经营战略转型农业银行加快有效发展的新命题

经营战略转型:

农业银行加快有

2007年,黄冈分行卧薪尝胆，克难奋进，成功实现扭亏为盈，创造了发展轨迹上的一个重要“拐点”。站在新的起点上，面对不断变化的经济金融形势，黄冈农行必须准确判断自身的发展基础,加快经营战略转型步伐，找准推进经营结构调整和促进业务增长方式根本性转变的着力点，从而实现新起点上又好又快的发展。

放，外资银行凭借产品、服务、技术、机制和品牌等方面的优势，加紧争夺高端客户群体，在许多细分市场已经居于领先地位。在国内同业方面，工、中、建等行上市后，经营战略定位更加清晰，发展模式成功转型，盈利模式实现转变，对业务发展起到较强的拉动作用，逐渐拉大了与农行的差距。如果我们不迅速觉醒，转。

（三）加快经营战略转型是内部可持续发展的迫切需要。2008年，农行股份制改革进入实质性操作阶段，财务重组将帮助化解沉重的不良资产包袱；产权制度和公司治理结构的改

革，将推动农行管理体制和经营机制

零售业务品种较少，产品同质化严重；在营销模式上，重信贷资产营销，轻中间业务营销，重法人客户营销，轻零售客户营销，且缺乏联动营销；在服务方式上，以柜面业务为主，代表未来发展趋势的电子银行业务发展较慢，综合创效和竞争实力不足。这些问题不是通过股改上市就能自动解决的，相反，它们可能成为股份制改革的障碍。因此，我们必须防止和消除对股改的盲目乐观情绪和不切实际的期待，纠正“等改革政策”和“一股就灵”、“一剥就灵”的认识偏差，从现在开始，就要转变经营理念，实施经营战略转型，加快建立现代商业银行的科学发展模式，主动适应改革和发展大势。

背景分析

（一）加快经营战略转型是外部形势发展的客观要求。从宏观经济看，我国本轮经济增长已经持续了8年，经济周期性波动的内在风险客

观存在。为防止经济过热和通货膨

胀，国家宏观调控的力度在不断加大，2008年首次实行“货币从紧”的调控政策，我们长期以来坚持的规模导向型发展模式已不能适应新形势的发展要求；从金融市场看，随着资本市场的成熟和理财意识的觉醒，银行面临存贷款双重“脱媒”的夹击，流动性过剩、实际利差缩小、议价能力弱化和贷款有效需求不足的矛盾日益突出，加快经营转型，实现多元化发展迫在眉睫。

（二）加快经营战略转型是应对同业竞争的必然选择。伴随着WTO后过渡期的结束，我国金融市场全面开

发生根本性转变，从而建立起现代商业银行制度。然而，认真审视自身发展现状，我们还有诸多方面不能适应改革和发展要求。从业务结构上看，传统业务占据主导地位，新兴业务支撑乏力。贷款在资产结构中的占比达68%，不良率高达72%，既占用了大量的经济资本，又积聚了较高的经营风险；在客户结构上，以对公大客户为主，少数行高度依赖单个大客户苦苦支撑的局面没有实质性的改变，中高端零售客户和优质中小客户增长乏力且流失严重，与社会财富向个人聚集的大趋势不合拍；在产品结构上，

转型方向与目标

从发展的长远趋势看，农行经营战略转型的基本方向就是要实现业务经营的多元化。多元化的经营方向是基于农业银行外部客户需求和内部财务需求、风险防范需求基础上的必然选择。一是客户需求的多样化决定了业务品种的多元化。随着社会经济的高速发展，我国已经进入个性化的金融消费时代。商业银行必须在大力发展传统银行业务的同时，积极拓展证

券、保险、理财、投资银行及其他新

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效发展的新命题

文/

彭景平

兴金融业务，以丰富而又个性化的业务产品满足不同层次的客户需求，才能取得竞争优势。二是经营风险的最小化决定了业务领域的多元化。在市场经济条件下，商业银行不仅面临信用风险，还面临市场风险、政策风险和自然灾害风险。农行必须改变因业务领域过于单一，导致经营风险过度集中的现状，不断开拓业务领域，进而提高抗御风险的能力和水平。三是经营利润的最大化决定了收入结构的多元化。当前，宏观调控形势趋紧，利率市场化进程加快，存贷利差逐步缩小，我们必须迅速改变全行经营收入和利润主要依靠贷款利息收入来维持的现状，从单一利差收入向收入多元化转变，才能给与投资者应有的回报。四是经营成本的集约化决定了资本节约的多元化。农行股改上市后，外部监管机构必将加大以资本充足率为核心内容的监管力度，投资者对资本回报率有更高的要求。因此，我们要通过业务转型，发展经济资本回报率较高、风险权重较低及资本节约型业务，提高自身业务管理水平，建立资本节约型银行。

