丰田成功之道
从顾客需求动身，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地利用设备和机械，完全杜绝浪费”是丰田生产方式的大体思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都牢牢围绕那个大体思想，具有专门好的实践性和运行效率。其中的“精”体此刻质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体此刻本钱上，表示利益、效益。本钱越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，本钱更低”为目标进行企业的生产和经营。成立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个大体特征
1.面向顾客
以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最大体的特征之一。企业要生存、要进展的关键问题之一就是可否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的大体方式。
2.全面的质量概念
质量不可是产品的技术性能，还包括服务质量和本钱质量(价钱要低廉)。质量由设计质量、制造质量、利用质量、保护质量等多种因素组成。质量是设计、制造出来的，而不是查验出来的。
3.全进程质贵管理
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全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全进程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、查验、运输、贮存、销售、安装、利用和维修等多个环节和整个进程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的踊跃性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理
企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善
优秀的品质并非一朝一夕就可以够达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方式
丰田公司以为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有紧密的联系。为保证产品质量，企业员工必需树立下道工序是用户的思想，尽可能做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必需通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来表现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每一个员工的工作都有关系，产品质量的高低，是每一个员工的工作质量的综合表现和实现企业效益的基础。所以，企业每一个员工在各自工作职位上，都要学习和运用质量管理的方式，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。
实施全进程质量管理。丰田公司以为产品的质量取决于设计质量、制造质量和利用质
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量(合理的利用和保护等)等全进程，因此必需在市场调查、研究开发、设计、制造、查验、运输、贮存、销售、安装、利用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全进程质量管理的进程中，丰田公司超级注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造进程中能够反映出设计进程中的质量问题，利用进程中又能够反映设计和制造进程中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。丰田公司以为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全数工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，必需把企业所有人员的踊跃性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。
(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发觉、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个如此的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除常常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的功效发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每一个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发觉、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个如此的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除常常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的功效发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每一个质量小组每一年可能提出上百条质量改良意见，公司管理人员对所有这些改良意见都给予足够的重视。因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以够使公司通过质量改良而提高生产率或削减本钱，从而取得庞大收益。
(2)全员把关。丰田公司以为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时
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发觉质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发觉质量问题并寻觅其本源，不让任何因质量缺点的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工乃至有权利在发觉质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方式还会减少查验员的数量，从而降低鉴定本钱。
(3)质量教育。丰田的质量教育体系由三部份组成，即思想观念、管理方式和技术水平，三者相辅相成，缺一不可。第一，丰田公司在每一个员工的头脑中成立起很强的质量意识，让每一个人都熟悉到，自己有责任及时发觉质量间题、及时解决问题。第二，丰田公司组织各级不同人员，按照工作需要，学习质量管理方式。再次，增强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一名员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均熟悉到自己这一环节的工作若是出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。除此之外，丰田公司始终坚信质量教育不是一劳永逸的情形，需要不断的常常性地进行。
5.全企业质量管理。其大体含义是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。每一个企业中的质量管理都能够分为上层、中层和基层的质量管理，其中每一个层次都有自己质量管理的重点内容。在丰田公司，各个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点，还打破了各个职能部门之间的界限，各个不同职能领域的管理人员一路参与产品设计、开发，以便生产出符合规定要求和用户期望的产品。
6.持续的质量改善。“改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障增进作用，而且还需要明确而有效的方式。
