以直接为个人和小企业办理开立账户、存取款等基本业务，如果客户需要理财、信托等服务，网点可以联系相应合作部门的人员到网点来为客户服务。这样，美国银行的基层网点成为所有业务的前台与窗口。同时，通过与其他部门的合作，美国银行的一线基层网点实际上又成为了全能的金融中心。
3、科学界定前、中、后台的职责。将网点功能尽快由传统核算交易型向营销服务型转变。简化前台工作，将会计核算环节后移，将柜员从复杂的会计核算和交易处理中适当解放出来，将精力主要放在营销产品和维护客户关系上。将更多的工作移向中、后台，并将后台处理向集中化、自动化模式发展。
4、增加计算机系统对业务处理的支持，将业务处理过程中尽可能多的环节由系统自动实现，彻底改变利用计算机系统模拟手工操作的落后模式，减少人为干预。加快IT技术的运用步伐，尽快将有纸化的手工处理转向规范化、工序化和流程化的一站式电子化服务，同时将电子化的推进与业务流程改造结合起来。 4.4.2 渣打银行
在渣打银行现行的矩阵式组织架构中，董事局是最高利益总部，每位董事负责某一项业务或独立于业务之外的风险管理部门。董事局下设稽核、公司秘书等职能岗位。
业务部门主要按业务种类划分为批发银行业务、个人银行业务和资金业务三大块，并根据具体业务需要在世界各地分别设有管理总部，如批发银行业务总部在新加坡、个人银行业务总部在香港、资金业务总部在伦敦。同时，该行又根据地理区域划分为中国大陆、新加坡、香港等14个国外分行，分别设有地区总裁或国家经理(Country Manager )。
业务条线实行直线管理，主要通过财务计划和考核体系展开，即最高一级管理部门可以一直管到最基层的业务营销人员。
分行审贷官员(Credit Officer)可以审批贷款额度内的项目，直接向其上级职能部门汇报，不对所在分行行长负责。审贷权限由上级职能部门根据其个人资历、以往业务、从业经验等核定、与各地区、行业、部门或业务的关系不大。
各分行是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理区，区域分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。分行在业务发展上接受三大业务总部的管理，受辖区内行长和上级业务部门双重领导，以条线为主。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大业务的汇总损益表。
除了承担自身业务条线上的相应职能外，分行行长不直接操办其他具体业务，无贷款审批权。他的主要职责是保证银行在当地的有效运作、业务合规性(Compliance)以及全年各项业务目标的完成，途径是直接负责后勤保障部门，通过管理委员会、资金管理委员会和营运委员会制度，组织本分行业务发展，协调银行与所在地政府、监管部门和客户之间的关系。
对于后勤保障部门，如行政、人事等，由于地区特性比较明显，所以在符合全行原则性的、政策性的条线管理规定以外，多以块为管理单位，日常运作主要以分行领导为主，薪金也由分行行长决定；当分行领导有明显不妥时，这些部门也可以向上级相应的职能部门报告。
总之，在由业务分工和地理分工形成的条块矩阵中，每阶层员工所处的位置及其职责都非常明确。条的直线管理为实线、块的分行管理为虚线，当两者不能一致时，实线上的上级业务主管拥有最终决定权。业务盈利指标由分行的业务部门和行长共同完成，重要岗位上的员工任免由条块共同决定，对业务条线员工采取条块结合的办法，即根据年初确定的全年业务计划和年终实际完成情况，综合条块意见进行评级和奖励。 4.4.3 德意志银行
德意志银行有130年的发展历史，过去一直是按照地区来划分业务部门和进行业务
管理。从1994年开始，改变到按客户和产品线来重组部门和管理业务。2001年，该行又对其业务和管理进行了进一步的改组和再造，把核心业务留在银行内进行重点管理，将非核心业务(如多种后勤服务、保安、物资供应等)全部外包出去。
重组后的德意志银行将原先的5个集团部门整合为董事会下的2个业务集团：公司和投资银行和私人客户和资产管理。这两个业务集团以客户为中心，明确的划分了客户的范围和产品的责任，为客户量身订做各项产品，提高了内部运行效率和把握市场机遇的能力。（1）改革目标：使银行存款、授信、资本市场、投资和咨询产品能够更加贴近客户；通过紧密联系公司业务和投资银行业务及组合投资与分销，使公司与投资人利益达到最优的一致状态；通过企业整合，创造丰厚的收入，降低成本。（2）重组后德意志银行的组织架构，重组后德意志主要由集团董事会、银行管理中心、公司和投资银行业务、私人客户和资产管理业务、服务系统和公司投资业务组成。
德意志银行的银行管理中心包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资都关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等。这些部门负责集团的计划确定、指导和控制以及规范化和与风险相关的工作任务，不直接从事各项业务操作。机构重组后，在银行管理中心工作的人员数量由7000人减少到600人，并仍有不断减少的趋势。在德意志银行，银行管理中心的主要职责被界定为4项：制定规章制度；制定业务服务标准和规范；制定工作指引；负责检查、督导全行各业务系统和各部门对前二项工作的执行和落实情况。
公司和投资银行业务将德意志银行的销售与贸易、公司理财和交易银行活动集中到新成立的“公司业务及证券部门”和“交易银行部门”。金融机构、中小型企业和跨国公司的业务都由同一部门负责。通过整合原先相分离的业务，德意志银行可以向客户更加有效的提供量身订做的金融服务。
在私人客户和资产管理业务中，德意志银行将针对私人客户的传统银行业务、证券交易和咨询业务与私人和机构资产管理业务进行了整合，有效的提高了分销私人客户业务和资产管理业务的力度。私人客户和资产管理业务由个人银行、私人银行和资产管理二个部分构成。
通过整合，德意志银行两大业务系统分别拥有各自独立的全球技术支持部门。这使各业务系统能够更加有效、迅速的根据客户的需求进行产品和信息系统的研发。其中公司投资业务统一控制德意志银行投资的股票、各种私募证券和风险投资。其经营目标是通过有效的组合管理，使这些投资方式风险调整后的收益最大化；德意志银行服务系统
集成了对集团内部和外部客户的各项服务。为实现规模经济，德意志银行集中了服务系统的运营支持功能，如基建管理和集团采购。通过与第二方合作，德意志银行还将服务扩展到集团外部 4.4.4 荷兰银行
