中国最强中央企业公司文化评价

参考资料：周施恩. 央企典型公司文化评价[J]. 企业研究，2017，（1）

中国最强中央企业公司文化评价

周施恩

在中国企业联合会、中国企业家协会发布的2016年“中国企业500强”名单中，国有企业295家，民营企业205家，占比分别为59%和41%。虽然民营企业的上榜数量超过40%，但它们与国有企业相比差距还非常大，与国企中的“旗舰”——中央企业在综合实力上的差距则更加悬殊。在该榜单中，各类中央企业共有84家，它们在数量上的占比仅为16.8%，但在营业收入、净利润、资产总额、所有者权益、纳税、员工人数等指标上，却占据了500强中的“半壁江山”，有的甚至高达七成之多。

作为中国国企中的精锐，这些中央企业的文化建设处于怎样的状况呢？它们能否引领中国企业在世界经济舞台上继续创造“中高速”增长的奇迹呢？这显然是个值得深入探讨的问题。

一、研究设计

样本选取 为了确保研究的可行性，同时也是为了确保研究样本能够代表中国中央企业的最高水平，本文首先将研究范围缩小至中国500强企业的前十名。在此基础上，为确保样本具有广泛代表性，本文在每个行业大类中只选取一家营业收入最高的企业，最终将研究样本锁定为五家。具体名单见表-1。

表-1 样本企业名单

排名 1 2 4 6 10 企业名称 国家电网公司 中国石油天然气集团公司 性质 央企 央企 行业 电力 石油石化 银行业 建筑建材 中国工商银行股份有限公司 央企 中国建筑股份有限公司 中国移动通信集团公司 央企 央企 全通信行业 研究思路 局于条件限制，本文只选取了文献研究和比较分析两种研究方法。即首先通过文献研究找到企业文化建设的一般规律，然后再通过比较分析来判断样本企业的文化建设是否符合这些规律，并进行简要评价。由于缺少田野调查环节，本研究仅限定在企业文化建设的纲领层面。

二、主要结论

（一）公司使命

1.理论精要

使命是关于企业存在价值的宣言。它阐明了企业存在的理由，同时也揭示了企业发展的走向及存在的意义等根本问题。关于使命的界定，一般要回答三个基本问题：我们主要从事的是什么业务？我们是为了什么人而存在？我们的重要价值体现在哪里？

凝练使命的关键在于：一针见血，直指公司存在的意义；一剑封喉，紧扣公司独特的发展路径；一心一意，专注于目标客户的现实和潜在需求。

2.经典案例

沃尔玛公司连续多年排名世界500强之首。作为全球最大的连锁零售企业，沃尔玛公司始终将自己的使命定位于“使平民大众有机会购买富人购买的商品”。这一表述既很好地回答了上述三个问题，言简意赅，朗朗上口，同时也由于该使命很好地把握住了超市零售行业的实质，凝聚了公司的经营目标和发展战略，因此在工作中起到了很好的激励和导向作用。

正如美国达拉斯联邦储备银行的首席经济学家迈克尔·考克斯在《纽约时报》上的撰文所言，“沃尔玛的存在对于低收入的美国人是件大好事，他们可以把钱花得更值，买下原本买不起的东西”。

3.央企评判

国家电网 “奉献清洁能源，建设和谐社会”。该使命表述回答了上述三个问题，但语句略显平淡，且不能深刻揭示本公司存在的独特价值——奉献清洁能源的公司有很多，比如势能、热能相关企业；建设和谐社会的公司也很多，甚至全国的企业都可以有这样的爱国情怀。从这个角度看，该使命表述在立意、立功、立言等方面，与国家电网在全国企业中的经济地位显然是不相称的。

中国石油 官网上无相关宣言，但在其他企业文化侧面有所体现。

工商银行 “提供卓越金融服务——服务客户，回报股东，成就员工，奉献社会”。该使命表述也全面回答了我们的业务、我们为什么人而存在、我们的价值三个关键问题，而且相对具体，但是对于本公司存在价值的表述（“卓越”）比较泛化，没有抓住行业发展的本质，也没有表明公司发展的准确定位，对员工的激励和引导作用有待检验。

中国建筑 “拓展幸福空间”。这是样本企业中使命表述“最浪漫”的一个。“拓展幸福空间”的使命虽然与其核心业务（房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计）有些沾边，但对“我们的业务”、“我们的客户”、“我们的价值”的回答过于抽象，也没有体现出本公司与其他公司不同的独特追求。如果去问一问该公司每年为社会创造的80万个就业岗位上的员工，“拓展幸福空间”是什么意思？恐怕没几个人能说得清楚，其在实际工作中的激励和导向作用也就可想而知。