“从顾客需求动身，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地利用设备和机械，完
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全杜绝浪费”是丰田生产方式的大体思想。改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都牢牢围绕那个大体思想，具有专门好的实践性和运行效率。其中的“精”体此刻质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体此刻本钱上，表示利益、效益。本钱越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
员工参与的进程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维，然后再通过改变思维进一步优化员工行动，这也是个文化渗透的进程。企业管理界人士普遍以为，丰田的成功经验是：积聚人材，善用能人，重视职工素质的培育，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部份，丰田公司的企业教育取得了专门大的功效。较高的教育水平和企业人材培训体系的成立，是企业乃至社会经济飞速进展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中取得了证明。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培育成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，能够使受教育者分阶段地学习，而且依次升级，同意更高的教育，从而培育出高水平的技术集团。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人材就看做成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除人力资源的常常利用技术手腕外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想当中，体此刻行为上，这是企业文化形成的关键。
员工该如何工作
丰田公司的管理思想以为，要想实现及时化、质量稳固的生产，就必需从作业活动的细微的地方抓起，所有的工作分化为一个一个彼此衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时刻和作绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以一样的顺序进行的，安装的时刻也是规定好乃至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精准的管理方式不单单运用在重复性的生产活动中，时也被运用在企业的所有活动中，
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无论是职能型的活动，仍是管理活动，莫不如此。管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制
生产线如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必需保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变更，除非整个生产线需要从头设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各类现象。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方式、环节，仍是人员，都是如此。所以，若是由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就以为流程出现了问题，需要从头设计。另外，丰田公司的整个流程超级注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮忙时，就会有特定的人员予以支援，若是该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出此刻现场，就如此，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
作业如何改良
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。可是发觉问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必需在一个指导者的指导下，从基层开始，依照科学的办法来进行。在谁负责改善那个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改良的责任，与此同时，监督者为他们提供帮忙和指导。若是有时在业务流程上出现了过失，则在指导者的帮忙下一路解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证成立一个改善小组，该小组包括所有与流程操作和管理相关的
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人员。在促使企业全部人员从事改善的行为时，超级注重每一个人的改良目标必需是明确、清楚的，从整体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无过失；能在要求的时刻传递；能适应各类要求，按照需求供给；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命和管理哲学的设计。可是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的计划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必需重视现场管理，亲自深切到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清楚的熟悉。现场管理的核心是组建更好的管理体制，令人、方式、材料、设备、计谋达到最佳功效，产生效益和质量。在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握各种状况，每一个月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司以为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改良流程的切实建议，消除浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体此刻生产进程当中，表现了中层管理者的权利。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低本钱。
标准化的即时生产
所谓即时生产(Just-In-Time，JIT)就是在必要的时刻，运用必要的原材料，生产出必要的产品。如此的生产流程不能造成任何浪费、包括任何无心义的劳动和无效工作。在生产管理的进程中，对无谓浪费的消除和对证量、效益的改善，使生产进程得以科学化和标
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准化。丰田公司擅长通过质量小组讨论和其他现场管理的活动对产品优化创新的进程进行优化，产生出庞大的效益，本钱也因之降到最低。丰田生产体系中所提出的浪费是指生产进程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和定单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必需使产品按照客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的转变。如此的改良使得物流和库存的本钱大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。丰田管理模式尊重人的作用，注重在生产进程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求成立了科学化的通道。