2000年，荷兰银行对内部机构进行重大调整，以战略业务体(Strategic Business Unit-SBU)体制取代该银行之前实施的矩阵式管理，其改革目标是为了向客户提供更好、更全面的服务，使责权利更好地结合在一起，确保管理人员集中精力做好他们最熟悉的业务，使银行更加准确衡量每项业务活动的贡献。其基本原则是以客户为中心，尽可能地满足其不断变化、更加复杂的客户需求，赋予各SBU最大程度的经营自主权，包括人权、财权、风险管理等，在全球范围内实行垂直管理。新的组织运转之后，董事会将从日常经营管理中活动淡出，集中精力做好整个集团的发展规划、在SBU之间进行资源配置、绩效管理、推动各SBU之间的联动与合作、酝酿重大购并活动等。其主要内容是建立二个SBU，通过机构重组，荷兰银行按照客户板块，把全部业务划分为二个SBU，分别为批发客户SBU、零售客户SBU、高端客户及资产管理SBU。
批发客户SBU的服务对象为大型公司、金融机构与公共部门，客户的规模在100人之上、年销售额在5000万欧元之上；零售客户SBU的客户为个人以及中小企业，即资产在100万欧元以下的个人客户以及人员在100人之下、年销售额在5000万欧元以下的企业客户；高端客户及资产管理SBU的客户均为财富在100万欧元以上的个人。在每个SBU下，根据产品、业务的内在联系设置相应的业务体。在每个SBU中，存在着数量不等的业务体，业务的内在联系、规模、地区等是划分BU的基本依据。在每个SBU内部实行直线管理，不受地域限制，报告路线明确。委员会决策与个人负责相结合。在荷兰银行的各个层面上，重大决策均是由委员会决定的，最高决策层为董事会，二个SBU均有自己的执行委员会，在各个BU层面上，也存在类似的委员会。委员会以定期开会的形式行使职能。在具体执行与实施过程中，个人被赋予必要的职权，并承担相应的责任，不存在集体负责问题。
再造后荷兰银行二大SBU和银行管理中心职能分别为：
批发客户 SBU服务大型企业、金融客户与公共部门客户。它的组织架构有以下几个特征：（1）按照客户与产品分别划分11个业务体(BU)。其中5个BU为客户部门、5个BU为产品部门，1个BU为科技、运营、运营和财产服务BU。（2）客户关系管理遵循统一
管理原则，对十一个跨国或者跨地区客户，有个统一的、相互协调的客户经理队伍。（3）具有自己的人力资源管理、风险管理、财务管理、科技及运营支持等职能。（4）最高决策机构为9名成员组成的执行委员会，主席及副主席分别为集团董事会成员，其他委员为有关BU的主管。
零售客户SBU的服务对象为个人及中小企业。荷兰银行在全球拥有1500万个客户，其中90%集中在荷兰、美国中西部及巴西。因此，按地区划分为四个BU，分别为荷兰BU、北美BU、巴西BU及新增长带BU。零售客户SBU把相当大的经营自主权授权给了四个BU。它自身所做的工作有以下几项：与各BU管理层一道，共同制定发展战略。避免重复与资源浪费，推行标准化管理，在各BU之间分享信息与最佳做法。确保产品的质量与效率。四个BU拥有自己的CFO，在人力资源管理、风险管理、后线支持等方面都具有很大的决定权。
在高端客户及资产管理SBU内，荷兰银行设立了两个BU，一个为私人银行，另一个为资产管理。私人银行业务把客户划分为五类：企业家及业主，专业人士，拥有期权的高级管理人员，在一个以上国家居住的空中飞人，投资额超过2500万欧元的个人。荷兰银行的理财专家根据高端客户的需要，提供量身定做的金融产品与服务。在组织架构上，按照地域分别设立了荷兰客户、法国客户、欧洲客户及国际客户等BU。资产管理业务为共同基金管理，主要由资产组合管理及业务开发两个BU构成。
银行管理中心在将日常常经营的权利授权给二个SBU之后，荷兰银行的董事会集中精力处理包括政策拟定、发展战略、财务计划、风险管理、稽核等公司层面重大问题的决策。为向董事会决策的提供支持，荷兰银行成立了银行管理中心。（1）银行管理中心的主要职能。发展战略职能，负责整个集团发展战略及重大购并问题研究，向董事会提供咨询与建议；信息交流职能，负责集团内部及外部交流、银行信誉、与投资者的关系等事物；稽核职能，负责整个集团的内部稽核事务，对全行风险管理的质量进行独立的评估；财务计划职能，负责中长期财务及战略规划以及绩效管理，向监管当局及股东大会提及报告；公司运营职能，负责制定全球信息科技的标准以及信息管理；人力资源职能，负责制定全球人力资源管理的政策，决定高级管理人员的薪酬，组织培训等；法律合规职能，负责整个集团的法律、监管遵从等事务；经济研究职能，经济研究与预测。（2）银行管理中心与SBU之间的关系。银行管理中心与SBU之间的关系可以从以下两个层面加以界定：第一，银行管理中心向SBU提供服务，并通过内部记账的方式收费。第二，银行管理中心负责制定政策、框架、标准，SBU按照自身的业务特点加以实施，前者对后
者行使监督职能，但不干预后者的口常工作。
小结
商业银行作为一种特殊的企业形式，其发展与科技信息技术的进步联系的更为紧密。随着现代金融机构公司治理结构改革的不断深入以及金融业务全球化的趋势，传统的组织管理模式已经完全不能适应其自身的发展，而此时，西方的商业银行等金融机构开始了新的改革探索，即将已办企业组织机构的扁平化改革应用于现代银行机构的组织管理。虽然迄今为止仍在继续的金融危机给西方商业银行造成了近乎毁灭性的打击，但从历史的角度看西方国家商业银行的组织扁平化模式改造，对我国商业银行当今的改革都具有较为实际的借鉴意义。
第五章 A银行B分行扁平化组织再造实践
案例研究往往是从多种证据资源中提炼出来的过去或现在某种现象的历史，案例研究既有利于对历史经验的总结和理论的概括，也有利于对实践进行更好的指导。作为一种银行的管理创新，扁平化组织再造需要案例研究来丰富和发展，使得再造的实践能够更好地推陈出新。当然，单个案例的研究有其自身的局限性，并可能会带来有一些偏见，这也是我们需要注意的地方。
组织扁平化再造实施过程剖析
本案例选择A银行B分行的支行扁平化改革为研究对象。为适应现代商业银行的经营管理理念，进一步强化网点功能，提高服务、市场营销意识，精简管理层次，提高经营管理效率，提升品牌形象和核心竞争力，B分行将对所辖网点进行整合、升格，逐步形成“分行—支行”的管理模式。在全部网点升格为支行后，将根据授权经营的业务范围将B分行的支行分为三类，现有的十八个支行部为一级支行，新升格的支行，地理位置合理、与一级支行形成互补，可授权做公司资产业务的为直属支行，其他新升格的支行为二级支行，重点经营个人金融业务和中间业务、公司结算、负债业务。对于支行进行扁平化改革的目标是实行分行——支行两级机构管理模式，优化整合网点结构、加强网点分类管理，上收支行管理职能、精简机构管理层次，提高集约化经营水平，切实转变经营模式和增长方式，提升市场竞争力和风险控制水平。
5.1.1 组织扁平化再造动因及背景
