工程项目目标成本管理办法

1.目的

为深入开展项目目标成本管理，强化项目目标成本管理责任意识，加强成本的过程控制，提高项目的创效能力，实现利润最大化，依据集团公司有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。

2.适用范围

本办法适用于有限公司内所有在建工程项目 3.职责 3.1原则

3.1.1上一级监控，逐级负责的原则

建立有限公司与项目部、项目部与各目标成本控制中心逐级签订《工程项目目标成本管理合同书》，逐级分解目标成本，逐级控制，责任到人，全员参与的目标成本管理体系。

3.1.2正确评估成本，合理确定成本的原则

所有工程项目在开工前都要进行项目评估，结合实际确定分包单价，合理确定分包成本，及时签订分包合同和内部工班承包合同。

3.1.3定期考核，严格奖罚的原则

加强工程成本的过程控制，项目经理要对目标责任中心、内部工班在目标成本控制过程中的业绩进行定期考核，制定奖罚措施，根据考核结果，奖罚分明，严格兑现。

3.2管理体系

为保证目标成本的实现，所有项目都要自上而下地建立目标成本管理体系。有限公司成本管理部是目标成本管理的主管部门，项目部计划部门是项目部的目标成本管理部门，分别成立由各级主管领导任组长，主管部门负责，相关部门协作的目标成本管理小组。

3.3有限公司目标项目成本管理小组职责

3.3.1制定、修改和完善《工程项目目标成本管理办法》；

3.3.2指导工程项目签订有限公司与项目部、项目部与项目部内部各成本控制中心之间的两级目标成本合同书，量化成本控制范围，明确责任目标；

1

3.3.3指导有限公司所属项目开展目标成本管理工作，并进行监督、检查； 3.3.4跟踪、考核有限公司所属工程项目目标成本管理工作，对中期需要调整的工程目标成本，提出修正意见，上报领导审批。

3.3.5做好两级目标成本控制合同书、目标成本控制业绩考核资料的收集、整理、归档和保管工作。

3.4项目部目标成本管理小组职责

3.4.1项目经理亲自挂帅，积极宣传开展工程项目目标成本控制工作的作用和意义，提高全员参与意识，认真组织实施；

3.4.2因地制宜地制定《工程项目目标成本管理实施细则》，指导所属项目开展目标成本管理工作；

3.4.3负责目标成本分解、调整的审议批复，督导签订有限公司与项目部、项目部与项目部内部各职能部门之间的两级目标责任合同书，对目标成本进行动态管理；

3.4.4负责目标成本中心的成本分析报告，并提出整改措施； 3.4.5对目标成本中心的经济纠纷进行调解和做出裁决；

3.4.6完成有限公司下达的各项经济指标，对责任成本中心业绩进行跟踪考核、实施奖罚兑现。

3.5项目部目标成本控制中心职责

3.5.1分包目标成本控制中心（计划部门）职责

3.5.1.1编制和下达每月施工生产计划，组织对上、对下验工计价工作； 3.5.1.2认真收集、整理有关变更、索赔资料，依据资料进行各项索赔工作； 3.5.1.3拟定《工程项目目标成本管理实施细则》，依据预评估总成本，组织各职能部门编制单项、分部工程目标成本，合理划分各成本中心目标成本；

3.5.1.4测算承包单价及各项经济指标，确定分包成本，与分包供方签订分包合同；

3.5.1.5拟定内部工班承包合同，明确承包事项，与内部工班签订承包合同； 3.5.1.6对目标成本进行动态管理，上报目标成本业绩考核报表，定期召开项目目标成本分析例会。