质量本钱是指：企业为维持和提高产品质量而支出的一切费用，和因未抵达既定的质量水平而造成的一切损失之和。
质量本钱只涉及有缺点的产品，即制造、发觉、返修、报废和避免产生不合格品等有关的费用。全面质量本钱管理室本钱管理和全面质量管理相结合的产物，一般是指企业动员与质量职能有关的部门和职工对证量本钱进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理工作。其目的是为了在质量、本钱和效益三者之间取得最佳效果。全面质量本钱管理是丰田公司实施精益管理的重要途径，丰田公司通过全面质量本钱管理取得了优质的质量和低廉的本钱，使其逐渐成为汽车行业的领先者。
丰田公司的全面质量本钱管理体系分为三个方面：一、重视投产前的产品本钱计划，本钱管理科专门负责本钱计划任务，要按照利润计划综合调整计划中所包括的一切本钱项目，为寻觅和肯定合理的本钱，细化每一项作业。二、采用全面本钱方式—三线降低法。第一条线：费用科目分析研究，寻觅节约途径；第二条线：工序顺序降低法，如锻造、加
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工等工序顺序降低本钱，提高质量；第三条线：产品对象降低法，即按每一车种研究改良性能，降低本钱。3、本钱降低常态化。将降低本钱的合理化建议与质量管理结合起来，形成全丰田公司的日常降低本钱活动。这种活动不是一时的，而是持续额。
一、在产品全面质量本钱控制中，“产品质量不足”一样会提高企业质量本钱。企业所提供产品质量低于顾客期望而形成的质量问题称为产品质量不足。其中产品设计不能知足要求为设计质量不足，产品生产不能达到设计的质量水平为符合质量不足。产品质量不足会致使企业产品不能知足客户的需要，长期进展的结果是降低企业产品的声誉，降低产品市场占有率，从而引发企业隐形质量本钱大量增加。产品质量不足，会致使企业生产中废次品率提高，产品离开企业后，由于质量问题二发生的诉讼、索赔事件增加，一样提高企业质量本钱。
二、现代质量本钱管理不仅应能及时、有效地反映质量收益，进行质量本钱的经济效益核算和角色，以便企业在市场竞争、顾客的需要和企业生存、获利之间进行衡量。寻求二者之间的最佳结构，从而为企业经营决策提供全面的价值依据。
3、全面质量本钱管理是长期的、可持续战略。全面质量本钱管理必需锲而不舍，不该急于求成。开展质量本钱管理，要站在战略的高度对各类质量本钱活动进行定位分析，对证量本钱进行全面、动态的控制和业绩评价，把质量本钱管理深切到生产活动的每一个层次和环节，提高质量本钱管理水平。
4、质量本钱管理是质量本钱控制与质量本钱运筹的辩证统一。全面质量本钱管理理念讲求的是本钱控制与产品质量之间的平衡点，才会以较低的本钱生产处较好的产品，本钱和质量之间的任何偏袒或不平衡都不会使企业绩效取得持续最大化。在实施本钱控制策略之前，还应该有本钱运筹，即控制的本钱对象与其他本钱对象之间的关系，是不是一个本
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钱的减少时以另外一个本钱增加为代价，这些本钱的减少和增加是不是会使总本钱降低。
五、构建基于动态竞争环境下的全面质量本钱控制体系。第一，以全面质量管理思想作为构建的前提和框架，引入战略管理思想，通过战略定位分析和价值链分析，对证量本钱控制体系进行战略分析；第二，以目标质量本钱为前馈控制标准，针对产品设计对产品全生命周期质量本钱有重大影响的特点，肯定降低质量本钱的控制目标。采用适当方式设定产品投产后的目标质量本钱，以此作为质量本钱控制的标准，并对目标质量本钱进行分解、落实到相应的作业中心或责任单位。最后以质量业绩报告作为反馈控制的依据，披露质量本钱信息已达到持续改良质量本钱的控制目标，从而使全面质量本钱达到最小。
丰田模式的14项管理原则
原则1:管理决策以长期理念为基础
原则2:成立无中断的操作流程以使问题浮现
原则3:实施后拉式制度以避免生产多余
原则4:使工作负荷水准稳固(生产均衡化)
原则5:成立当即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化
原则6:工作的标准化是持续改良与授权员工的基础
原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏
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原则8:利用靠得住的、已通过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则9:把完全了解且拥护公司理念的员工培育成为领导者,使他们能教诲其他员工
原则10:培育与进展信奉公司理念的杰出人材与团队
原则11:重视事业伙伴与供货商网络,鼓励并助其改良
原则12:亲临现场查看以完全了解情形(现地现物)
原则13:不急于作决策,以共识为基础,完全考虑所有可能的选择,并快速执行决策
原则14:通过不断省思与持续改良以变成一个学习型组织
找问题——把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，随着便制按时刻表跟进。
研究现时生产方式——搜集现时生产方式的数据，并作整理。
找出各类原因——组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。
计划及制定解决方式——组织有经验的员工和技术人材，通过各类查验方式，找出各解决方式，当方式设计完成后，便当即实行。
检查效果——通过数据搜集、分析、检查其解决方式是不是有效和达到什么效果。
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把有效方式制度法——当方式证明有效后，便制定为工作守则，各员工必需遵守。
检讨成效并进展新目标——当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
其采取的办法主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证取得高品质的产品。二是通过不断改善(排除没必要要的程序)，以降低产品本钱，确保产品拥有一个顾客满意的价钱。这两点能够说即是丰田生产模式(TPs)的精髓所在。
大道至简：丰田之道的启迪
没有什么比“精益”更重要
作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式（简称TPS）精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证取得高品质的产品。二是通过不断改善（排除没必要要的程序），以降低产品本钱，确保产品拥有一个顾客满意的价钱—即相较于对手拥有更具竞争性的价钱优势。
为了实现产品品质的优化，丰田给予每一个生产员工的重大责任和权利，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发觉有一个零件没有正确安装或有异样，他就可以够拉动“安东”—生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部份就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这能够避免不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。
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为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，以整合供给链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各类浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时刻，最终实现全公司的低本钱生产、销售和经营。