A银行是目前全球市值最大的上市银行之一。多年来，该行始终秉承“以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的理念，全面完善公司治理、推进经营战略转型，加快培育和提升核心竞争力，取得了一系列辉煌成就，在主要业务领域均保持国内同业领先优势，是国内目前最大的批发银行、零售银行、机构银行、电子银行、信用卡发卡银行。特别是通过股份制改造并成功上市后，该行在资产规模、资金实力、经营网络、客户资源、人才和技术水平等方面的优势都得到了长足发展和明显提升。
B分行是A银行全国五家直属分行之一，其所处城市为全国沿海开放城市，经济十分活跃，金融业竞争异常激烈，2006年初的B分行正处于建行以来经营最为困难的时期，在其所在城市银行业的地位逐步滑落。由于管理体制落后、经营结构不合理、核心竞争力较弱等原因，分行经营低迷、收益下降，职工士气低落、人心涣散。此时A银行行正处在即将股改上市、全面走向市场的关键时刻，是任其沉沦下去，还是扭转乾坤，A银行B分行面临着着前所未有的严峻挑战，改革势在必行。
做为2007年度的首要改革任务，B分行做为A银行的试点分行于年初开启了扁平化管理改革，重点从机构网点整合、人力资源优化、业务流程再造、薪酬体制重建等方面全面推进，并已取得初步成果。在机构网点整合方面：B分行撤并了11家位置偏远、效益低下的分理处、储蓄所，将15家地理位置优越、营业面积较大、人员配备较为齐全的网点升格为二级支行，并交由分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市场反应速度明显加强，从而提高了市场竞争力，尤其是二级支行，成立之后发展速度迅速提高，初步实现了扁平化管理的目的。在人力资源配置优化方面：结合扁平化管理后机构、网点的岗位设置，在全行进行了“三定”和人员标准化配置工作。科学合理的确定了全行的人员岗位编制，通过优化岗位设置和业务流程，精简内设机构、压缩二线人员，充实客户经理和柜面服务的队伍，从而更好的提高经营效益。在业务流程再造方面：建立了上下联动的市场营销体系、前后台分离的信贷管理体系、一体化的会计管理体系、集中式财务管理体系，实现分行“一本账”管理。同时，按照全面风险管理的要求，完善了分行内控合规体系建设。在薪酬体制重建方面。以扁平化管理改革为契机，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，根据管理、营销、支持和操作等岗位的责任与风险特点，确定相应的薪酬水平、薪酬结构和绩效考核方法。随着扁平化管理的顺利推进，B分行坚持以人为本促经营，着力抓好创新与服务，努力调动各个层面的积极性和创造性，推进
各项工作取得了新的进展，多项业务指标再创历史最好水平，扁平化管理的优势得到初步显现。
5.1.2 改革目标及原则
1、扁平化改革的目标。实行分行-支行两级机构管理模式，优化整合网点结构、加强网点分类管理，上收支行管理职能、精简机构管理层次，提高集约化经营水平，切实转变经营模式和增长方式，提升市场竞争力和风险控制水平。
2、扁平化改革的原则：一是以客户为中心：以提高客户满意度和认同度为目标，缩短营销通道、提升营销层次、优化业务流程，提高我分行的市场反应速度和客户服务水平。二是以效益为导向：建立科学的现代商业银行考核评价体系，强化对分支机构和专业部门的绩效考核与成本约束，优化各项资源配置。三是以内控为重点：按照风险管理的要求，有效分离前后台业务，完善内部控制机制，实现对所有机构和部门的有效监督与制衡。四是循序渐进：根据我分行的实际情况，先在新升格的七家二级支行中进行试点，在总结试点经验的基础上，根据各支行的经营环境、业务规模、管理能力等实际情况，逐步推广，稳步推进扁平化改革，切实促进各项业务的健康发展。五是以人为本：结合我分行实际情况，充分考虑各种历史现实因素和员工对改革的承受能力，加强宣传与沟通，完善落实配套措施，提高员工对改革重要性的认识，确保改革平稳进行。 5.1.3 扁平化改革的内容
直属支行不设立内设机构，党、团、工会工作暂由原支行领导和管理，待时机成熟再由分行相关部门直接领导和管理。
1、人员配备。
试点支行的人员配备由分行人力资源部与原支行商定。设： 管理人员：行长一正一副；
营业经理：根据业务量委派营业经理1-3人（编制归分行监督中心）；
业务综合人员：根据试点支行的实际情况可设专职业务综合人员1-2名，也可实行由客户经理、操作人员兼职的办法。业务综合人员主要负责报表、文件管理、科技、财务、保卫、人力资源辅助工作等工作。应实行AB岗，以保证各项工作的顺利开展；
客户经理：根据目前的业务需要，原则上可配备3名客户经理，今后随着个贷、公司贷款业务的增加而增加。
操作人员：根据业务量按分行人员标准化配备标准配备。 2、授权经营。
对试点支行实行转授权。根据总行《A银行授权管理办法》、分行《A银行B分行转授权管理实施细则》的要求，及业务发展的需要，坚持总行“区别对待，分类授权”的授权原则，对试点支行实行差别化转授权管理，除特别转授权事项外，试点支行的经营管理权限比照一级支行，业务审批权限将依照总行2006年度的基本授权方案确定。
3、 财务管理。
从财务预算管理、财务核算管理、报表管理、纳税管理、固定资产及低值易耗品管理以及物品采购和配送等几个方面对试点支行实行扁平化管理。财务预算管理包括营业费用预算管理和财务收支预算管理，营业费用预算计划，由分行根据各试点支行的存贷款规模、固定资产状况、人员配备、业务量等情况以及账面利润、经济增加值等指标确定。同时，借鉴股份制商业银行的费用管理模式，对试点支行以下达成本收入比率和营业费用总额的方式双线控制年度营业费用总支出。财务核算管理包括财务核算模式转变、财务开支管理和报账管理，其中：财务核算模式转变是指二级支行直管后，应将其作为基本经营核算单位，在分行业务处理中心开设损益类、内部资金往来账户，将所经营的业务情况全部反映在自身的相关账户中；财务开支管理则是明确试点支行财务事项列支的内容、范围及应执行的标准，明确试点支行行长为其权限内财务开支事项的“一支笔”签批人，并对其单笔开支审批权限设定限额；报账管理是指按照财务事项集中管理模式及本着“二线为一线服务”的原则，试点支行只负责日常小额零星支出的报销和报账工作，所有采购支出均由分行负责办理。报表管理是指二级支行直管后，应作为分行独立的报表单位，向分行计划财务部报送各类财务报表。纳税管理是指试点支行所涉及车船使用税、房产税、土地使用税和申报企业所得税工作由试点支行自己负责，营业税由分行负责统一申缴。固定资产的价值管理由分行财务中心负责，分行成立办公用品配送中心，负责试点支行办公用品的配送工作，包括办公用品采购及配送、办公家具、业务用机具设备及固定资产采购及配送以及网点装修等。
4、工资与绩效奖励。