3.5.2物资目标成本控制中心（物资、机械部门）职责

3.5.2.1拟定材料采购计划，实行招标采购、经济批量采购，对采购材料的

2

单价、数量、质量负责；

3.5.2.2建立健全材料收、发、存、领制度，指导各目标责任成本中心严格执行限额领料制度；

3.5.2.3负责存货定期盘点，确保账账相符、账实相符，真实反映材料实际成本；

3.5.2.4负责组织机械设备上场、转场的调遣、租赁和购置等工作； 3.5.2.5负责机械设备的管理、配件的采购、机械设备的保养、修理，控制内部设备可变费用；

3.5.2.6协调计划部门上报目标成本业绩考核报表，参与项目目标成本分析例会。

3.5.3间接费用控制中心（财务部门）职责

3.5.3.1负责本年度的制造费用、管理费用、营业费用等间接费用计划编制、开支监控、业绩考核工作；

3.5.3.2牵头组织责任成本核算，制定责任成本核算实施细则，对一切可控间接费用负责，建立可控管理费包干使用制度；

3.5.3.3建立健全各种会计原始资料，准确反映企业经济活动的真实情况； 3.5.3.4建立健全内部控制制度，严格控制非生产性开支，积极催收工程款、盘活资金，按时上缴上级管理费，严禁超拨工程款；

3.5.3.5协调计划部门上报目标成本业绩考核报表，参与项目目标成本分析例会。

3.5.4施工技术目标成本中心（技术部门）职责

3.5.4.1负责进行实施性施工组织设计和方案优化；

3.5.4.2指导施工现场施工，认真做好施工记录，负责各责任中心的安全生产和全面质量管理；

3.5.4.3负责工程数量控制，包括已完工程及验工计价的数量审核；提供材料计划用量，及时向物资部门提供材料采购数量；提供变更和索赔数量，及时取得监理工程师签认；

3.5.4.4积极推广应用“四新”技术,促进施工技术进步，努力降低施工成本；

3.5.4.5协调计划部门上报目标成本业绩考核报表，参与项目目标成本分析

3

例会。

4.工作程序 4.1管理内容

4.1.1正确进行项目评估

有限公司内所有工程项目都要进行项目评估，工程项目评估采用动态评估制，开工前采用成本预测快速评估法，指导项目分包，防止效益流失；施工中动态跟踪考核，指导项目核算，控制成本开支；完工时评价项目经营业绩，实施奖罚兑现。以实事求是、合情合理、客观公正的原则确定工程成本，为推行以项目经理为主要承包人的项目部内部管理机制，合理确定项目各项承包经济技术指标,合理划分目标成本提供有价值的预测数据。

4.1.2合理确定分包单价

分包价格的测算要本着实事求是、科学、合理的原则，项目部根据项目评估结果，经项目分包管理领导小组集体例会研究，制定分包工程价格。总分包价必须控制在评估价以内，分包价格尽可能采用单价或总价的形式确定。分包价格的确定须由项目领导审核，报有限公司主管审批后执行，未经批复，项目严禁擅自对下确定分包价格和计价拨款。项目对下承包时，要以集团公司确定的指导价为依据组织实施，并公开招标选择队伍，招标采购物资设备。

4.1.3招标确定材料采购价格

有限公司内所有项目工程材料都要实行招标采购（业主供应材料除外）。采购前编制招标文件，必须保证三家以上单位参加投标，由投标单位相互竞争、公开报价，争取最优惠条件确定采购价格。从源头上规范物资采购，杜绝工程材料采购过程中的舞弊行为，确保降低成本、保证材料质量。

4.1.4合理确定期间费用

正确划分生产性开支和非生产性开支的范围，制定财务内部控制制度，严格本级人员工资及其他管理费用开支。根据上级有关规定，合理编制定员，合理确定人员工资标准。管理费用中可以人为控制的部分包括办公用品费、电话费、微机经费、指挥用车油料消耗等开支全部实行包干使用，建立台帐，定期考核，明确奖罚措施；不可以人为控制的部分，采取确定开支限额、财务部门把关、有限公司领导审批的制度，费用支出严格控制在管理费目标成本总额之内。

4.1.5严格验工计价程序

4

有限公司内所有工程项目都要成立联合验工计价领导小组，严格履行验工计价程序，遵循验工计价规则，全面组织对上、对下验工计价工作。由项目经理组织、总工程师负责、计划部门牵头、相关部门人员与施工单位人员共同进行现场联合验工，必须依据合同规定数量及单价严格计量，对下予以计价。增减部分，必须以合同规定的签字人签证为准。其中，合同有相应单价的按合同单价执行；未有单价的参照原合同进行单价分析后，由项目经理最后审批。根据联合验工数量和与业主签订的合同价，按业主规定的时间、要求及有关资料向业主报送验工计价书，提出计价要求。杜绝末按程序随意计价、未执行计价规则擅自计价、末及时上报计价资料隐瞒、超量、漏项等现象的发生。