从发展的内在要求看，经营战略转型要达到三个目标：一是实现统筹发展。具体来讲，就是城市和农村两

个市场要统筹兼顾，实施城乡联动战略，打造农行独特的竞争优势；就是资产、负债和中间业务要一体化发展，在巩固传统业务优势的同时，争取在新兴市场上应有的地位。二是实现协调发展。即规模与质效协调，从外延规模导向型增长方式向内涵质量导向型增长模式转变；区域与结构协调，根据不同区域的发展基础和管理现状实施不同的发展策略，实现区域内客户结构、产品结构和收入结构的最优化；发展与管理协调，就是在业务创新和发展中同步提高对业务的管理水平，增强管控能力，避免转型中出现经营风险。三是实现可持续发展。就是要在发展中不懈追求良好的资本充足率、资产流动性比率、资产占用结构比率，追求最低的资产不良率，使风险控制状况持续不断地向好的方向转化，确保风险控制的可持续性；要在转型中贷款收息率、存款付息率等成本指标，利润率、资产收益率等效益指标，人均、点均贡献率等集约经营指标都达到最好，使财务状况持续不断地向最优的方向发展，保持财务状况的可持续性；在营销中突出对主流产业、主流客户的深度介入，确保市场占有率持续提升，实现市场竞争力的可持续性。

转型的战略重点

（一）以增强发展后劲为目标，加快大客户服务转型。有效资产严重不足一直是制约黄冈农行提速发展的“瓶颈”，这也决定了在相当长的时期内我们必须把公司银行业务作为战略支柱业务和重要盈利增长点来抓。一是建立市分行直管客户工作机制，提高大客户服务效率。出台《直管客户管理办法》和《直管客户客户经理绩效考核办法》，主要内容是将全行跨区域的系统性、集团性客户以及具有垄断性、竞争性和资源优势的大型项目和优质客户全部上收至市分行直管，坚持深度营销、团队营销和差异营销相结合的基本原则，组建营销团队或指定专管客户经理，由管户经理为客户量身定做综合金融服务方案，并确定客户贡献目标值；强化客户经理尽责意识，建立拜访客户日志、客户意见反馈督办机制等，提高服务效率；从行领导决策，产品、科技和后勤保障，直管客户账户开立行三个层

面加大对管户客户经理的支持力度；

年底对直管客户的贡献度进行总结评估，客户经理根据评估结果提取绩效工资。通过大客户服务转型，全方位提高客户服务水平，从而提高客户的满意度、贡献度和忠诚度，最终实现

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与客户共创卓越的目标。强化“政府就是最大的市场、最大的客户、最大的资源”的意识，积极主动参与政府的经济规划、参与项目设计，为政府理财，建立良好的银政合作关系，提升农行在党政部门的影响力和话语权，进而向财政系列资金、大型基础设施建设项目和招商引资企业渗透。二是用足用好调控政策，保持资产业务良性发展。宏观调控不是坏事，相反孕育着商机。一方面，在他行规模紧张收缩、客户比较困难的时候，我们趁机为那些特别想进入、平时攻不动的客户雪中送炭，营销成功的几率

就大得多。因此，在宏观调控时期，

营销决不能放松，不能因规模制约而影响项目的梯次开发，必须有一部分项目在开发、一部分项目在申报、一部分项目在审批、一部分项目在实施，拥有足够的项目储备，保持发展后劲。另一方面，规模控制的过程也是我们进行结构调整的最佳时机。要采取“压缩一般保重点，清收不良保新放”的策略，把竞争性和战略性客户的需求放在第一位，存量重点客户需求要重点保障，同时大力拓展不受规模控制的个人住房按揭贷款，限制并逐步退出经济资本系数高、风险大的客户贷款，不断优化资产结构；三是实施综合营销战略，加速发展对公负债、理财业务，提高优质客户的综合贡献度。发挥资产业务的牵引作用，着力抓好对公存款营销，努力调整负债业务结构，降低筹资成本。要高度重视大客户深度挖掘和价值延伸，扩大与大客户合作的领域和范围，加大对大客户上下游产业链和项目链的渗透力度，构建资产负债业务与理财、投行等业务融合发展的一揽子服务体系，提高大客户对农行的价值贡献度。

（二）以培育中高端客户群体为目标，加快零售业务转型。“商业银行不抓公司业务今天没有饭吃，不抓零售业务明天没有饭吃”。这是对零售银行业务长远战略价值的通俗表述。研究商业银行近年来经营管理的

