宋成杰
（青岛建工集团有限公司 青岛 266000）
摘要：随着工程量清单报价的推行，建筑行业市场利润率普遍降低，施工企业间
的竞争更加激烈，项目施工的精细化成本管理越显得尤为重要。本文从全过程、全方位、全员化等方面探讨项目施工的精细化成本管理。
关键词：施工精细化；成本；管理 一、项目要为精细化成本管理提供平台
项目要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供精细化的可操作机制，主要体现在以下方面：
⒈激励机制 员工的战斗力是项目的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此项目要想低成本施工，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与项目的施工紧密结合在一起。
⒉监督机制 良好的激励机制是项目正常施工的前提，良好的监督机制是项目正常施工的保证，项目施工的过程，监督机制不可少而且非常重要。
⒊考核机制 考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对项目制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。
二、全过程成本管理 ㈠实施前阶段成本管理
建筑市场利润水平的降低，迫使施工企业在施工开始就必须要精打细算，在施工前要制定科学完整的施工前策划，要非常清楚项目的建造成本，从而制定本项目的目标成本。
⒈施工前计划 主要是确定资源配置方案、分包与采购模式、项目毛利润的指标、项目解体方案等。
⒉项目资源配置 科学配置人、财、物等资源，是降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资，临时设施的配置，因此配置方案的科学性需要多方论证，慎重确定，规避个人主义经验的发生。
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⒊分包与采购模式 分包模式和采购模式都是影响成本管理的重要因素，在施工前策划中需要明确并据此分包单位，确定此部分成本，市场是决定此部分成本的主要因素，故操作时要彻底市场化，且每种成本的确定至少要接洽3家以上分包单位，接洽深度视金额大小而调整。
⒋项目毛利润 是指项目希望得到回报的毛利润，是项目竞争力的体现。 ⒌后期成本 项目竣工后其成本是继续发生的，要想降低成本就必须及时进行项目解体，解体方案重要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本，以便确定后期成本。
⒍项目目标成本的编制 汇总上述数据之后，便是项目的目标成本，需要注意的是该成本至少要包括以下内容：分包成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、项目利润、税金、风险费等。
㈡实施中阶段成本管理 ⒈工程量核对
项目中标后，项目计划合约人员、技术人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据的完整性，二是为施工提供数据。一般情况下投标时间比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故此数据的合理性有待于考证，不能作为施工的依据。
只有经过对投标数据合理性研究与分析，才能做到心中有数，在实施过程中，才有可能规避风险，引导洽商变更向有利于项目的方向发展。
⒉招投标文件研究
项目部有关人员（特别是班子成员及合同管理人员）要仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、效益等，有针对性地开展工作，以降低项目成本为己任。 ⒊项目目标成本的编制
依据中标核对的工程量，在施工前项目目标成本的基础上更新某些数据，作为项目成本控制的依据。
⒋成本计划的编制与实施
依据总体施工计划，项目策划及项目目标成本，编制详细的成本计划是项目计划部门主管人员的首要任务，也是保证生产的前提条件。 ⒌合同评审及盈亏分析
每份合同在签订前必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工
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作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。
⑴合同评审 由计划合同部起草评审并逐级上报，做到先计划合同部评审，后项目部评审；评审资料要齐全、及时。经过逐级评审，达到最大程度规避项目风险，为项目创造更大的利润的目的。
⑵成本盈亏分析 通过此分析，决策者会清楚地看到本合同的盈亏数据从而调整策略，有针对性地开展各项工作，通过成本盈亏分析及市场价格、企业内部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要齐全（报价、付款、资信等）；报价要有可比性（报价范围要一致，特别是税金）。
⒍合同交底