4.1.6严格分包工程结算程序

有限公司内所有项目都要建立分包工程结算领导小组，全面负责工程结算工作。同业主进行工程竣工结算，按签订的施工合同中规定执行。对下竣工（完工）结算，按分包工程完工后一次结算。对验收达到合同质量标准，具备结算条件的，按合同约定的时间、方式、规定的范围编制结算书，办理竣工结算。杜绝未按分包合同的规定超额结算，擅自人为超额结算的现象发生，合同外项目要严格履行《分包工程完工结算管理办法》中规定执行。

4.1.7认真抓好签证索赔工作

工程项目要以索赔增效，维护企业利益为目标，成立变更索赔领导小组。认真研究合同文件和设计资料，进行施工现场调查，寻找索赔点。制定索赔计划，确定索赔目标，分析索赔证据，以合同为依据，由项目总工负责组织有关业务人员提供索赔事件发生的原因、证据资料和工程量，计划部门负责算索赔补偿金额，形成索赔报告，经监理工程师确认后，上报业主进行金额索赔。

4.1.8抓好内部工班承包与核算

凡有内部工班的项目，都要推行内部工班承包经营责任制。因地制宜地制定承包方案，确定承包范围、单价、利益分配原则，由项目集体研究承包合同，及时与承包人员签订承包合同。加强工班责任成本核算，采取措施，节约成本，创造收益，使工班效益直接与承包人利益挂钩。期末严格按合同兑现，最大效率地调动广大职工的积极性，实现企业与个人的利益双赢。

4.1.9全面开展目标责任成本核算

有限公司内所有项目都要建立开工前合理预测成本、施工中严格控制成本、

5

项目终结后考核兑现奖罚的目标成本管理体系。成本预测以项目评估成本为基础，将项目评估总成本按照成本属性分解到各目标成本控制中心，作为各目标成本控制中心的成本控制目标。制定《工程项目目标成本管理实施细则》，及时签订有限公司与项目部、项目部与各成本控制中心两级《项目目标成本控制合同书》。强化权责分明、奖罚明确、职工利益与成本控制效果相挂钩的责任意识，积极调动职工的参与意识，卓有成效地全面开展目标成本责任核算。

4.2考核兑现、奖罚

4.2.1考核时间：自项目开工日起到本工程项目竣工，对上对下结算完毕，材料设备、工程价款结清后。

4.2.2考核单位：由有限公司组织相关部门成立联合考核领导小组，对项目各项指标进行考核，以项目终结审计结果兑现奖罚。

4.2.3考核依据：

集团公司相关规定、有限公司《管理文件汇编》有关办法、《工程项目目标成本管理合书》及双方另行签订的补充协议、上级有关文件规定。

4.2.4奖罚 4.2.4.1项目评估

对已具备而未及时申请组织评估的，对项目部处以10000元的罚款，项目经理500元的罚款，项目计划负责人100元的罚款；评估结果不实、考核不及时的，对项目计划负责人及责任人一次罚款100元；对评估结果准确，对下分包有指导意义，过程考核实行动态管理，有效预测工程目标成本的，奖励项目经理1000元，其它相关责任人500元。

4.2.4.2分包工程单价

未经项目评估、缺少测算依据而直接确定分包价格的，对项目部处以20000元的罚款、直接责任人500元、项目经理2000元的罚款；分包价格未经项目部集体研究决定的或决策失误的，对项目部处以20000元、直接责任人500元、项目经理2000元的罚款；分包价格未履行报批手续而对下签订分包合同，造成效益流失的，对项目部处以30000元、项目经理（或直接责任人）3000元的罚款、计划负责人500元的罚款；盲目以百分点的形式收取管理费对下分包未经公司领导同意的，对项目部处以20000元的罚款，项目经理处以2000元的罚款；施工过程中合同外项目分包单价和数量的确定未经公司领导审批核备，直接对下签订