变化和进步，可以发现，尽管零售银行业务包括零零总总多方面的内容，但多数银行都是从抓住产品、流程、渠道建设三条主线入手，提纲挈领，从而带动整个零售业务的升级和优化。一是要丰富产品品种。要从满足客户多样性的金融服务需求出发，加快产品的研发和投放步伐。特别要根据高端个人客户服务增值的需求，积极研发和引进个性化金融产品，并根据现有零售业务产品，自主设计满足客户个人金融消费需求“套餐组合”或“产品包”，给客户以更多的选择。当前，要重点突出贵宾理财业务

营销，全力抢夺高端个人客户市场。

二是优化流程设计。对现有零售业务的流程重新梳理，按照运营效率最优，客户满意度最高，风险警示识别、控制能力最强的原则，对业务流程进行重新梳理。通过将分开或重复的流程进行合并、减少不必要的审查环节、将串行流程改为并行流程、客户经理提供综合服务、以网络和数据库技术实现资源共享等方式使业务流程得到优化。当前，要迅速成立个贷审批中心，对个贷业务流程进行梳理优化，推行个贷网上审批，减少操作环节，提高审批效率。三是加快渠道建设，改善服务模式。加速改造现有物理网点的内部布局，根据客户类型建成自助服务区、贵宾服务区和综合业务办理区三区分设的格局，形成城乡一体、格调一致、形象一流的网点服务体系，将营业网点改造成为高效的综合营销平台；加大自助设备投放力度，加强电子渠道整合，努力提高电子渠道分流率，把电子银行渠道打造成零售业务营销、服务和效益平台；培养一批零售业务专家和个人理财专家，强化基层员工的服务技能和服务礼仪，强化零售业务的销售技术，努力为客户提供一流的服务；加快ＶＩＰ客户快速识别系统的应用，加强对个人理财中心等零售业务机构的力量配备，打造农业银行零售业务品牌，增强影响力和辐射力。

（三）以实现收入多元化为目

标，加快中间业务转型。现今银行业已全面进入微利、高险、强博弈的竞争时代，发展低风险、低成本、高收益的中间业务已成为银行降低经营风险、改变盈利结构，促进增长转型的战略性支柱业务。商业银行尤其是股改上市的银行高度重视发展中间业务，纷纷推出发展规划和战略举措，并作为战略业务重点拓展。我们必须认清形势，主动加压，推动中间业务快速发展。一是在经营理念上，确立中间业务在全行业务发展中的主导地位和核心地位。二是在经营机制上，优化中间业务的组织运作体系。要整合中间业务管理的组织架构，将分散在个人、公司、机构、财会、银行卡、国际业务等各个部门的中间业务进行归集，实行统一组织、统一管理、统一营销，增强系统合力。特别要健全考核考评体系，完善激励约束机制建设，厘清单位和员工的利益分配关系，调动各方面的积极性。三是在业务领域上，统筹传统中间业务和创新型中间业务的发展。要做大做强银行卡、代理保险等传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升；要做精做优代销基金、理财等创新型中间业务，实现创新型中间业务的突破。当前要特别重视对财务顾问、项目评估、公司理财、信息咨询、国际保理、银行保函等投行业务领域的稳步拓展。四是在产品推广上，重点拓展个人理财类中间业务。要针对城市居民收入较高，居民个人对理财类业务需求旺盛的趋势，大力发展个人财富管理、代销基金、个人投资、个人外汇和黄金买卖等为主体的个人非信贷业务。

（四）以县域“蓝海市场”为目标，加快业务领域转型。在城市市场过度竞争的背景下，“三农”和县域广阔的蓝海市场正越来越受到金融机构的重视和青睐。外资银行和国内商业银行纷纷设立村镇银行或入股农村商业银行等现象足以说明农村市场大有可为。我们必须转变思想，重点学习公安支行的成功经验，依托自身在

县域的资金、网络、专业和品牌优势，围绕“新三农、大三农”，抢占县域市场制高点，尽快把“三农”和县域业务打造成我们最具特色和最具竞争力的业务。具体来讲，在客户定位上：重点选择区域内重点项目（客户）、产业化龙头企业、优质中小企业和特色板块客户，渐进式地支持农副产品购销大户、农资专营大户和“种养加”专业示范户等新型涉农客户群体。在区域定位上：以县城为中心，以经济重镇为辐射边缘，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。在产品定位上：以门面房抵押、专业担保机构保证和各类协会联保贷款为重点，积极做好“金穗惠农卡”、网上银行、转账电话等产品推广工作，用心培育农村兼职信息员队伍，有效锁定负债业务，全面拓展中间业务，着力培育“三农”客户多元化的金融需求，使农行真正成为农村先进金融产品的推广者和农村金融竞争最大的赢家。在金融服务上：加大县域网点的装修改造力度，加强电子机具配备，扩大县域金融产品的分销渠道，延伸“三农”金融服务领域，提升服务水平。加强客户经理队伍建设，实行差异化服务，牢牢锁定国家级、省级经济强县和民营经济快速成长的县域，制定县域差异化金融服务方案，保持农行对县域优质客户群体的竞争优势；对民营业主、高收入公务人员、已经富裕起来的种养加大户和务工群体，突出农行的产品和网络优势，强化个人理财和电子银行等金融服务，使农行成为县域个人客户理财的首选银行。在风险管理上：完善信贷风险管理运行机制，强化对信贷运作各个环节决策人的有效监督和制约。加强与农业产业信用担保公司的合作，积极探索“协会+支部+农户”、“担保公司+公司+农户”、“保险公司+公司+农户”或者“公司+农户”等模式，把多方面的责任与“三农”紧紧联系在一起，在风险可控的前提下，

