1、供应链定义？与董千里和乔普拉定义的区别？
定义：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
（1）供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。在每一个组织中，供应链包括接收并满足顾客需求的全部功能。（乔普拉）
（2）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（董千里）
2、供应链的主要目的
目的：为了满足顾客的需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。
3、一个供应链是否包含所有的环节，并画图举例（沃尔玛 DELL）
一个供应链并不一定包含所有的环节（制造商、分销商、原料供应商、零售商……），恰当的供应链设计不仅取决于客户的需要，而且取决于各环节所起的作用。
4、供应链中上下游之间的关系
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在供应链网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的贸易伙伴供应产品。
供应链上、下游供应商、制造、销售企业到用户的关系，不可能是单一链状结构，而是交错链状的网络结构。
5、供应链的目标
供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量。
供应链的目标：使供应链整体价值最大化
6、供应链管理的定义（美国）
以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。
7、供应链管理产生的背景？
（1）客户需求个性化的要求和变化；
（2）技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短； （3）经营环境的变化与发展； （4）技术环境的演变与发展； （5）制造模式的演化与发展；
纵向一体化：从原料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，所谓“大而全”、“小而全”的经营方式；
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横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：方向产品和市场；
趋势：从传统的纵向一体化向横向一体化发展
（6）物流高级化、服务高水准发展
8、客户需求个性化从哪些方面表现出来？
（1）对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性
化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；
（2）对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性；
（3）要求在满足个性化需求的同时，要像大批量生产的那样降低成本；
（4）客户对服务的要求：配送、售后…… 9、物流与供应链：物流是供应链流程的一部分 10、供应链的特征
（1）复杂性：因为供应链节点企业的组成跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型的企业构成，他们之间的关系错综复杂，关联性强、交易多。所以，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂；
（2）动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需求，其中的节点企业需要动态地更新和调整，这就使得供应链具
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有明显的动态性；
（3）面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，需求是供应链运作过程中的源动力，用户需求拉动式供应链中的信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源；
（4）交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时也可以是另外一个供应链的成员，大多数供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度；
（5）创新性：供应链扩大了原有单个企业的物流渠道，充分考虑了供应链整个物流过程以及影响此过程的各个环节和因素。它向物流、商流、信息流、资金流各个方向同时发展，形成了一套相对独立而完整的体系，因而具有创新性；
（6）风险性：供应链的需求匹配是一个持续性难题，供应链上的消费需求和生产供应，始终存在着时间差和空间分割。通常，在实现产品销售数量的数周和数月之前，制造商必须先期确定生产的款式和数量，这一决策直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关成本的构成。因此，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务风险和供应风险。
（7）价值增值和可获得性：没有价值增值和可获得性，就没有存在的必要。
11、供应链管理的目标
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主导（核心）企业实施供应链管理的目标是建立一个高效率、高效益的扩展企业并为最终用户创造价值，通过合作伙伴间的密切合作，以最小的总成本和费用提供最大的价值和最好的服务。 12、供应链网络结构 P24
水平结构：水平结构取决于横跨供应链层次的数目，供应链可能很长，有很多层，也可能很短，只有几层。
垂直结构：垂直结构取决于在每一层内成员的数目。
公司在供应链上的水平位置：第三个结构维是该公司在其供应链上的水平位置。
13、供应链流程，拉动流程和推动流程对比 循环观点：
将供应链流程分解为：顾客订单循环；补货循环；制造循环；采购循环
顾客———零售商——分销商——制造商————供应商
推/拉观点：拉动流程：顾客需求是已知的、确定的 推动流程：顾客需求未知、需预测
14、物流、信息流、资金流：三流是供应链过程中不可缺少的
