管理人员工作能力考核表

被考核人： 所属单位： 所属部门： 职位：

说明：1.本表仅适用于对M1-M3级员工评价使用。 2.请根据您所了解和掌握的被考核人的实际情况，对其进行客观公正地评价，并参照考核标准及相应配分进行评分。 3.请二级部门负责人整体把控本部门员工培养潜力等级基本符合正态分布。 4.本考核结果不应用于员工上半年绩效奖金发放。考核维度考核指标权重考核重点考核标准（供参考使用）有积极持久的工作热情，能够以主人翁的态度完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做。积极性工作态度责任感有工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之1.是否以高度的热忱认真事不扯皮。10%而努力地工作；2.是否主工作有一定的主动性和热情，对于份内之事能较主动完成。动地完成各项工作。工作有一定的主动性，但还需要上级的督促。工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促。1.对企业的责任感。2.能能够认识到自己的职责，能负责完成本职工作。否自觉地尽职尽责工作；10%3.能否对自己或下属的工稍欠责任感，但尚能承担份内的职责。作或行为自始至终表现出缺乏责任感，时有逃避推诿责任的情况发生。负责的态度。非常缺乏责任感，经常逃避推诿责任。有很强的责任感，充分认识本职工作的重要性，切实履行本职职责。配分5432154321543215432154321评分具备开展本职工作丰富的专业知识技能和相关业务知识。专业能力1.本职工作业务知识、技具备良好的专业知识、技能。能的掌握程度；2.相关知10%具备一般的专业知识、技能，能符合工作需要。识、技能的掌握程度；3.社会常识的掌握程度。专业知识、技能略有不足，对工作开展略有影响。专业知识、技能有所不足，对工作开展有一定影响。能够带领下属共同工作，并自觉指导和培训下属，为人师表，受人信赖。领导能力1.能否统率全局，有效组织下属实现工作目标；2.能率领下属完成工作，并能够留心和关怀下属的成长，及时给于指导。15%能否对下属工作作出指导或启发；3.能否与下属有能率领下属完成工作，偶尔对下属工作进行指导。效沟通，互相信赖。尚能率领下属完成工作，但从不对下属工作进行指导。当注意到下属出错或工作上不尽人意的时候，或放任自流，或训斥苛刻。能够切实有效地贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计划高质量完成。执行能力1.能否正确领会企业领导能够贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计划完成。工作意图；2.能否贯彻企15%业方针政策，有效执行工尚能贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并基本按计划完成。作任务；3.是否追求结果。尚能执行企业下达的工作任务，完成情况一般。尚能执行企业下达的工作任务，完成情况较差。作

能力

考核维度工作能力考核指标判断决策能力权重考核重点考核标准（供参考使用）善于把握决策时机，判断准确，对困难事务处理果断得当。配分54321543215432154321评分1.能否准确把握事物的现善于把握决策时机，判断偶有失当，大多数日常事务处理果断得当。状及发展，及时作出正确10%能够把握决策时机，在权衡判断时不够果断。的判断；2.能否把握时机能够确定决策时机，但难以作出判断，常求助于他人。果断进行决策。遇事优柔寡断，缺乏主见。善于制定工作计划，并通过有效计划提高工作效率，实现最佳工作结果。计划能力1.能否制定工作计划；2.能够制定工作计划，并有效地完成工作任务。10%工作计划能否有效地促进尚能制定计划工作，把握工作重点，基本完成工作任务。工作完成。很少制定工作计划。工作无计划。沟通协调能力善于有效沟通、平衡协调，出色完成工作任务。能够较好地与人沟通、协调，顺利完成工作任务。能否与上下级、同级以及15%外界人士进行有效地沟通尚能与人沟通、协调，达到工作要求。协调，促进工作完成。不善于与人沟通、协调，致使工作受到影响。无法与人沟通、协调，致使工作难以完成。审时度势，善于处理应对突发情况，并能很快行动，取得主动。应变能力5%能够采用合理方式处理应对突发情况。能否合理有效地处理应对突发情况，保障企业利益能够应对突发情况，但有时处理方式欠妥。。面对突发情况，不能够冷静处理。面对突发情况，慌乱不堪，不知所措。被考核人态度能力考核得分（此分数仅作为员工培养潜力等级评价的参考）：0.00培养潜力等级： A级－培养潜力突出； B级－培养潜力良好； C级－培养潜力一般； D级－不具培养潜力。被考核人培养潜力等级： □A □B □C □D 培养方向： □M-管理路线 □T-专业技术路线直接上级签字：二级部门负责人确认： 培养潜力等级： □A □B □C □D 培养方向： □M □T二级部门负责人签字：