以扁平化改革为契机，在支行建立以岗位工资为主的基本工资制度，根据试点支行的管理、营销、支持和操作等岗位的责任与风险特点，确定相应的薪酬水平、薪酬结构和绩效考核方法。加大试点支行行长收入与经营绩效挂钩的比重，由分行直接分配和管理支行行长工资；完善客户经理业绩考核评价机制，充分调动客户经理的市场营销积极
性；操作人员的收入以岗位工资为主、绩效考核为辅，根据柜员的级别确定岗位奖励，根据每个柜员的业务量，按照“计件工资制”的原理，确定柜员的绩效奖金中的业务量奖励部分。根据试点支行的存贷款、中间业务、经营利润等情况，单独实行绩效考核，并根据绩效考核的结果确定试点支行行长的收入和员工的绩效奖金。
5、后勤保障体系。
由分行办公室牵头建立集约、高效的网点后勤保障体系，统一协调营业网点的行政管理、设备采购、科技支持、后勤保障、对外宣传等工作。成立分行办公用品配送中心，按试点支行的采购计划，由配送中心采购并配送至试点支行。分行对试点支行开通电子公文处理系统，通过电子公文处理系统处理公文；并由分行档案管理中心集中保管业务档案。
5.1.4 以法人信贷管理业务为例的流程再造
对市分行直管二级支行公司信贷业务的管理，按照现在一级支行的管理模式进行管理。其中暂不转授公司信贷业务任何种类的审批权限。
1、各项信贷业务的受理、审查、审批。
试点支行的各项信贷业务（含评级、授信）由客户经理调查后，并经试点支行分管信贷业务行长审查同意，直接报送分行相关信贷业务部门进行审查审批。
（1）申请分行正式审批的融资业务，申请材料直接报送信贷审批中心，涉及外汇业务的还需先报国际业务部。申请审批打包贷款，有关资料先报送分行国际业务部进行审查后，将审查意见等有关资料送交信贷审批中心审查。
（2）申请审批新增项目贷款，有关资料直接报送分行公司业务部，公司业务部完成项目评估后，将评估报告送交信贷审批中心。
（3）对涉及企业重组分立等的划转贷款，申请分行正式审批的，申请资料先报送分行资产风险管理部审查后，将审查意见等有关资料送交信贷审批中心。
（4）申请分行正式审批的国际贸易融资业务，属于低风险的进口开证、出口押汇、出口贴现、福费廷、保理、提货担保等和客户授信额度内的进口开证、出口押汇等贸易融资业务，直接报分行国际业务部审批办理。
2、信贷管理系统（A银行法人客户信贷信息管理系统）。
（1）市分行信贷管理部负责对试点支行在信贷管理系统中的业务地区代码、最高签批人角色等内容的设置、维护和管理。试点支行自行设置各业务人员的级别和角色。
（2）客户经理按照信贷管理系统要求建立客户档案，正确录入客户相关信息，并随时维护和更新相关信息资料。
（3）对新发生的信贷业务，按照电子流程审查审批的要求，通过调查人、审查人和最高签批人三个环节，向市分行上报。
3、贷款发放。
贷款审批后，客户经理、审查人和主管行长，按要求落实贷款附加条款，按总、分行规定签订借款合同。生成和发送电子准贷证。
4、贷后管理。
贷款发放后，试点支行严格按照总、分行的有关规定做好贷后检查、贷款本息管理等各方面贷后管理工作。按规定整理贷款档案资料，上报市分行贷后监督检查中心进行监督审查后，送市分行档案管理中心进行集中管理。
市分行信贷管理部贷后检查监督中心负责对其贷后管理工作进行监督检查。 5、以上各环节信贷管理要求，将以签订岗位说明书的形式组织落实。
扁平化改革的效果分析
A银行B分行所辖机构在其扁平化管理改革前共计134个，其中包括分行本部1个，分行营业部1个，城区支行12个，县（市）支行5个，直属支行7个，分理处42个，储蓄所66个。而从机构功能上看占网点大多数的分理处和储蓄所的功能极为单一，完全无法适应其所在市场中的金融同业竞争。虽然扁平化改革仍在进行当中，但已经取得较为明显的效果，网点数由改革前的134个减少为110个，其中包括数量较多的二级支行，具有较为全面的银行功能并直接由分行进行扁平化管理。随着改革的进行，在岗人员也由2005年的2840人减少为2008年的2697人。
从经营业绩上来看，依据A银行的业务特点，我们可以明显的看出，存贷款余额，经营利润以及人均经营利润等反映商业银行经营状况的主要指标，改革前后都发生了较大幅度的增长，并且随着扁平化改革的深入，增幅也在逐年变大。
图5-1 A银行B分行主要经营数据 单位：万元
年份 资产总额 贷款余额 存款余额 经营利润 23631 36431 在岗职工（人） 3006 3014 机构网点（个） 179 155 人均经营利润 2003年 3956537 3206302 3277634 2004年 4131145 3341338 3605512 2005年 4291169 2391648 4037157 较上年增长 % % % 49198 % 61193 % 98683 % 2840 % 2777 % 2702 % 2697 % 134 % 116 % 112 % 110 % % % % % 2006年 4830301 2921273 4475917 较上年增长 % % % 2007年 5335478 3849537 4863063 较上年增长 % % % 2008年 6478907 4887901 5965968 143146 较上年增长 % % % % 扁平化改革出现的新问题
1、扁平化支行数量众多但综合竞争力不强。扁平化改革后，B分行市场营销力量在数量上有了长足的发展，由原来的以一级支行为主，变为多家网点全面营销，可谓点多面广。但从实际情况来看，原来的分理处、储蓄所因网点人员配备少、营业面积小、功能比较单一，以及专业人才缺乏，扁平化改革后网点的综合竞争力未能显着增强。
2、分行部门对网点管理出现部分缺位。扁平化改革后，B分行对网点的管理职责分散到了多个部门，但长期以来形成的本位主义，使部门间不能妥善、周全地协调，一旦分行部门的协调不顺、不及时，就会出现对网点管理的缺失。
3、人力资源不足与扁平化改革对员工素质要求提高形成矛盾。这些年，B分行在人力资源管理上存在储备来源不足和骨干流失较多的现象。一方面员工主要来源仍局限于应届大学生的招聘；另一方面，骨干员工由于受到晋升渠道不畅等因素影响，流失较多。而扁平化管理后对人力资源的要求更高，只有拥有适量的管理人员、高素质的营销人员和专家型专业人才，才能真正达到扁平化改革的目的。
4、保障支持工作的及时性不够。扁平化改革后，对网点的保障支持功能由分行相关部门承担，分行还为此专门成立了技术支持中心和配送中心。但是由于协调不够，导致网点的水电物业维修不能及时到位、计算机软硬件维护不够及时、办公设备和机具维护更新不及时等，一定程度上影响了网点的业务办理。分析原因，一方面由于扁平化改革
后，分行后勤保障部门要服务数量众多的支行，如何达到高效优质尚需进一步探索，另一方面由于分行部门员工主动为支行服务和提供支持、保障的意识不够强，造成分行部门对网点管理职责缺失和保障支持不够及时。