中国移动 “创无限通信世界，做信息社会栋梁”。这是样本企业中使命表述“最底气不足”的一个。前半句“创无限通信世界”的表述尚可，而后半句则显得过于狭隘。做“栋梁”虽然听起来很高大，但把一个中央级企业几十万员工奋斗的理由仅仅界定为“做栋梁”，

则多少显得有些苍白（不知道自己要干什么，不知道自己到底想成为什么）和些底气不足（用“宏伟”的目标来掩饰自己的茫然）。

（二）公司愿景

1.理论精要

从字面上看，“愿景”应包括两层意思：一是未来发展的愿望，二是未来发展的景象。两者合起来，即为对企业清晰而遥远的未来终极目标的描述。关于公司愿景的界定，一般要回答两个基本问题：我们将走向哪里？我们将发展成什么样？凝练使命的关键在于：用通俗易懂的语言，去生动描绘一个胆大包天的梦想。

2.经典案例

二战结束后，由于军方取消此了大批订单，波音公司陷入举步维艰的经营困境。但是在随后的10年里，在战火中锻造出来的科技成果已开始向民用领域的各个方面渗透。波音公司意识到，凭借其拥有的顶尖人才和技术储备，自己也完全可以在和平年代的航空领域大有作为。于是，波音提出了“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代”的宏伟愿景。事实证明，这一愿景不仅穿透了战后诸多军方供应商惨淡经营的“战略迷雾”，也鼓舞和激励了波音一代又一代的科学家、管理层和广大员工。

应该说，波音公司之所以能够成为全球航空航天业的领袖、世界上最大的民用和军用飞机制造商，此愿景的激励和导向作用功不可没。

3.央企评判

国家电网 “建设世界一流电网，建设国际一流企业”。1978年，中国的GDP总量2164.6亿美元，不足美国（22947亿美元）的十分之一，中国企业在营业收入、技术水平、发展潜力等主要指标上更是与美国同行相距甚远。如果在当时提出“建设世界一流电网，建设国际一流企业”的发展愿景，一定是眼光深邃、鼓舞人心的。但国家电网成立于2002年末，2004年即跻身世界500强第46位，2010年跻身前十，2016年更是荣登“榜眼”。其在电网覆盖面、售电量、供电可靠率等硬指标上，以及在特高压、能源互联等新技术上，早已成为世界一流企业。如果其发展愿景仍停留在“建设世界一流电网，建设国际一流企业”的“过去式”上，则无疑会制约企业的进一步发展。

中国石油 “全面建设世界水平的综合性国际能源公司”。这一愿景从理论上看没有硬伤，但“全面建设”、“世界水平”、“综合性”都属于非常空泛的概念，难以对公司的发展战略、重点措施等形成有效的指导，因此需要高瞻远瞩、审时度势、周密设计，以确保其战略引导作用和员工激励效果。

工商银行 “建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”。这一愿景描绘也没有硬伤，但对于中国最大最好的银行来说，“最盈利”显得过于直白，“最优秀”显得过于空泛，“国际一流”又缺乏相应的衡量标准，因此同样需要重新设计。

更何况，电子货币、网上银行、移动支付等金融领域的重大变革，必将重新定义未来银

行的生存状态。试想，当发工资、派红包都使用电子货币，甚至当街头买菜的老太太（20多年后的老太太就是当今时尚的中年女性）都要用“手机”或者“腕表”来支付买菜价款的时候，实体银行存在的价值还有多大？他们的目标客户又会是谁？

这才是银行业未来发展的“战略迷雾”。谁看透了它，并及时提出前瞻性的应对措施（就如同波音一样），谁就能够占领银行业未来的制高点。

中国建筑 “最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”。“最具国际竞争力”的表述，比“国际一流”、“世界水平”等更具体一些，至少从理论上讲也更加实用。

但是，中国建筑股份有限公司是中国建筑业、房地产业的排头兵和最大的国际承包商，它以从事完全竞争性的建筑业和地产业而发展壮大，目前已成为中国建筑业唯一具有房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包三个“特级资质”的企业。2010年，中国建筑被《巴菲特杂志》评为“中国25家最受尊敬上市公司”（位列第6），2016年跻身中国企业500强第6，世界企业500强第27，全球最大的建筑施工（国际）承包商。考虑到这样的发展现状，“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”，是不是已经显得有些陈旧？