加大三农金融服务力度。

（五）以提升经营活力为目标，加快经营机制转型。全面实行经济资本管理，逐步构建经济资本管理制度体系。要围绕经济资本增量计划管理、经济利润管理和以经济增加值为核心的绩效考评体系，以经济资本增量计划主导业务经营计划，强化经济资本和成本节约指标考核，合理配置资产和财务资源，增强对业务发展的导向作用。一是完善绩效考评体系。以经济资本回报率为导向，以价值创造、风险控制和竞争力提升为目标，完善业务经营考核评价办法，根据业务发展需要调整考核指标体系，细化部分业务计划指标，鼓励新业务和弱势业务、弱势产品的发展；加大核心指标考核权重，突出经营利润、中间业务收入、不良贷款本息清收和日均存款净增额等核心指标考核，以提升发展质效；并将绩效考核结果与等级行评定、资源配置挂钩，增加资本约束引导资源配置和业务结构调整的功能。同时对不同类型的行实行差别管理，引导各行根据各自的比较优势，将发展思路真正转移到全面控制风险、调整经营结构、提高质量效益上来。二是优化资源配置方式。在确保营业网点日常开门费用和确保基层员工基本收入的基础上，推行财务价值管理，扩大业绩绩效工资与核心指标的挂钩比重。全面推行产品计价管理，形成单位靠发展争费用、员工凭业绩挣收入的分配机制，激发全行经营活力。三是强化综合业务经营计划管理。科学测算并下达业务计划，并组织各经营行按时间、按项目及时分解细化到单位、到人员、到时间、到项目，确保全行一盘棋，每项计划有着落，推动各项业务协调发展。同时强化信贷计划和资现金计划管理，加强资金统一调度和集中营运，合理配置资产，减少闲置浪费，全面提升资

金营运和资产组合效益。

（六）以确保全行安全运营为目标，加强全面风险管理。一是要以史为鉴，不折不扣地抓好制度执行。要在坚持基本制度落实日常化的基础

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上，进一步规范操作程序，创新风险防范手段，推广应用远程监视系统，优化在线监控流程，加强预警信息分析，提高操作风险防范能力；要认真执行修改后的信贷新规则，落实信贷业务叫停与问责制、信贷风险控制等级行及主责任人考评制、新增信贷业务年检制、风险经理派驻制，从严管贷，确保所有新放贷款实现“零不良”；要加强违规行为积分管理，在全行形成有章可依、有章必依、执章必严、违章必纠的合规文化氛围。二是以“责”为重，加强风险控制网络体系建设。要认真落实内控案防工作一把手负责制。在自己身体力行的同时，还要督促分管行长和有关部门抓得更细、更具体；逐级签订《案件防范责任状》，全员签订《合规经营操作防范案件责任书》，将风险控制和案防责任落实到各级领导、各个部门、各个岗位，各司其职，各负其责，齐抓共管；要充分发挥部门自律监管职能，严格实行责任、内容、时间、纪律“四个到位”，提高自律监管质量；要充分发挥审计、监察部门的再监督作用，加大发现问题的整改力度。三是以人为本，实行人文管理，增强全行凝聚力。要突出抓好领导班子建设，筛选一批“有眼光、懂经营、会管理、讲正气、善带人”的优秀领导干部担任各级行和各部门“一把手”，并通过落实党风廉政建设责任制，构建干部淘汰机制（落聘淘汰、业绩末位淘汰、管理失职淘汰、违规违纪淘汰等），转变领导作风，提高党委的公信力和掌控力；要重点抓好会计主管、财会监管员、风险经理、法律事务审查员等“四员”队伍建设，加强对重点单位、重点环节、重点岗位、重点业务的监督管理；要实施人才培养工程，倡导终生学习观念，构建员工成长通道，使每位员工都能享受到改革发展成果，提高员工对农行的忠诚度。■

（作者单位：农行黄冈分行）

责任编辑：欧阳姝