5、扁平化管理后分行内控管理压力增大。扁平化管理后，原来由支行分管的基层网点由分行直管，由于分行对基层管理人员的熟悉需要一个过程，而且分行要对全辖支行进行内控监督，管理范围大大增加。而部分支行原来仅是办理简单的存取款业务，现在要办理包括信贷业务、中间业务等在内的复杂业务，有可能因为对相关业务规定不熟，而造成操作风险隐患。
6、扁平化管理后经营网点的独立核算水平亟待提高。实行扁平化改革后，如何飞快培养提高升格后网点的相对独立核算水平是一个亟待解决的问题，这就需要我们完善会计核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科学的核算系统，记录计算成本和对行内资金的转移定价进行科学分析。
小结
本章以A银行B分行的扁平化改革为研究目标，从改革过程、改革的效果评价、改革中出现的问题等方面切入，深入分析作为一家国有商业银行的直属分行，其扁平化管理模式的变革中的经验总结和现实问题。
第六章 B分行扁平化组织结构改革的设想
组织结构设计
实施扁平化管理的作用在于通过对现有“以业务为导向”的传统组织结构进行研究分析，发现其中可以精简的不必要的环节，对组织中多余环节进行有效精简，按照“以客户为导向”的原则，对组织结构进行重新组合和合理设置，使整个业务流程与架构相互连接、相互制约、形成管理统一化、操作中心化、经营专业化，从而有利于加快信息传递，提高决策效率、工作效率和服务效率。B分行的部门设置应参照国外先进模式，以不超过10个为宜，前台业务部门可整合为公司业务部、零售业务部和资金业务部三大块，后台参谋辅助部门也实行大整合，设立风险管理部、财务控制部、人力资源部、稽核部、技术服务部、战略发展部、法律与对外部等就足矣，从而实现精简机构，提高效率的目的。
哈罗德.孔茨( Harold Koontz )就组织设计曾说过:“组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工模糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。”结合扁平化组织结构提出以下设计原则和解决难题思路: 6.1.1 设计原则
1.适当性原则。一是扁平化管理的内容要适当。从B分行的角度考察，在一些内部资料和决策层传递的关于扁平化管理的信息中可以看出，目前实施扁平化管理一般对基层支行的车辆、维修、财务、人员管理等二线和基础性管理方面要求的较多。这种要求肯定是“扁平化”管理方面的重要内容，从可操作角度看，也比较容易。
2.效益性原则。现代商业银行的经营目标，就是追求利润最大化。这就要正确把握业务发展与经营成本的辩证关系。加强管理成本控制，既是提高效益的重要途径，也是衡量经营管理水平的重要标志。实行扁平化管理，就是要减少管理层次、管理环节和管理人员，调整优化经营管理人员结构比重，强化经营职能，降低管理费用，有利于扩大盈利。
但是，商业银行盈利的决定性因素是业务发展。现在，客户对银行服务效率的要求越来越高，哪家银行信息灵、反应快、效率高，赢得的客户就多，带来的效益自然就多。实行扁平化管理，其着重点是对优良客户的营销缩短路径和扩大通道，着力点是根除职能重叠、效率低下的弊端，建立上下联动、灵活高效的运行机制，提高工作效率，提升银行形象，赢得更多客户，赢得更多业务，赢得更高效益。
3.安全性原则。追求盈利性与安全性的有机统一，是商业银行开展经营管理活动的永恒主题。实行扁平化管理，有利于提高经营管理效率，有利于增强市场竞争力，有利于扩大经营效益，这是毫无疑问的。但是，随着管理控制职能的上移和管理控制层次的提升，也扩大了管理控制的距离和半径，从而在一定程度上加大了对基层网点和人员监督管理的难度。在实施扁平化管理中，必须认真坚持安全性原则，合理确定各级行管理控制的距离和半径，并切实加强和改善管理控制工作，确保扁平化管理的顺利进行和各项业务的快速健康发展。 6.1.2 结构设置
组织再造的目的是要在再造的过程中形成以客户为中心、明确职能与职责、促进资
源有效利用、快速的决策反应和管理风险有效监控的新型组织架构。商业银行采用扁平化的组织架构，以明茨贝格模型为例，它将银行核心机构分为二个构成部份，一是高层战略决策机构，即银行的最高领导(决策、管理)层，其任务是进行战略决策，决定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于管理最高层；二是中层管理机构，即把比较概括的最高领导层的战略决策转变为可执行的计划，把总目标分解为基层机构可执行的子目标的机构，是最高领导层与核心执行层的联系桥梁；二是执行机构，包括核心执行机构和辅助执行机构，核心执行机构即是根据银行主导业务目标进行营销活动并为银行创造价值的机构；辅助执行机构是服务十最高层和核心执行机构的机构，分为支持性机构和技术性机构。实施扁平化管理的作用在于通过对现有“以业务为导向”的传统组织结构进行研究分析，发现其中可以精简的不必要的环节，对组织中多余环节进行有效精简，按照“以客户为导向”的原则，对组织结构进行重新组合和合理设置，使整个业务流程与架构相互连接、相互制约、形成管理统一化、操作中心化、经营专业化，从而有利于加快信息传递，提高决策效率、工作效率和服务效率。目前我国国有商业银行的部门设置都在20个以上，臃肿又低效；而外资银行只有10个左右，效率却高出数倍。从以下一组数据，还可以看出人员结构上的不合理；在香港汇丰银行，其理财和营销人员占职工总数的60%,柜台服务人员占30%，管理人员仅占10%；而我国国有商业银行的相应的比例却是:理财和营销人员占职工总数的17%,柜台服务人员占到37%，管理人员占比高达46%。要转变这尴尬的局面，就必须在组织机构管理中体现扁平化、市场化和高效率的理念，精简、重组机构和人员，使更多的人员充实到前台、中台部门，尤其是一线的理财营销队伍当中，从而真正体现以客户为中心。对此，B分行部门设置应参照国外先进模式，以不超过10个为宜，业务部门可整合为公司业务部、零售业务部和资金业务部三大块，后线参谋辅助部门也实行大整合，设立风险管理部、财务控制部、人力资源部、稽核部、技术服务部、战略发展部、法律与对外部等就足矣，从而实现精简机构，提高效率的目的。（参见图7-1)
中国国有商公司业务零售业务资金业务参谋及辅佐职法律与对外战略发财务控制风险管理部稽核技术服务
图7-1商业银行扁平化组织机构设置设想图
组织流程设计
6.2.1 业务流程设计