对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利弊等信息，避免执行时双方扯皮现象的发生。
⒎过程监控
⑴合同监控 在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。
⑵数量监控 以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出指标时，要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导，审批后方可继续履行，同时积极寻找补救措施。
⒏阶段成本的编制
阶段成本是分部位（临设、基础、桥梁上部、桥面、路基土石方、边坡防护及排水等）；分期限（月、季、年）编制的项目实时成本，是对阶段成本控制工作的总结与检阅。
⑴物资成本 编制好物资阶段成本，分期限（月、季、年）统计物资消耗及节超，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑库存因素。
⑵管理成本 对投入的机械设备要实行定额制度，派专业人员对机械设备进行管理，保证其运转正常。严格控制额外费用支出，如发生时实行先报告，审批后执行。
⑶分包成本 定期核算，严禁合同外成本发生。 ⒐过程纠偏
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工程成本控制为动态控制，故过程纠偏是不可避免的，关键是制定纠偏措施，此阶段是各专业（技术、现场、物资、计划、财务）相互协作的过程，各专业要紧密配合，在彻底沟通后再确定纠偏措施，制定出措施马上积极落实，责任到人。
⒑洽商变更
⑴协作 办理洽商变更前，多专业要密切协作，充分讨论，对比多套方案效益后，方可作出决定。
⑵引导 方案确定后，需要与各有关单位沟通，引导，以保证方案的实施。 ⑶注意事项
①尽量突出洽商单，规避总价，避免引起审批人员的恐慌
②以国家现行法规为确认基础，尽量避免让审批人员确认无依据的事情发生； ③为审批人员提供多套确认审批方案，具有详细的方案效益对比； ④充分考虑审批人员的权限。 ⒒资金支付
根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付条件，以降低采购成本。 ⒓税金
充分研究当地税收政策，最大程度的降低项目目标成本。 ⒔分包结算、业主结算
分包结算必须要在业主结算前完成，因为在与分包的结算过程中，会收集到很多可能遗漏的信息，从而及时补救。且分包结算完成后，项目的最终成本才能确定，与业主结算才能做到心中有数。
㈢实施（竣工）后成本管理
工程竣工验收仅是工程实体部分完成，其成本管理工作并未结束，因此竣工后成本管理同样不可忽视。
⒈保修成本 在保修期内发生的成本,很难预测他的大小。实际操作时，要将此风险传递给下游单位（用合同条件规避）,以降低企业风险。
⒉人员成本 减少留守人员，以降低人员成本。
⒊财务成本 尽快收款，延迟付款，以增加现金流量及资金流贡献，降低财务成本。
三、全方位成本管理
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所有构成成本的内容都是成本管理要素，都是我们控制的重点。只有全方位的成本管理，才能创造全方位的效益。
㈠分包工程 控制要点包括：分包范围要清晰、统一；前期谈判要彻底；合同交底要及时，全面，界限明确；合同覆行要监控。
㈡物资采购 主要内容包括：钢筋、砂石料、水泥、钢绞线等。控制要点：单价确定要市场化；数量风险要转嫁。
㈢机械设备租赁 主要内容包括：吊车、挖掘机、推土机、压路机、架桥机、运输车等。控制要点：高度重视设备性能，确保运输安全。
㈣周转材料 主要内容包括：钢管、扣件、模板、脚手架等。控制要点：控制进厂数量，转嫁丢失风险，加强日常检查。
㈤临时设施 主要内容包括：临时设施、临水临电等。控制要点：注意保护，考虑周转。
㈥工程水电费 主要内容包括：水费、电费。控制要点包括：节约、节约、再节约。
㈦现场管理费 控制要点包括：缩短工期，精简人员。 四、全员成本管理
成本管理是全体员工参与的大事，并非是某个部门人员的专利。故增强成本管理意识，提高成本管理知识是做好成本管理工作的前提。
㈠项目经理 优秀的项目经理必须具有丰富的工程施工经验和丰富的商务知识且能及时组织各类专题会，明确方向，发布指令，主抓成本管理。
㈡计划、财务负责人 计划、财务负责人是成本管理的主要负责人， 其主要职责如下：培训员工商务知识；辅助项目经理开展成本管理工作；为成本管理会诊提供数据支持；监控合约覆行情况。
㈢项目总工 在成本管理领域项目总工的职责主要体现在洽商变更方面及施工技术方案方面。从技术角度和控制工程质量角度配合项目经理，并据此开展技术工作。
㈣各部门负责人 紧密联系项目总工，将现场的实施成本控制在目标成本之内。 ㈤其他员工 积极参与、积极监控，做好本职工作。
参考文献：
[1]李志超.精细化管理高速公路的施工质量[J].中华建设科技，2011（7）.
[2]吴世杰.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].黑龙江交通科技，2011（9）.
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