6

补充合同或计价的，对项目部处以30000元的罚款，项目经理（或直接责任人）处以3000元的罚款，计划负责人处以500元的罚款；未依据指导价对下承包，经核定，承包价过高，造成效益流失200万元以上的，撤销项目经理职务，罚项目经理10万元，并不准重新担任项目经理职务，造成效益流失50－200万元以内的，按效益流失额的5%处罚项目经理，50万元以内的按3% 处罚项目经理；分包工程单价经集体研究决定，测算依据充分、价格合理，价格报批履行手续及时，最大化的创造经济效益的，对项目部奖励5000元，对项目经理奖励1000元，有关人员奖励500元。

4.2.4.3材料招标采购

具备招标采购条件而没有实行招标采购，对项目部予以5000元、项目经理500-1000元、直接负责人200-500元的罚款；虽已招标采购，但运作中违反了招标采购合同，加大成本的或没有留下招标采购的客观证据，对项目部予以2000-3000元、直接负责人300元；不具备招标采购的工程项目，没有执行比质比价，发生质次价高现象的，对项目部予以1000元、项目经理300元，直接负责人200元的罚款；未按规定招标采购物资设备，或将必须进行招标采购的物资设备化整为零规避招标采购的，按应招标采购总额的10%对项目部处罚，按1%和2%分别对项目经理和物资设备主管进行处罚；严格执行招标采购制度，在确保质量最好，价格最低的前提下，完备合同手续，合理确定经济采购批量，节约工程成本，保证施工生产的需要，对项目部予以10000元、项目经理1000元、直接负责人500元的奖励。

4.2.4.4期间费用确定奖罚

对期间费用控制措施不得力，人员工资发放不执行上级有关规定，可控管理费不包干使用的，造成非生产性开支严重超支，期间费用与目标成本超支额在10000元以内的，按超支额的3%对直接责任人的予以罚款，超支额在10000元以上的，按超支额的2%对直接责任人予以罚款；对于期间费用控制严格，费用支出合理，大力压缩非生产性开支，按期间费用与目标成本节约额在10000元以内的，按节约额的3%对直接责任人予以奖励，节约额在10000元以上的，按节约额的2%对直接责任人予以奖励。 4.2.4.5验工计价程序

未按规定程序组织验工，给予项目部3000元罚款，项目经理、总工、计划

7

部门负责人各300元罚款；未按验工计价规则进行计价，给予项目部2000元罚款，项目经理200元罚款；未按时上报验工计价申请资料，造成隐瞒或超计价，按超计价（或隐瞒）额的5%给予项目部罚款，给予责任人单位罚款金额的1%的罚款；项目终结时的超计价按100%罚款，由项目经理、责任人各承担50%，情节严重的另给予直接责任人行政处分；出现一次未按合同数量和单价计量的罚项目经理5000元，罚直接责任人10000元，出现一次工程量增减或单价变化的计价，未经合同规定的签字人签证或项目经理审批的，损失额在50万元以下的，按损失额的10%对直接责任人进行处罚，损失额在50万元以上的，除按损失额的10%处罚直接责任人外，要交由纪检监督部门严肃处理；按照业主的要求，项目部及时向业主上报各项计价，根据业务部门会签认的工程计量报验表予以对下计价，计价及时、准确、无遗漏的，奖励项目部1000元。

4.2.4.6分包工程结算程序

未按分包合同的规定进行结算，造成结算额超出分包合同额的，给予项目部按违规结算价值1%进行处罚，给予项目经理、直接责任人按违规结算价值100%的处罚（各承担50%）；合同外项目未按内部管理履行签字手续、无结算依据而进行分包结算的，给予项目部按该项分包结算价值5%进行处罚，给予项目经理、责任人该项分包结算价值5%的处罚；结算不准或人为加大造成超额部分，对项目经理、直接责任人按超额部分100%进行罚款（各承担50%）；严格履行工程结算程序，按分包合同规定，及时、准确、手续严密地进行结算的，奖励项目部5000元，项目经理、直接责任人各奖励1000元。