中国移动 “成为卓越品质的创造者”。这样的“愿景”会给人一种不知所云的感觉，因为将它放在任何企业好像都不为过，就连小区门口摊煎饼的小贩似乎也可以喊出这样的口号。

虽然在这句口号之后，还有“打造卓越的运营体系”、“建设卓越的组织”、“培育卓越的人才”等方面的较为详细的解释，但这些解释及其所提出的“驱动元素”（参见该公司网站），更像是中短期内的组织变革目标，而非真正意义上的公司愿景（遥远而清晰的未来）。这样的硬伤在中国顶尖的移动通信企业里出现，多少令人感到惋惜。

（三）核心价值观

1.理论精要

核心价值观是一家企业中处于核心地位的，判断事物是非优劣的根本标准。正如特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪所说，“价值观是任何公司的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。”

对于核心价值观的界定，一定要紧扣公司所在行业的独特性质，比如银行业要坚持稳健、化工业要注重环保，否则就不知所云；一定要能够使员工能够从内心里愿意接受，比如尊重、平等，否则就会成为空中楼阁；一定要能够与公司的使命、愿景保持一致，并能够弥补公司管理制度的不足，比如“追求卓越”的公司一定要确保“质量”，在法制不够健全的环境里一定要坚守“诚信”。

2.经典案例

初次创业失败以后，怀揣梦想的山姆·沃尔顿于1962年东山再起，他在阿肯色州的罗杰斯城开设了一家新的而且是属于自己的商店——沃尔玛。他当初的目标其实很简单，不奢

望成为世界上最富有的人，也不是要让自己名满天下（尽管他后来做到了）。他只有一个简单而又非常现实的梦想，那就是“拥有一间属于自己的商店”。

而且，他建立商店的初衷也很简单：服务好别人，打造一支赢的团队，勤奋工作，改善别人的生活，让人生快乐，养家糊口，以及对得起上帝。他是这么想的，也是坚持这么做的。而且一不留神，就把这家诞生于美国小镇上的只卖平价商品的“小卖部”，逐渐变成了《财富》杂志所评出的世界500强企业之首。回想过去所走过的路，山姆·沃尔顿“不忘初心”，高瞻远瞩地提出了“顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越”的核心价值观。

这一朴实无华的行为指南，既秉承了公司的使命，又瞄准了公司的愿景，同时也指导了公司的发展战略，简直可以用“浑然一体”、“天衣无缝”来形容。

3.央企评判

国家电网 “诚信，责任，创新，奉献”。这四个词汇，每一个都是中国企业非常喜欢的，其寓意也都很好。但把他们简单组合起来作为企业的核心价值观，就缺乏对行业本质的把握，缺乏对本企业特色的体现，可以说是“放之四海皆准”的普世价值（至少在中国是这样）。把这样堆积起来的词汇作为公司的核心价值观，就显得有些草率。

此外，这四条核心价值观几乎全部都是对员工的要求，甚至还带有一定程度的“强制”色彩（比如“奉献”），而缺乏对员工利益和深切感受的考虑，因此难以内化为员工心中的圭臬，进而也就难以发挥核心价值观应有的指导、引领、激励和规范作用。

中国石油 “我为祖国献石油”。在现今40多岁的人听来，这句话或许还会引起对大庆油田和铁人精神的片段记忆。但在年轻一代看来，这仅仅说明了“你是一家开采石油的大企业”。仅此而已。

再者，在建国之初，“我为祖国献石油”对于当时一穷二白、百业待兴的中国来说的确贡献巨大、令人振奋，但而今，以石油为代表的矿物能源正逐渐被原来越多的其他形式的更为清洁的能源所替代，“献石油”的作用已经日渐弱化。仅仅把“我为祖国献石油”作为核心价值观，一方面体现出这家在中国举足轻重的公司对“核心价值观”在理论理解上尚欠火候，另一方面也体现出其对所在行业当今的发展现状、未来的发展格局，以及公司自身在中华民族长治久安的历史定位上的理解不够准确。

看到这样的公司提出这样的核心价值观，忽然感到有些担忧。

工商银行 “工于至诚，行以致远——诚信，人本，稳健，创新，卓越”。这是样本企业中核心价值观提炼最好的一个。之所以这么评判，是因为该行所提出的核心价值观体现了宝贵的品质（“诚信”）和超然的境界（“致远”），同时又把“工行”巧妙地嵌入到了核心价值体系之中且不着痕迹，可谓上乘之作（需要做到“含雄奇于淡远之中”，因此不建议所有企业都这么做，否则就是东施效颦）。