15、核心竞争力定义、特征（选择填空）
核心竞争力：可理解为体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术。
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特征：价值增值性；内涵异质性；难以模仿性；不可交易性；难以替代性
16、利用外部资源（外包）的原因（方式、作用了解）
外包：指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。
原因：（1）不断加剧的市场竞争对标准服务的费用压力,使价格受到限制。
（2）制造商、供应商、物流商各自向核心业务集中，最终形成的供应链是具有竞争力的体系。掌握供应链管理能力是重要的战略资源。
利用外部资源的方式：
（1）完全剥离非核心业务资产，并彻底处理，然后采用招标等方式向社会购买企业所需的非核心业务。
（2）完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产，将原有部门分离出去，形成相应的专营机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位，可以服务于原母企业，也可以服务于其他企业。 （3）基于企业核心业务经营，非核心业务均采用外包方式。 业务外包的作用：提高竞争实力；分担经营风险；实现有效控制；降低经营成本；加速企业重构 第二讲：设计供应链
1、竞争战略（了解）
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竞争战略是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所做的长远性谋划和方略。
一个公司的竞争战略界定了该公司相对竞争对手而言，需要通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合。
沃尔玛以高可获得性提供低价格、质量适中的多种多样的产品。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
2、供应链管理主要关注什么？
供应链战略主要关注原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的分销、后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
3、竞争战略和供应链战略的匹配
（1）理解顾客和供应链的不确定性
每次购买需要的产品数量（生产批量）；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期的更新速度
（2）理解供应链的能力（图）
对大幅度变动的需求量的响应；满足较短供货期的要求；提供多品种；生产具有高度创新性的产品；高服务水平；处理供给
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不确定性 4、案例
意大利通心粉制造商 Barilla 这样的面食制造商。
面食是一种消费性产品，它拥有较稳定的顾客需求。面食的潜在需求不确定性较低。
如果 Barilla 设计一条具有高响应能力的供应链，根据顾客订单，面食是由顾客放入小烤炉里供制而成，并通过快速运输方式诸如联邦速递来送达。这种选择会使面食的价格高得惊人，结果便吓走了顾客。
因此，Barilla如果设计一个盈利水平更高（成本更低）的供应链，把经营重点放在降低成本上，它的境况便会好得多。
道理：应该根据企业特点设计供应链战略（匹配）
5、供应链结构模型：链状模型和网状模型 6、供应链的方向
物流、信息流、资金流都有正向和反向的；
当然也存在物品从供应链下游向上游的运动（退货，回收等等），这类属于反向物流。
7、影响供应链网络设计的因素（举例）（战略因素如何影响供应
链网络设计）
（1）战略因素：竞争战略 (沃尔玛VS7-11, Nike VS Zara) （2）技术因素：（Intel vs Coca Cola）
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（3）宏观经济因素：政策、税收、关税、汇率、运费等（e.g. 三免两减半、自贸区）
（4）政治因素：政府、社会、安全、经济（稳定与否） （5）基础设施因素: (三星西安)
（6）竞争因素：对手的规模、战略、布局……（Hoteling模型，肯德基VS麦当劳）
（7）顾客响应时间和当地设施：（麦德龙、地铁） （8）物流和设施成本：（京东、钢铁厂） 8、供应链设计的风险来源 （1）独家供应商问题
（2）IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥 （3）信息传递方面的问题 （4）企业文化方面的问题 （5）经济波动的风险 （6）不可预见的两类风险
——不可抗力——不可预见的风险（是人类现在的科技水平不能避免的）。
——可以通过以往的数据进行预测评估的不可预见的风险。
9、企业业务流程重组
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Hammer与Champy的定义：“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
10、分销网络设计（了解）
分销指的是在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施或步骤。
分销发生在供应链每两个环节之间。
分销是决定企业整体盈利性的关键因素之一，既直接影响供应链成本，又直接影响顾客的价值。
11、受分销网络结构影响的指标
响应时间；产品多样性；产品可获得性；顾客体验；面市时间；订单可视性；可退货性
12、需求设施数目与需求响应时间、库存成本与设施数目、运输成本与设施数目、设施成本与设施数目、响应时间和总物流成本与设施数目之间的关系，以及为什么会有这种关系？（五个图）
13、分销网络设计方案（前三种图、注意实线与虚线的区别） （1）零售存货加顾客自提；
（2）制造商存货加直送；
（3）制造商存货加直送和在途并货；
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（4）分销商存货加由承运人交付； （5）分销商存货加到户交付；
（6）制造商或分销商存货加顾客自提