4.2.4.7工程签证索赔

项目已上场，未及时成立变更索赔组织的，对项目部处以2000元的罚款，项目经理500元的罚款；未制定变更索赔计划的，对项目总工（或技术负责人）处以500元的罚款；未确定变更索赔目标的，对直接责任人300元的罚款；已发生索赔事项，项目经理或项目总工未及时组织制定索赔方案，错过索赔机遇的，给予项目经理或项目总工处以500元的罚款；应索赔而错过索赔机遇未进行积极索赔、应变更而没有变更却给施工队计价，给企业造成经济损失的，给项目部处以10000元的罚款，项目经理、项目总工各处以500--1000元的罚款，直接责任人300--500元的罚款。对于损失额度10万元以上的，要追究项目经

8

理和项目总工的行政责任。对及时成立索赔组织，制定索赔计划，采取索赔措施得力，效果显著的，一次性奖励项目经理3000元，项目总工2000元，相关部门负责人1000元。

4.2.4.8内部工班承包与核算

对积极开展内部工班承包，经济效益显著的，对项目经理奖励2000元，相关部门责任人奖励1000元；对具备内部工班承包条件的，不推行内部工班承包，或工作流于形式的，对项目经理予以2000元，相关部门责任人1000元的罚款。

4.2.4.9目标责任成本核算

项目部不及时签订两级《项目目标成本控制合同书》，不开展目标成本核算，不上报各种目标成本核算资料，对项目经理罚款2000元，对相关成本责任中心负责人罚款1000元；成本控制流于形式，或目标成本控制措施不得力，造成经济损失的，按目标成本与实际成本超支额的一定比例、最高不超过10万元一次性处罚项目部。各目标成本控制中心成本超支额在50000元以上的，按3%予以处罚，成本超支额在50000元以下的，按2%予以处罚。项目部及时签订两级《项目目标成本控制合同书》，全面开展目标成本核算，措施得力，成本控制成效显著，按目标成本与实际成本节约额的一定比例、最高不超过10万元一次性奖励项目部。各目标成本控制中心成本节约额在50000元以上的，按3%予以奖励，成本节约额在50000元以下的，按2%予以奖励。

4.3有关事宜

4.3.1公司所属各单位根据本办法和上级有关文件规定，以创造企业价值最大化为目的，结合本单位实际，拟定本单位《工程项目目标成本管理实施细则》，并将《工程项目目标成本管理实施细则》、目标成本业绩考核每月报表，上报公司机关成本管理部备案。

4.3.2目标成本管理工作程序、奖罚兑现办法依据有限公司《管理文件汇编》及集团公司有关办法制定，如相关办法变动本办法随之变动。

4.3.3公司目标成本管理小组对公司所属单位目标成本管理工作进行跟踪、考核，并对考核结果在全公司范围内进行通报。

5.相关文件

公司《管理文件汇编》有关办法。 6.相关记录

9

6.1项目责任成本管理合同书 6.2目标成本业绩考核报表 6.2.1工程项目经济效益预测表 6.2.2工程验工计价对照表 6.2.3材料目标成本节超报表

6.2.4间接费用目标成本控制表对比表 6.2.5目标工程量完成统计表

10

合同编号： XMMBCBHT2OO –O

***********工程项目**合同段

工程项目目标成本管理合同书

中铁十三局集团第五工程有限公司 第五工程有限公司 项目经理部

11

二OO 年 月 日

项目目标成本控制合同书

中铁十三局集团第五有限公司：（以下简称甲方） 项目部：（以下简称乙方）

根据集团公司和有限公司《工程项目目标成本管理办法》及相关办法、规定，为适应市场经济的要求，建立现代企业管理制度，完善企业内部承包经营机制，规范项目管理行为，加强工程项目成本控制，提高企业创效能力。遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本工程项目成本管理有关问题协商一致，签订如下合同书。