业务流程再造是B分行整个流程再造的基础环节，要按照“扁平化”管理的一般要求设计好以B分行为主体的业务处理流程在纵向方面，“扁平化”管理的基本特征就是管理的路径缩短，管理的幅度加宽，其中，路径缩短并不是简单地、机械地将基层支行二线管理层级砍掉，营销人员全部到相应网点从事营销工作。路径缩短的真正内涵是在B分行直接面对网点、网点直接面对市场和客户的同时，B分行的营销部门也直接面对市场客户，整个B分行及网点以整体化的服务格局缩短与客户之间的路径管理幅度的加宽，则主要是指B分行由于业务流程变短而对各网点实施全方位、多点式的“直通式”管理，从而由过长的通过支行到网点的多通道管理转变为B分行直接面对网点的多通道管理。在横向方面，实施“扁平化”管理以后，B分行将面对业务流程管理路径的缩短和对网点管理幅度的加宽这样一种全新的格局，从而迫使B分行必须对现行的内设机构和机构职能进行必要的调整在机构设置上，“扁平化”管理取得成效的基本前提之一就是二级分行内设机构的设置能够反映出业务流程的客观需要，能够体现出“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，能够有利于分产品、分部门甚至分客户经理(模拟公司制)核算和绩效考评，具有清晰的前、中、后台分工和具有效控制风险的能力囚此，要对B分行内设机构进行进一步的整合，凡是不增值的业务流程要删除，职能相近或没有必要设置的(后台)部门中心要合并或撤销，以利于市区和全辖实施“扁平化”管理。在B分行内设机构的职能调整方面，随着市区和全辖实施“扁平化”管理，客观上将把B分行各职能
部门进一步推向前台，这就要求B分行内设一级机构要由目前的职能部门逐步向技能部门转变，即要凭借对商业银行核心竞争力的理解，将各部门的工作重点由纯管理型向在做好管理工作的同时，努力发现效益增长点、为基层网点和重要客户直接提供业务技能服务方面转变。 6.2.2 会计流程设计
B分行会计核算流程应按金融企业的经营规律、风险控制和扁平化管理的要求，逐步在二级分行建立起符合统一管理要求，又具有集约高效优势，而目能够有效防范风险的目标进行操作。为实现这一目标，应整合B分行会计核算资源，将B分行辖内目前具有会计业务核算、处理的中心和机构(包括则务核算)统一整合为会计核算中心，以利于科学合理地设置辖内会计核算的前、后台业务布局，按照集约化经营的要求，实施后台会计核算业务的集中处理和结算风险的集中控制；应对现行的事后监督中心的职能予以充实，重点是将对账工作纳入其监督范围，同时对财务核算上收B分行以后的有关则务账务(包括费用)也要纳入监督中心监督范围，以实现对各项业务、则务的处理实施全过程地监督和风险控制；应加快B分行辖内现金管理资源的整合，将辖内分散的现金库房尽量集中到B分行进行管理，以实现B分行全辖各网点的现金的统一化管理；在现实物理网点的基础上，将最基层网点的会计核算先行上收到支行一级，并在此基础上逐步创造条件，在合适的时候，将B分行全辖的物理网点全部集中到至B分行核算。 6.2.3 管理流程设计
B分行扁平化状态下的管理流程包括业务流程决定的组织架构和维系业务流程高效运转的经营机制体系。业务流程决定的组织架构考察已在业务流程再造中作过说明，这里重点考察经营机制体系的再造。商业银行的经营机制体系通常包括:科学、合理的内部评价激励机制、资源配置机制、输出机制(即保证源源不断地向市场、客户输出金融产品的机制)、调蓄抗逆机制(即通过自身资产、技术和劳动的蓄积，以求在外界环境发生变化时仍可正常运行的机制)、约束机制和组织结构优化机制。其中内部评价激励机制、资源配置机制处于核心地位。根据商业银行二级分行的当前状祝，管理流程再造在经营机制方面的重点应当是资金价运管理体制的改革和实施全面成本管理。 综合上述分析，国有商业银行二级分行全辖业务流程及组织架构见图7-2。
客 户 一般客户提出需求，提供服务 前 基层行、处、需求，服务 核心客户、系统大户提出需求 营销层 中 业务需求 提供服务 分行营销、产品服务分行内部作业、管理提出专业需求，提供服务 专业需求，提供服提出要求审管理控 后 提出需求，风险控制 技术后勤支提出要求审批，风险控制 制风险控 财务审查 贷款审查 风险控图7-2 全辖业务流程及组织架构图示
业绩评价模型设计——平衡记分卡业绩评价模型
6.3.1 平衡记分卡管理系统
平衡记分卡是一种综合评价企业长期战略目标的绩效测评系统及管理方法，目前在美欧企业界非常流行。美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和美国复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿。他们于1990年从事一项“未来组织绩效衡量方法”的研究计划，该计划当时的出发点在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够变为“行动”。该研究的结论《平衡记分卡:推动业绩的措施》发表在1992年哈佛工商评论杂志上，之后，他们又对此进行了深入的研究探讨。平衡记分卡是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端设计的，它是一种能综合运用财务和非财务衡量指标、长短期目标、外部和内部绩效评价，并对结果和过程进行衡量，管理和经营绩效评价等多个方面的、能反映企业综合经营状况的方法，它能使绩效测评趋于综合和完善。它将企业的远景转变为一组由四方面组成的绩效指标架构，以此来考评企业
业务流程、学习与成长。平衡计分卡不仅是一个绩效评测系统，而且还是一个战略管理系统。因为它以企业的长期战略为中心，从上述四个方面展开，每个方面又包括三个层次：一是期望达到的若干总体目标；二是由每个总体目标引出的若干具体目标；三是每个具体目标执行情况的若干衡量指标。这个系统如同金字塔式的网状结构，把企业为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标绩效系统地结合在一起，从而形成了一个企业实现长远目标的行为规划。四个方面的具体内容和指标如表7-1所示:
表7-1平衡记分卡关键指标表
财务经营业绩 净资产收益率 债务比率 资产回报率 销售利润率 应收账款周转率 成本降低率 营业净利额 现金流量净额 客户导向 市场占有率 产品质量等级率 客户满意度 产品交货送货率 产品退货率 产品返修率 产品保修的期限 产品维修天数 业务经营 产品制造周期 产品设计水平 工艺改造能力 生产能力利用率 机器完好率 设备利用率 存货周转率 安全生产率 学习与创新 员工满意度 员工流动率 员工知识水平 员工培训次数 管理水平 新产品开发能力 研究开发费和增长率 信息系统更新程序 这四个方面不是相互独立，而是由因果关系紧密联系起来的。比如，实现财务经营业绩目标，企业需要占领市场、赢得客户，这就要求企业从客户需要出发，改善经营，提高产品和服务质量，从而又需要企业不断的学习和成长，如培训员工，提高企业实力。企业在建立平衡一记分卡过程中，第一步制定企业总体的平衡记分卡；第二步是要求部门经理根据情况制定本部门的平衡记分卡；第三步是制定预算；第四步是通过反馈完善平衡一记分卡。平衡记分卡与传统的绩效管理的差别在于，平衡记分卡可在短期与长期目标、落后与领先指标、内部与外部指标、财务与非财务指标、量化成果与绩效驱动要素等方面维持平衡，而不仅仅只是考虑短期和财务方面的绩效。平衡记分卡的四个方面可以用图7-3表示的因果链条连接起来。