14、销售渠道冲突：（1）直销和分销；（2）不同销售者（串货） 15、连锁经营的类型（举例）
（1）直营连锁（美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居公司、法国的家
乐福）；
（2）特许经营（肯德基、麦当劳、7-11、铁蛋刀削面）；
（3）自由连锁（SPAR）
16、麦德龙案例
第三讲：供应链协调
1、牛鞭效应是什么？是怎么出现的？
营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。
由于供应链不同环节的目标互相冲突或者环节之间的信息传递发生延误和扭曲，因此供应链失调就出现了。供应链失调的一个后果就是牛鞭效应。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
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产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异
2、啤酒游戏（了解）
3、供应链失调对绩效的影响（知道）
生产成本；库存成本；补货提前期；运输成本；发货和收货的劳动力成本；产品可获得性水平；供应链中的各种关系
4、供应链的合作与竞争怎么理解
竞争是绝对的，合作是相对的。
供应链之间的合作与竞争，一方面是通过合作创造相对于其他供应链的竞争优势，另一方面强调供应链内部企业之间进行分配的竞争。离开了合作，供应链管理难以成功；没有竞争，供应链也难以续存。
5、常见的供应链合作关系（知道）
内部协同；短线交易；合同关系；合伙和联盟关系；合资关系；企业并购；战略联盟；虚拟企业
6、供应链合作关系的影响因素
企业的结构和投入；企业战略和企业文化；合作伙伴能力和兼容性；企业间的相互信任；企业信息共享程度；企业间的权责关系
7、供应链企业间的竞争
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（1）从竞争对手区分：链上竞争（水平竞争【沃尔玛&家乐福】、
垂直竞争【沃尔玛&宝洁】）； 链间竞争（以此为主） （2）从竞争手段区分：价格竞争；非价格竞争 8、合作伙伴的类型（知道）
在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴：少而精；次要合作伙伴：相对较多
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，可将合作伙伴分为不同类别。在实际运作中，对于长期需求要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率；对于短期需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。
9、选择合作伙伴考虑的主要因素
（1）企业的实力（业务能力）（硬件）
产品质量、价格、品牌、技术、……. （2）文化上的相容性（软件） （3）价值观上的相容性（软件） （4）经营目标上的相容性（软件） （5）技术上的相容性（软件）
10、案例：上汽收购双龙汽车案（文化相容性对企业的影响） 11、供应链战略联盟（举例）
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战略联盟是指两个或两个以上的企业组织为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过某种方式所结成的一种竞争性的合作组织。
根据不同的分类方式，战略联盟有不同的种类：
（1）根据联盟成员之间合作的紧密程度和合作范围分为：非
正式合作、契约性合作、合资、股权参与、国际联合
（2）以战略目标区分：战略研究与开发（R&D）联盟、战略
生产联盟、战略营销联盟
（3）从广义的角度来理解：纵向联盟、横向联盟
案例：Winter联盟、沃尔玛—宝洁联盟
12、虚拟企业的概念、特征及优势
虚拟企业是指法律上相互独立的、具有独特核心能力的企业、个人、研究所等组织，在不涉及所有权（股权）的前提下，为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体（或称为动态联盟）。
特征：
（1）以信息技术和信息网络为依托； （2）成员能力的独特性； （3）合作的暂时性和动态性； （4）成员企业相互信任；
（5）企业的组织结构发生了显著变化
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优势：
（1）与具有不同特长的企业进行动态合作，实现了生产的柔
性；
（2）与其他企业共享信息资源获得更大的范围经济； （3）集中人力和投资力量实现规模经济； （4）分担开发投资降低开发风险；
（5）并行工作缩短产品开发和制造时间；
（6）跨地区、跨国界的合作实现社会资源更大范围的优化 13、库存的含义
库存：是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原料、材料、燃料、低值易耗品、在制品、半成品、产成品等。
（1）inventory指以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、半成品和成品等；
（2）stock即为存货、积压。
一般情况下，企业当然希望保持合理的inventory水平，而不是浪费资金的stock。
（3）蓄水池 （4）双刃剑
库存的积极作用 库存的消极作用 第 15 页
防不确定性、随机性的需求变动占用大量的资金。“啤酒游戏” ——防止缺货 掩盖其他问题。如机器故障、质量缺陷、过长的操作准备时间和作业更换时间、较大的生产批量、作业计划不适当等。 缩短订货提前期、快速满足用户需求 获得经济批量 14、供应链库存的组成和分类
（1）按库存物资存在的状态: 原材料库存、在制品库存、产成品库存、备件库存
（2）按库存的用途: 经常库存（周转库存）、安全库存（保险库存）、季节性库存
（当库存降到安全水平时，开始订货；经常库存包括安全库存）
（3）按用户对库存的需求特性：独立需求库存（不确定性）、
相关需求库存（确定性） （汽车VS轮胎）
15、供应链成员对于库存的选择策略 （1）根据自身的成本结构来选择库存策略
低库存策略：当企业具有灵活的生产能力，企业可以利用生产能力的快速调整来适应市场能力的变动时