一、工程概况

1、 工程名称：

2、 中标合同价： （未扣除暂定金）； （扣除暂定金）

3、 工程工期： 4、 施工地点： 5、 编制定员： 二、目标成本指标 1、效益指标：

(1)、合同内效益指标：工程项目评估利润额+上级管理费+规费（项目内部职工所有人员的“三险一金等”、工会经费、职教费、科技开发费及应由项目承担的须上交的各项费用）；

(2)、合同外效益指标：按工程项目承包有关管理办法执行 2、 目标成本总额： 其中：

12

（1）、分包目标成本额： （2）、物资目标成本额(含机械费)： （3）、人工费用目标成本额： （4）、间接费用目标成本额： （5）、其他目标成本额： 三、目标成本管理标准

1、质量目标：按与业主签订的合同标准执行； 2、安全目标：按与业主签订的合同标准执行；

3、环保目标：按与业主合同规定、地方环保部门有关规定和公司环境目标执行；

4、信誉目标：无业主、监理、地方政府投诉；

5、工期目标：按与业主合同规定的标准并结合上级要求确定； 6、定员目标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行； 7、其它目标：按上级有关规定执行。 三、权利与义务 （一）、有限公司权责

1、按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行；

2、负责责任中心预算调整的审议和批复，督导签订有限公司与项目部、项目部与项目部内部各职能部门的两级目标责任合同书，对目标成本进行动态管理；

3、对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 4、加强对合同执行情况的监督，严格奖罚兑现。 （二）、项目部权责

1、根据项目预算总成本确定各责任中心目标成本，与职能部门签订《项目目标成本控制合同书》，按公司《工程项目目标成本管理办法》制定《工程项目目标成本管理实施细则》；

2、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，

13

必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保合同指标的实现；

3、对目标成本管理进行指导，定期召开工程项目成本控制分析例会，找出成本控制过程中存在的问题，分析影响因素，纠正错误，改进工作，不断提高工程项目成本控制水平；

4、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营； 5、负责对项目责任成本进行考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏。 （三）、目标责任成本控制中心职责 1、分包成本控制中心职责

（1）、根据评估成本确定分包单价和分包成本，及时签订分包合同，实行分包单价控制制度；

（2）、负责核实工程数量，组织对上、对下验工计价，对下验工计价不及时或单价不准确，人为地造成损失负责；

（3）、认真收集、整理有关变更、索赔资料，依据资料进行各项索赔工作，对收集、整理有关索赔资料及开展索赔工作不及时，造成的经济损失负责； （4）、对因对外签订的经济合同不规范、条款不清、不严谨，导致经济纠纷所造成与计划部门有关的经济损失负责。

2、物资成本控制中心职责

（1）、制定物资管理办法实施细则，对物资实行价格、数量控制制度； （2）、负责物资的招标采购，控制主要材料单价、运杂费，对采购材料的质量、单价负责；

（3）、对不及时核对物资账目和清点库存，对内部施工单位监督指导不力，造成的经济损失负责；

（4）、对周转材料的管理不善，人为损坏、丢失周转材料，造成的经济损失负责；

（5）、负责机械设备的管理、配件的采购、机械设备的保养、修理，对内部设备可变费用负责；

3、间接费用成本控制中心职责

（1）、全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，制定可控间接费用包干控制办法，切实有效地开展成本

14

核算工作；

（2）、对财务控制范围内的各项弹性费用计划不周、控制不严、措施不力而造成的经济损失负责；

（3）、对因工作责任心不强，为他人报人情帐、借人情款造成经济损失负责； （4）、对不应该形成坏账的款项不闻不问或催收措施不得力，造成的经济损失负责；

（5）、对未开展责任成本核算或开展不力造成的经济损失负责 4、人工费成本控制中心职责

（1）、对因项目部机构设置不合理，项目部人员编制违反有关规定，造成管理人员超编，人工费用增加负责；

（2）、对临时工管理不严，内部工班随意雇用临时工，造成人工费用增加负责；

（3）、对未制定统一的临时工工日工资单价，造成临时工工资发放标准过高，造成人工费用增加负责；

（4）、对未按公司有关规定发放工资，或在亏损的情况下发放效益工资，造成人工费用增加负责。

5、施工技术成本中心职责

（1）、实施施工方案预控制度：对施工图纸进行会审进一步优化施工方案； （2）、实行工程数量预控制度：通过现场实测，复核对内对外工程数量；通过对计划部门提供计价数量，进行二次复核；提供变更和索赔数量，及时取得监理工程师签认；根据施工进度向物资部门提供采购数量，确定最佳经济采购批量。