此外，该行关于诚信、人本、创新、卓越的进一步阐述（参见该公司网页）也都基本合乎规范，且能紧扣行业本质、体现本企业特色，同时也把对员工诉求的满足纳入了进来——

“依靠人、尊重人、关心人、培育人、成就人，把人作为最根本的出发点和最重要的生产力”，因此就有了“入脑”、“入心”的理论基础。

相对来说，其对“创新”（“通过优化配置、整合资源，提高价值或创造新的价值”）的理解还不够透彻和全面，对“卓越”（“既是对‘您身边的银行，可信赖的银行’的传承和升华，也是适应市场需求、保持价值增长、实现新跨越的着力点，更是工行始终不渝的奋斗目标”）的理解还不够前瞻和深入。我们前面曾讨论过，当所有的消费行为、金融行为都转变为电子方式，完全实现了“只见数字、不见面孔”的时候，银行的实体店将做些什么？大公司、小企业、超级富豪、中产阶层、普通百姓，他们将来的需求点在在哪里？这些才应该是持续“创新”和追求“卓越”真正需要关注的着力点。

中国建筑 “品质保障，价值创造”。从遣词造句的“气质”上看，它更像是一句朗朗上口的用于吸引上下游客户的广告语，而非用于指导员工行为的价值准则。再从内容上分析，将保障品质和创造价值列为核心价值观是没有问题的，但是作为一家国内最大最强、行业内全球营收排名第一的巨型公司，仅仅强调保障品质和创造价值显然是不够全面和深入的，而其后面关于“思想、经营、管理、做事、做人”的进一步解释，则现实出该公司对核心价值观的理解不够准确。

以“经营”为例：其在“品质保障”中的解释是，“注重发展的品质和管理的效益，走集约式、内涵式、节能环保式发展道路”；在“价值创造”中的解释是，“以‘五化’（专业化、区域化、标准化、信息化、国际化）和‘三大’（大市场、大业主、大项目）等策略推进质量效益型发展，实现企业发展模式的转变”。 从实质上看，这两条解释更像是指导领导层和中高级管理者的基本原则，属于“管理模式”范畴，而与广大员工的价值观念基本不相干。

中国移动 “正德厚生 臻于至善”。这是样本企业中核心价值观提炼“最玄乎”的一个。“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》，“臻于至善”源自《大学》，这两部典籍都属于中华民族的瑰宝，但把这两句原文作为现代IT企业的核心价值观，其实并不像该公司所想象得那么高雅，而且在内容上也有明显欠缺。

真正上乘水平的高雅，是能够用靓丽而又脱俗、朴实又不苍白的语言，把深奥的道理和深邃的思想表达出来。毕竟，中国移动的内部员工，大多为年轻、有朝气、聪明、有担当的当代大学生或研究生，他们的文化水平无须怀疑，但他们不是摇头晃脑的学究，他们是否愿意把散发着青铜气息的近古时代的哲理原文作为自己的价值信条，则的确值得进一步推敲。

笔者粗略统计，此价值观后面的解释和承诺将近4000字，且处处洋溢着“牵强附会”、“灌输说教”的味道。这样晦涩、枯燥的价值观念，对于思想最为活跃的当代年轻人来说，可以说有或没有可能都无所谓。

三、综合评价

1.分项打分

如果我们把使命、愿景、核心价值观都从“内容”和“表述”两个方面来进行评价，并且将内容的权重设为60%，将表述的权重设为40%，就可以对样本企业在使命、愿景、核心价值观三方面的表现做一个初步判断。公司使命评分见表-2，公司愿景评分见表-3，核心价值观评分见表-4。

表-2 公司使命评分结果及主要依据 内容（权重60%） 得分 国家电网 中国石油 工商银行 中国建筑 中国移动 80 50 85 65 75 打分依据 立意不高 无独立表述 最为全面 内容缺失 略显狭隘 得分 80 50 85 65 75 打分依据 无硬伤 表述（权重40%） 小排计 名 80 2 无独立表述 50 5 略显泛华 过于抽象 略显苍白 85 1 65 4 75 3

表-3 公司愿景评分结果及主要依据 内容（权重60%） 得分 国家电网 中国石油 工商银行 中国建筑 中国移动 75 75 85 80 60 打分依据 立意不高 比较空泛 较为全面 较为具体 不知所云 得分 75 80 75 75 60 打分依据 过于平淡 表述尚可 过于直白 略显平淡 表述（权重40%） 小排计 名 75 4 77 3 81 1 78 2 组合不合理 60 5