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高库存策略：当企业生产能力变动不灵活，或企业的生产能力变动成本比较高，而库存成本相对较低时 （2）根据产品结构来选择库存策略
低库存策略：当企业所生产的产品属于新型产品，产品更新换代快，生命周期短，对时效性要求较高时
高库存策略：当企业所生产的产品属于成熟型产品，产品通常不会发生变化或变化较小，生命周期长，对时效性要求不高时 （3）根据订货成本来选择库存策略
低库存策略：产品订货成本 < 库存成本 高库存策略：产品订货成本 > 库存成本 16、RFID的概念和应用
RFID(Radio Frequency Identification)是指无线射频识别技术，它是一种非接触性的自动识别技术。 远距离操作
17、供应链库存的管理方法（定义、实例、应用、联系和区别）
（1）供应商管理库存（Vendor managed inventory ，VMI）
指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
实例：美的的供应商管理库存
（2）联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）
是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
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实例：襄汉公司的联合库存管理
（3）协同式供应链库存管理模式(Collaborative Planning
Forecasting & Replenishment， CPFR) （(Collaborative 协同Planning 规划Forecasting &预测Replenishment补货） 18、案例：ZARA的库存风险控制 第四讲：采购与供应链管理
1、采购与外包
采购：是企业从外部市场获取资源的过程。
企业采购管理主要是针对有形产品即原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、设备及无形产品（如咨询服务、技术等）采购过程进行计划、组织、协调、监督和控制等过程。
外包：指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。
2、采购的类型（判断）
（1）采购主体：政府采购、企业采购
（2）采购对象：物品采购、工程采购、服务采购 （3）采购地域：国内采购、国际采购 3、采购管理的原则 （1）质量第一原则；
（2）成本底线原则（有形、无形）； （3）价格最优原则；
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（4）程序科学原则； （5）信誉最佳原则； （6）集中采购原则； 4、采购模式
（1）集中采购：集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购
机构，统一组织企业所需物品的采购业务；
（2）分散采购：分散采购是指企业下属各单位分别处理各自的采
购业务，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购；
（3）电子采购：电子采购是在电子商务环境下的采购模式，包括
网上招标、网上采购和网上招标、网下采购；
（4）JIT
采购：JIT采购（即即时采购、准时采购）其基本思想
在于在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品；
（5）应急采购：应急采购是指在救灾抢险、战时动员等紧急状态
下，为完成急迫任务而进行的采购活动。具有采购任务不确定性，采购程序高效性，采购管理规范性等特点
5、战略采购定义和组成部分
战略采购是依托现代电子信息技术和运用分析方法为某一特定领域的产品制定采购战略并组织实施的过程。
组成部分：采购整合；供应商评价和选择；供应商发展；买
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方卖方长期交易关系的建立
6、采购策略与分类方式比较
采购战略：
（1）统一采购策略：指企业实行集中采购、统一进货战略形成价
格优势
（2）规模采购策略：企业大批量进货和销售享受价格上的批量折
扣优惠，产生价格竞争优势，充分发挥现代大商业的规模效应
（3）大采购策略：指所有企业外部购买行为尽可能由采购部门整
合管理
（4）多个供应商策略：保持一定数量的供应商并经常采用更新供
应商可使之形成互相竞争态势，企业从而可寻求最低价格进货，并对供应商采取分而治之的方式
（5）集中于少数供应商策略：专注与少数几个供应商的合作，使
对方感觉采购方的重要性，并相应改善服务质量，供应商更能了解采购方的要求，合作起来更容易一些
（6）网络采购与管理组合策略：即企业通过提高管理水平，并与
计算机网络相配合进行的采购活动 战略采购实施对策
集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式、原料/产品/服务的标准化
7、集成供应的涵义和类型
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集成供应是指由几个供应商组成联盟，在一个或几个领域中共同满足一个客户需求的供应或采购模式。通常将某几个完整业务外包。包括三个当事人：集成供应商、二级供应商、客户
类型：（1）单一集成供应商在相关领域实施集成供应模式 （2）主导供应商与二级供应商协同集成供应模式（考验协调整合能力）
（3）物流商提供包括采购在内的集成供应过程模式（澳洋顺昌）
8、拉动式的产品制造
生产方式的变迁；传统生产模式与供应链管理思想的差距；现代生产方式的探索；订单生产方式
9、生产制造模式变革的内容和方向
（1）从以技术为中心向以人为中心转变； （2）从传统的顺序作业向并行工作方式转变；
（3）从按功能划分的固定组织形式向动态的、自主管理的团队工作组织形式转变；
（4）从质量、成本竞争策略向快速响应市场的时间竞争策略转变；
（5）从金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络组织结构转变。
10、精益生产
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精益生产：准时制造、消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