大道至简。丰田之道的核心有一个关键词—“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改良、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有久远进展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己职位上试探如何改良自己的工作，天天改善一点，每一个改良一小部份，最终汇总出来的结果却变得异样惊人。在降低本钱方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于本钱细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，依照每张纸巾元钱计算，若是不利用纸巾，一年将节省多少钱，从而每一年又将节省多少木材。通过这种细小的提示，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的本钱意识，让他们明白，庞大的竞争优势其实来源于细小的本钱节约。
能够说，丰田生产方式远不如想象中的神秘高深，乃至能够说它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方式；更具体说来，它是体此刻生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。而在精益管理方面，丰田有一个细节一直被人津津乐道：广州丰田总领导葛先生在广州丰田第一店视察的时候，发觉店员在帮忙车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以够一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了多次倒车的时刻本钱。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推行到了全国的销售店。
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丰田人对每一项日常工作的改良思想已经深切骨髓，力求每一个细节都精细到可被气宇的程度，从而最大化地避免浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的，而是深深植根于丰田文化当中。而不断改良、一点点改良、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田壮大的竞争优势。
从制造产品到生产商品
丰田提出来“要生产有需求的商品”。在现今汽车制造行业中，这是超级具有革命性的一个改革和口号。
很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以知足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是计划中的产品，这种观念上的不同，致使了庞大的销售不同。
从企业价值观来讲，产品是“具有必然功能的成品”，而商品是“具有必然功能的，并有客户和市场需求的产品”，所以造成了本质的不同：究竟是为了生产而生产，仍是为了需求而生产，这是截然不同的。
广州丰田生产的凯美瑞在上市二年时刻中，不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠，更是实现2年总销售量冲破30万辆的骄人业绩。
在凯美瑞到来之前，中国的中高级车市场竞争已经超级激烈。丰田的决策者们深知，要在中国中高级车市场上取胜，就必需从当前产品竞争的“红海”中跳出来，以独特的综合优势开辟新的“蓝海”—其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商
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品”，而不是为生产而生产的产品。
要做到这一点，丰田对中国消费者和中国市场做了大量的详密的调查研究，按照调查的结论，丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计，以确保凯美瑞具有普遍的市场需求。
另外，丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系，将产品、工厂、渠道三者有机整合，要确保产品设计具有良好市场需求的前提下，从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“定单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造仍是精益生产，这些方式的本质都是以市场为最根本的需求，指客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“定单式生产”。
很多企业都学习过丰田TPS，但并无清楚地熟悉“定单式生产”的精髓所在。他们仍是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终致使堆积了很多商品，销不出去，从而造成了庞大的本钱库存。
相较于丰田，中国企业缺乏什么
丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为五个方面：卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性和诚奉社会，这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念—Always Optimizing（永恒和谐）。
沿着那个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、窘境，最终仍是走上产业的顶峰。若是把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，二者在不断融合、碰撞、交会当中，煮沸了丰田这锅百年老汤。
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面对着不断壮大的丰田，《哈佛商业评论》如此评论：丰田最恐怖的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方式算了。
能够说，丰田真正恐怖的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因—不断改良、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升不断壮大，最终成绩今日丰田之全世界大业。
显然，丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性，他们对细节的追求、对本钱的控制超级伦比，最终造就了一个壮大超级的企业的诞生。
相较于丰田，中国企业在许多方面一样拥有优势：咱们拥有庞大的内需市场、咱们有政府的无私支持、咱们也有优秀的人材及科研体系支持，但为何中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？
管理无秘密，德鲁克如此告知咱们。丰田之道也没秘密，它之所以此刻壮大，而且还将继续壮大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。
若是从那个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：精益的生产理念，每日进步1％的精神；精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；精准的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。
在不久前的一次顶峰论坛上，中国房地产的领军人物王石提出了“万科必需学习丰田”口号。而依照王石的估计，今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来，要成为世界级的房地产企业，就必需向世界级的优秀企业学习。
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丰田是恐怖的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年乃至更长时刻中，中国的市场是不是能够涌现出一批能够比肩丰田乃至超越丰田的世界级企业呢？
“不做怎么明白不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石和其他中国企业家来讲，或许是最好的启迪。不论咱们离丰田还有多少距离，从这一刻开始，开始改变，从这一刻开始，从始发力，中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。
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