资本回报率 客户满意度 按时交货率 过程质量 过程周期 员工技能 平衡记分卡示意图
6.3.2 平衡记分卡管理系统的作用
图7-3
平衡记分卡有效地连续了策略、目标、行动及激励，使整个企业的意志集中，力量集中，它能真正解决企业界“手脑”不协调的弊病。因此这一管理概念受到广泛重视，已被哈佛大学商学院评选为近80年来最具影响力的管理概念之一。最近美国出版的有关研究报告估计全球1000家大企业中，截止2000年底，至少有40%已经引进了平衡记分卡，55%的美国企业和44%的欧洲企业目前均在使用这一管理方法。2003年3月，卡普兰教授在接受《21世纪经济报道》采访时总结了不够成功的六种主要类型:第一，高层管理人员对此缺乏认可。存在的实际矛盾却是中层管理人员已经意识到了它的重要性，但高层对此关注度不高。第二，成员参与度不够高。高层团队对它期待很高且投入较多激情，但却没有逐层往下推进。第三，仅仅在公司高层推行。第四，流程开发耗费时间太长，将它视为一次性测评项目，而实际上平衡记分卡应该是需要在使用中才能得到不断完善和不断调整的。第五，将它视为一个系统工具而不是管理工具。这是最昂贵的错误。第六，对它的诠释仅仅限于补偿作用。花旗银行于1995年在全公司引进了平衡计分卡管理，并结合自身情况，运用不同于其他企业的绩效评价指标，对高级管理人员的考核，除了考核财务、客户表现外，还考核策略成本和对人员的管理。该行还开发使用了平衡记分卡
导向的策略信息系统，这一系统成为银行高级管理人员的导航仪器，帮助其迅速了解经营绩效，针对不同策略目标，深入评估各项绩效的良莠，并引导银行在未来的竞争中获胜(参见表7-2 )。
表7-2花旗银行的平衡记分卡
战略目标 财务 提高收入 扩大收入来源 降低成本结构 客户 搞高客户满意程度 提高对售后服务的满 意程度 业务经营 理解客户 开发创新性的产品 交叉销售产品 把经营问题降到最低 限度 周到的服务 战略评估手段 滞后性指标 投资收益 收益增长率 储蓄成本变化 前瞻性指标 收入结构 不同领域的交叉 与客户关系的深度 保留老客户 客户满意程度调查 产品开发的周期 与客户在一起的时交叉销售比例 间 服务误差率 新产品收入 满足要求的时间 学习与创新 员工满意程度 战略性就业机会的比例 战略性信息的可用 培养战略性技能 员工平均收入 性比例 制订个人目标的比 提供战略性信息 例 小结
树立相应的个人目标 本章从全文论述的基础上提出国有商业银行扁平化改革的基本思路及应注意的问题，分别从组织机构、组织流程以及业绩评价等三方面对问题进行阐述。但现实中，国有商业银行在扁平化改革的进程中，遇到的问题是极为复杂的，不仅面临着较为落后的微观环境，更面临着严峻的宏观形势。另一方面，国有商业银行的扁平化改革是一个动态的过程，只有在认清各种条件的前提下不断总结，不断应对新形势新问题，改革才能顺利地进行下去。
第七章 结论
当前市场主体层次不断提升，金融需求不断升级，金融服务手段多样化的趋势越来越明显，优化组织架构和经营模式改革是适应客户需求和市场竞争的理性选择。银行业的竞争由物理网点竞争向虚拟化的网络竞争转变，由粗放式的网点扩张发展向集约化经营的内涵式发展。人才、管理、机制、科技将成为支撑业务发展的主导因素。组织结构扁平化作为商业银行管理创新的一个重要方面，必将不断推动商业银行的人才管理、机制创新和科技进步。然而，A银行B分行总体而言，组织扁平化的进程才刚刚开始试点，这其中也必将会面临很多新的问题和困难，需要我们在实践中不断探索和解决。
参考文献与资料
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附录1
对A银行B分行行长的访谈摘要
问：栾行长您好！您做为一位有着30多年丰富从业经历的金融专家，您认为推行银行经营管理扁平化改革的初衷和目的是什么？
答：社会发展战略的深刻转变，也带来了金融发展战略的深刻转变。30年来，我国银行业经历了一个由外延型向内涵型转变的发展过程。过去，国内银行多采取通过增加机构、人员、扩大业务经营规模而求得发展的方式，这种发展方式适应了经济市场化初期的需要，使金融滞后的局面得到了有效缓解。但是，地盘就那么大，人员就那么多，这种外延发展最终达到饱和，并成为加剧银行间恶性竞争、消耗有限的资金潜力资源、加剧社会产业结构失衡的反向推手。因此，必须对原有的发展方式进行全面综合改革。而做为综合改革的前导、或者说是最主要手段，就是进行以减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力为最终目的的“扁平化”管理改革，以期建立一种集约、高效、紧贴市场的全新组织机构管理模式。
问：具体到我行而言，您认为在国内商业银行中率先推进扁平化管理改革的必要性如何？
答：过去，我行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，总行、一级分行（直属分行）、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，其管理链条之长、管理环节之多都是显而易见的。从经营效益而言，金字塔式管理的劣势更为明显。以我2006年4月份就任分行行长时为例，市分行的管理人员为300多人，18个支行的管理人员约为1100人，全辖非一线人员计算就是1400多人，占全部员工人数的45%。比例之高、队伍之庞大，充分暴露了现行管理体系的弊端，人浮于事、办事拖沓、效益低下则是现行管理体系的必然结果。可见，扁平化管理是我行改革发展的当务之急，是我行进行股份制改造的必然环节。
问：您认为在我行全面推行扁平化管理改革的条件是否成熟、是否具备现实的可行性？
答：从全行2005年开启建设全新型公司治理结构工作以来，随着我行机构撤并、人员分流工作的深入开展，我行的经营战线已经大幅度收缩，由于二线人员逐步前往一线
替补换血，相当一部分支行特别是降格行的管理阵营基本空壳，加上内设部门的整合缩编和一人多岗的日益繁衍，我行实行扁平化管理的条件开始成熟。从2006年总行在厦门分行的扁平化改革试点来看，通过整合分行本部机关内设机构，消除了分行与营业网点之间的委托代理链，减少了中间管理层次，降低了管理成本。与此同时，总行还积极探索了取消二级分行管理层次，试行由省分行直接管理到支行的模式。其扁平化管理初见成效。?