表-4 核心价值观评分结果及主要依据 内容（权重60%） 得分 国家电网 中国石油 工商银行 中国建筑 中国移动 70 55 90 70 65 打分依据 普世价值 把握失准 水平较高 不够全面 过于片面 得分 70 50 80 60 60 打分依据 无冲击力 简单套用 部分失准 把握失准 晦涩冗长 表述（权重40%） 小排计 名 70 2 53 5 86 1 66 3 63 4 2.综合评分

由于使命是企业存在的理由，愿景是企业发展的“镜像”，核心价值观是完成使命、实现愿景的价值支撑，因此将使命的权重设为40%，愿景和核心价值观的权重都设为30%。评分结果见表-5。

表-5 样本企业文化建设综合评价

国家电网 中国石油 工商银行 中国建筑 中国移动 使命 愿景 价值观 综合 得分 75.5 59.0 84.1 69.2 66.9 综合 排名 2 5 1 3 4 （40%） （30%） （30%） 80 50 85 65 75 75 77 81 78 60 70 53 86 66 63 四、几点看法

1.企业文化建设不是喊几句口号、摘几句经典那么简单

美国兰德公司、麦肯锡公司等国际著名机构的研究结论表明，世界500强企业胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化最注重四个方面，分别是：团队协作精神、以客户为中心、人本和重视员工、激励与创新。正是对这些文化理念的彻底贯彻，使这些一流公司保持了经久不衰！

而我国企业，在文化建设上还大多停留在“口号”层面，要么随波逐流地喊喊，要么引经据典地说说，这样的文化建设活动不仅不会给企业“注入强大的发展动力”，反而只能使广大员工感到厌烦。

2.从体量的庞大到质量的优强，需要高瞻远瞩地穿透“战略迷雾”

当电力行业最终实现了发电、输电和售电的三分离，发电企业和用电客户自由谈判而输电企业只收“过路费”的时候，原来营收高高在上的国家电网将如何保持快速成长？当石油资源枯竭，当更多的清洁能源替代了矿物能源之后，中国石油将走向何方？当电子货币、网上支付、移动支付以及民营银行快速发展并得以普及之后，以“中国网点最多”、“您身边的银行”自居的工商银行将会从哪里赚钱？当宜居城市、海绵城市、智能城市甚至“移动城市”成为主流，当劳动力成本低廉和长时间加班不再成为竞争优势，中国建筑是否还具有雄厚的竞争实力？当人们习惯于用微信、QQ等新兴工具进行沟通的时候，以传统手机电话、手机短信为盈利点的中国移动还能不能成为“信息社会的栋梁”？

实事求是地讲，我国的中央企业大部分还是出于长期以来的自然垄断地位而杀入世界500强的（虽然有部分企业积累了较强的国际竞争力，但并不普遍）。目前能叫得响的还只是“大”，而不是“强”。而要真正做强，就需要有大前研一（被誉为“日本战略之父”）在反复提醒日本企业家时所提到的“先见力”。先见力是能够“看清”眼睛看不到的事物的能力，任何人都能“预见”到的事业是不可能有大发展的。要想在未来未知的商业领域获得竞争优势，你不能依靠现有的战略理论和过去的成功经验，而是要把主要精力放在不断认识前人未涉足的新世界，并磨练自己的资质上。

3.当我们的企业真正穿透了“战略迷雾”，企业文化的建设困境也便迎刃而解 根据大前研一的观点，尽管先见力必不可少，但仅凭出众的先见力仍然不足以在未来的竞争中获胜。想要成为未来世界中的“霸主”，不仅要善于分析机会和发现机会，更要有能力以“最快的速度”和“最佳的方法”把机会变成现实。也就是说，你要能预见未来，还要能在预见蓝图的基础上构思新的事业并迅速付诸行动。

如果我们的企业能够像当年的波音一样，穿透世界政治、经济、技术等错综复杂的“战略迷雾”，切实找到一条顺应国际趋势、切合自身实际、能够引领未来的发展腾飞之路并付诸行动，过去一直困扰我们的“如何建设企业文化”、“建设什么样的企业文化”等问题，不就迎刃而解了吗？

从这个角度看，我国企业在文化建设中所出现的种种问题，极有可能是方向不明确、战略不清晰、领导人重视不够所引起的，内容上的片面和包装上的偏差倒在其次。