精益生产(Lean Production，LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990 年提出的一种生产管理方法，有的地方认为是一种制造模式。
“精益生产”的“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费” 。
精益生产的基本目标：在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。
11、精益生产的零浪费
(1)“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)：将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory·消减库存)：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
(3)“零”浪费(Cost·全面成本控制)：消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
(4)“零”不良(Quality·高品质)：不良不是在检查位检出，而
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应该在产生的源头消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance·提高运转率)：消除机械设备的故障停机，实现零故障。
(6)“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)：最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
(7)“零”灾害(Safety·安全第一) 12、精益生产的关键技术
成组技术（GT）；准时生产（JIT）；全面质量管理（TQM）；计算机网络及网络环境下的并行技术 13、大量生产定制
大量定制是对定制的产品和服务进行个别的大量生产，它是通过把大量生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求。
基本思想是将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题。 14、延迟策略的核心内容（原则）和类型
延迟技术的核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序的制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化制作过程尽可能延
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迟。
延迟技术的类型：
（2）生产延迟。生产延迟又称为成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的基本原理是准时化，在获得客户确切需求和购买意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前、不过量，严格按订单生产合格产品。
（2）物流延迟。又称时间延迟，是推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟。在未收到客户订单时，物品特别是价格特别高的物品应储存在物流网络的若干个中心仓库，采用集中库存方式。
15、敏捷制造（AM）与大量定制（MC）
敏捷制造是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并且具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力。(美国)
特点：（1）产品成本与批量无关；（2）高度柔性的、模块化的、可伸缩的制造系统的规模有限，但在同一系统内可生产出
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的产品品种却是无限的；（3）信息交换迅速准确 。
优点：生产更快；缺点：实施起来费用高。
MC与AC比较
比较对象 强调的重点 MC（大量定制） AC（敏捷制造） 首先是成本，其次是首先是时间，其次是时间 成本 有明确要求 对信息高速公路的无明确要求 要求 采用的方法 利用MC的思想，对通过信息高速公路产品和过程进行模迅速找到最具竞争块化 力的合作伙伴 定制深度 主要通过产品的变可以完全根据用户形和模块的组合实的需要进行定制 现定制 优化目标 减少产品定制部分将具有竞争力的企和过程的定制环节 业集成，围绕定制产品的整个过程组成一个动态联盟 16、QR与ECR的联系和区别
快速反应（QR）：指企业面对对品种、小批量的买方市场，
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不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
有效客户反应（ECR）：是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 比较项目 QR快速反应 ECR有效客户反应 背景相同 市场变化，竞争加剧，制造商和零售商一体化经营理念 相 同 目标相同 点 户满意度和忠诚度 战略相同 以客户需求为导向，通过信息共享和先进技术提升供应链整体速度 前提相同 以制造商和销售商建立合作伙伴关系，相互信任，信息共享为前提 方法类似 条形码，POS扫描，EDI，电子收发货系统等 不 同 点 侧重点不同 侧重于缩短交货提侧重于减少和消除前期，快速响应客户供应链的浪费，提高需求 运行的有效性 快速补货，降低供应链运行成本，提高客管理方法不同 主要借助信息技术除快速有效补货和实现快速补货，通过有效引入新产品外，第 26 页
联合产品开发缩短还实行有效商品管产品上市时间 理、有效促销 适用行业不同 适用于商品单位价适用于产品单价低、值高、季节性强、可库存周转率高、毛利替代性差、购买频率少、可替代性强、购低的行业 典型应用不同 服装业 买频率高的行业 食品业 第 27 页
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