问：栾行长，自您就任以来，一直积极致力于推进我行的扁平化管理改革并已初见成效，请您总体概括一下我行扁平化管理改革现已取得的阶段性成果。
答：回顾我分行两年多来扁平化管理改革进程，我们从方案设计、思想发动、单位试点、全面推广到目前的阶段性总结，应该说是经历了一个节奏紧凑、步骤明确、效果初现的过程。说到阶段性成果，我想总结一组数据：通过扁平化管理改革，我们的网点和员工数量由改革前的134个、2840人精简到改革后的110个、2697人，但我们的网均存款规模、网均贷款规模、网均经营利润分别增长了80%、149%、254%，人均存款规模、人均贷款规模、人均经营利润也分别增长了56%、115%、206%。随着我们扁平化改革的深入推进，我预计这种经营品质上的变化还将逐年加大。
问：栾行长，请问您认为当前扁平化管理改革中存在的最主要、也是您最关注的问题是什么？
答：我认为扁平化管理改革中最突出的问题还是改革后的网点独立核算和业绩评价问题。实施扁平化管理改革后，原有的 “以地市行为基本核算单位，地市行以下机构为非独立核算单位，总行、省行、地市行分级核算、自计盈亏、指标控制”的核算体制也必然终止，而“总行－支行”的直通式主流模式和“总行－分行－支行”的扁平化主流模式又都是以支行为支撑点的，因此，一种以支行为基本核算单位的新型核算体制必然产生。?当前，我们在扁平化管理改革中试点行实行的“费用核定，业务计价”的全面成本管理办法仅仅是过渡性的核算措施，还存在着大小网点不公、区域性不公、基数不公等诸多缺点，只有将基层支行纳为核算底线，实行“以支行为基本核算单位，总行、分行、支行分级核算、自计盈亏、指标控制”的新的核算体制，才能做到费用使用上真正的公平、公正，这样的核算体制和核算模式才具有凝聚力和激励作用。
问：谢谢，您的谈话对完成我的论文有很大帮助，您对我还有什么建议和要求？ 答：你写的题目很好，有较高的实用性。希望你能够认真分析全行的经营管理结构现状，按照现代商业银行管理理论，结合全行的中长期战略发展规划，提出进一步推进扁平化管理改革的实践方案。刚才说了这么多，如有什么新的想法，我们还可以随时沟通。
附录2
对A银行B分行人力资源部总经理的访谈摘要
问：薛总您好！扁平化管理改革在我分行启动至今已近两年时间了，做为主管这项工作的职能部门，请您介绍一下这项改革的原则有那些？
答：我们扁平化改革的原则主要有五个方面：一是以客户为中心。二是以效益为导向。三是以内控为重点。四是循序渐进。五是以人为本。需要强调的一点是：所有原则的确立都是以打造具有核心竞争力的现代化商业银行为宗旨，所有的改革步骤、措施都必须要经的起市场和时间的检验。
问：在扁平化管理改革中，您认为是以实现经营管理结构的扁平化重要，还是建立新的人员管理模式重要？
答：应该说两者同样重要。实现经营管理结构的扁平化是改革的初衷，是“形”，而通过改革建立起全新的人员管理和绩效分配模式，从而提高核心竞争力是这项改革的目的，是“神”。这项改革要的就是“形神兼备”，缺一不可。
问：在改革推进过程中，您认为最艰难的阶段或是工作是什么？
答：是在改革初期的人员思想发动阶段。任何改革都会触及人的切身利益，也就会面对人为产生的阻力。改革初期，由于迅速制定并实施了机构网点“瘦身”方案，一些被精简部门的领导干部和员工一时间在思想上扭不过弯来，害怕被改革所抛弃、淘汰。对此，行里首先通过各种渠道对广大员工进行宣传和引导，使员工充分认识扁平化改革的重要意义，使全行充分做好思想上、组织上和管理上的准备，充分调动每一位干部员工的积极性和创造性。随后，结合改革后的机构网点及人员编制情况，开展了三定工作（“定岗、定责、定编”），使每位员工都能结合自身的能力、精力去寻求核实的职位、岗位；同时，启动绩效分配办法改革，使全体员工同享改革发展成果。最终，这项改革得
到了全体干部、员工的理解和支持，并顺利推进至今。
问：请您谈一下我们下一步改革的总体思路和打算！
答：下一步，我分行将结合目前的市场细分、产品设计、客户结构、内控管理等现状，在风险可控前提下对业务流程进行进一步梳理，删繁就简，并将其对应到职能部门，从而实现精简机构，提高效率的目的。
问：好的，谢谢薛总抽出宝贵的时间与我谈话。
答：不客气。作为人力和机构管理职能部门以外的管理人员，您能关心和关注全行的机构管理改革，并将其做为您MBA论文的研究方向，我感到非常高兴和欣慰，如有需要，我将尽可能地积极配合你顺利完成论文。
附录3
A银行B分行支行员工调查问卷
1、请问，您进入本行工作的时间为： 年 年 年 年以上 2、 目前，您所在的部门为：
A.前台营业部门 B.个人金融部门 C.法人业务部门 D.办公室内勤部门 3、 您对B分行对于支行的岗位设置的了解程度如何： A.很了解 B.基本了解 C.听说过 D.不知道 4、您对您现在所从事的岗位了解程度是： A.很熟悉 B.基本了解 C.不知道 5、您认为您目前的薪酬合理程度： A.非常合理 B.合理 C.较合理 D.不合理 6、您认为本行的薪酬设置应以__为依据 A.岗位 B.级别 C.技能水平 D.资历
7、您认为现在所在支行的中层管理人员的数量： A.过多 B.过少 C.基本正常 D.没有概念 8、本行的新政策或文件您能否及时正常接收：
A.很快 B.正常 C.较慢 D.非常慢 9、您对本行的新业务品种了解程度： A.很了解 B.基本了解 C.不知道
10、您对本行进行的扁平化改革的了解程度： A.很了解 B.基本了解 C.听说过 D.不知道
11、如果最近有重新选择自身岗位的机会，您会否重新选择： A.会 B.不会 C.不确定
12、您认为扁平化改革对于本行经营的影响： A.促进 B.阻碍 C.不确定
13、您觉得自己将来的岗位选择方向是：
A.管理类 B.中台业务 C.前台操作 D.资金运营 谢谢您的合作！
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