（3）、严格按照施工规范和技术标准，制定和审核施工组织设计中的安全质量技术保障措施，并检查落实，对下列因素造成的损失负有直接责任：

A、因拟定的实施性施工组织设计及施工方案不符合规范要求导致质量不合格而造成的浪费、返工经济损失；

B、因技术指导保障不力、交底不及时和技术失误而造成的窝工、返工、浪费损失；

C、因安全及环保措施不当或安全制度不力造成的事故损失。

15

四、奖罚措施

1、考核期末，有限公司领导组织相关部门成立联合考核领导小组，对项目各项指标进行考核，以项目终结审计结果兑现奖罚。本工程项目预算总成本为（ ）万元， 实际总成本 （万元）。实际总成本低于预算总成本的，分公司可按目标成本节约额的 （ ）‰（不超过10万元）一次性奖励给项目部；实际总成本高于预算总成本的，按目标成本超支额的（ ）‰（不超过10万元）对项目部给予处罚（以上奖罚由有限公司领导班集体研究后确定具体分配方案）。

2、对各成本控制中心的奖罚兑现

（1）、分包成本责任期内不突破预算成本，且没有出现失职行为，一次性奖励（ ）元；出现失职行为并超出预算成本50000元以内的，按超出额的3%罚责任人，超出目标值50000元以上的，按超出额的2%罚责任人； （2）、物资成本责任期内不突破预算成本，且没有出现失职行为，一次性奖励（ ）元；突破控制目标并且出现上述责任问题，造成单位经济损失在50000元以下的，按3%对责任人实施罚款；损失在50000元以上的，按2%对责任人实施罚款；

（3）、间接费用责任期内不突破预算成本，且没有出现失职行为，一次性奖励（ ）元；对出现上述问题，造成经济损失在10000元以下的，按3%对责任人进行罚款；造成经济损失在10000元以上的按2%对责任人进行罚款； （4）、人工费成本责任期内不突破预算成本，且没有出现失职行为，一次性奖励（ ）元；若出现上述责任问题造成单位经济损失的，其损失额在10000万以内，按3%对责任人实施罚款；损失在10000元以上的，按2%对责任人实施罚款。

（5）、其他指标奖罚措施参照公司《管理文件汇编》有关办法。

3、承包期间，质量、安全、信誉、责任成本核算实施一票否决制，即承包期间内出现重大质量安全事故和责任成本核算未开展或开展不力的，取消上述奖励。

4、属于合同期满一次性奖罚，在项目终结时实施； 5、属于合同中期奖罚的，按比例每月由项目经理组织实施。 五、特殊条款：

16

1、 2、

六、合同争议

1、当发生内部争议时，由项目部上报有限公司协调解决；

2、当发生分包或其它外部争议时，由项目经理解决，有限公司可协助处理。 七、附则

1、本合同一式八份，责任各方各执一份，交公司成本管理部备案一份。2、目标成本计算，需要附《工程项目目标成本构成表》（后附表） 3、合同生效

⑴合同签订时间： 年 月 日 ⑵合同签订地点： ⑶本合同自双方签字之日起生效。

甲方单位： 甲方代表： 乙方单位： 乙方项目经理： 乙方计划部门代表: 乙方物资部门代表: 乙方财务部门代表: 乙方技术部门代表: 乙方办公室部门代表:

17

18

工程项目目标成本构成表

工程项目名称： 年 月 日 金额单位：元

责任目标成本中心 分包目标成本中心 物资目标成本中心（含机械费） 评估成 调整 确定目标金额 成本 1月 2月 报 告 期 间 备注 3月 4月 5月 6月 7月 8月 。。 间接费用目标成本中心 人工费目标成本中心 其他目标成本中心 合计 19

20

21