案例7：通用汽车公司与丰田汽车公司
通用汽车公司的危机与变革
当1921年皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）任命阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）为通用汽车公司总裁时，该公司正处于危机中。20世纪20年代第一个年头的经济衰退使汽车需求量大为下降；尽管公司已拥有巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。针对需求量的下降，福特汽车公司将其T式车降价25%——这一降价幅度是通用汽车公司不能承受的，因其成本较高。通用公司为维持其价格水平，其销售量从1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽车公司的T型车已占有美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有品种相加起来也只占11%。福特公司因大批生产单一品种而占有巨大的成本优势；该公司坚持利用这一优势，正扩大其生产能力以期进一步巩固其在汽车市场上的主导地位。
即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也还面临着一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起T式车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱主要是在自相残杀。它首先需要的是一种新的更统一的营销策略，集中精力对付福特。斯隆的计划如下：通用公司，将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克厂将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价甚至低于T式车的车型。T式将仍然为某些买主所青睐，但斯隆恩相信，大部分消费者将选择要么比福特产品更豪华，要么价格更低廉的汽车来买。
产品多样化与设计协作
但是，这里有一个重大问题：实施这一计划不仅要产品多样化，而且需要设计的紧密协
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作，这要比以前所尝试过的任何事情都难。它需要一系列新车设计，需要新的代理商，需要有关每一新的细分市场中客户的市场信息，需要生产每一车型的单独工厂，还需要为每一工厂提供不同的材料。同时，该组织的许多部门需要以各种不同的方式加以协作。它们要占领不同的细分市场，而不自相竞争。它们要在如何改良产品降低生产成本的方面交换意见，在研究与开发方面加以协作，与生产主配件如轴承、散热器、火花塞的供应部门进行合作，并使设计足够标准化以使配件生产达到规模经济。与福特的单一产品策略相比较，斯隆恩的市场细分策略需做的决定要多得多，需不断收集和评价的信息要多得多。福特汽车公司所利用的组织形式将不会是新通用公司的样板。
通用汽车公司以前的组织形式也不可能成为样板，因其以往的形式不过是汽车公司与供应厂的组合，没有任何中央调控。汽车制造部门没有使其部件的设计统一起来，从而增加了各自的成本。会计部门负责各生产部门之间的成本分配，却无法准确地知道哪个单位所做的哪一决定使成本提高，从而也不能指导部门主管厉行节约。例如，在经济衰退时期，即使面对着巨大的库存积压，某部门仍继续生产，因为会计系统没有给其分摊库存成本。
通用公司的多部门结构
斯隆研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门做出各行业决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门有其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。与其他商业组织不同，通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估计每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还将负责公司的科研、法律和金融问题；它将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好地反映实际成本。这就使得公司内部各供应部门赢利的基础上对它们加以估计。就好象每一部门是单独的企业一样。
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亨利·福特（Henry Ford），这一已习惯于明了其公司每一重要决定的人物，对通用公司的重组抱以怀疑，特别是对通用的最高管理层与公司的日常运转能够相距多远更是十分怀疑。他评论到：
“ 就我来说，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族系谱图，表明权力是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一个办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约需六个星期的时间。“
然而，斯隆的组织尽管对亨利·福特来说是那么臃肿，却迅速使通用公司成了可怕的对手。自1927-1937年，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却赢利20亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度占压倒优势的福特公司，其份额却缩减至16%。
多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且也为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用公司又在企业家产品组合中，增加了从大卡车到厨房用品等多种产品。在过去的组织形式中，这种扩展是不可能的。通用公司率先实行的这种多部门形式已成为公司的标准组织特征，使得许多公司得以生产出广泛系列的产品。通用公司的新组织十分适应对它的需要，但是该公司几乎是汽车公司中最后一个发现组织革新的优势的。
丰田
在20世纪50年代早期，丰田还只是一家专门为日本市场服务的小汽车制造商，与巨大的美国对手相比，丰田资金匮乏，规模微小，不可能与其对手的低生产成本相匹敌。尽管当时丰田公司的劳动力成本比美国企业要低得多，但许多其他国家的劳动力成本甚至更低。
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然而，当时没有任何一家公司能把这种低成本在那时还是高科技、资本密集型的汽车工业中作为一种巨大的竞争优势加以成功利用。
“适时”生产
与欧洲、日本和美国东部的其他汽车公司一样，丰田曾一度模仿其美国对手的先进的大规模生产技术。但是不久，在咏二登代驼（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的领导下，该公司开始开发一种能更好地适应其运作规模及性质的颇具特色的方式。丰田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“适时”（just-in-time）生产体系的开发。该体系旨在消除生产过程中的所有库存。在传统的制造工业中，一台机器加工的产品要作为缓冲存货，直到生产流程中下一台机器开始运转。分散于各阶段的库存使得每一台机器不至于因相邻生产阶段的延误或毁坏而受影响。但是，库存体系适应巨大的规模经济，所以丰田如果依赖于这种体系，就不可能达到与其较大的对手相同的成本。
为取代库存，丰田公司在生产流程各阶段之间建立了一种联系更紧密、合作更密切的体系，从而每一阶段都能“适时”得知什么时候需将其产品交付给下一阶段。没有存货来缓冲由于产品有缺陷机器损害所造成的影响，丰田公司的技术人员必须努力提高每一生产阶段的可靠性。这一革新不仅减少了生产流程中的中断次数，而且也减少了丰田汽车的缺陷，因为有了毛病，能立刻得以发现，而不至于堆积于生产流程中的库存中。取消存货还意味着，丰田公司要比美国企业更紧密地与它的供应商相联系，与他们沟通每天的需要，并帮助其改善其自身体系的可靠性。与此同时，为迅速修复损坏的设备，丰田公司就必须对其设备操作人员加以培训，以使他们能独立进行维护和修复。与此相对照，在美国，机器维修是一独立专业，且分许多工种，机器损坏时，其操作者只能站立一旁等待维修人员来修复。
在阿尔弗雷德·斯隆的领导下，通用汽车公司充分利用其规模大的优势，在其许多不同
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的车型中使用相同的部件。推动数种车型利用相同的底盘或引擎、或刹车等，通用公司就可以为这些部件开发专业化的生产设备，从而大幅度降低生产成本；与此相对照，丰田不具备这种规模经济，故而着重提高其所使用的设备的灵活性，使同一设备能迅速进行重组以生产不同的车型。正因为它这样的重视，所以丰田早在20世纪60年代就在工业机器人的应用方面领导世界潮流就不足为奇了。
因为通用汽车公司的专业设备不能很容易地适用于新车型的生产，故而该公司在20世纪50年代和60年代对其车型的重新设计每12年才进行一次，而丰田公司每6年就进行一次，每一新设计都有所改良。至20世纪70年代，丰田设计和制造的小汽车的技术能力已经为其在世界市场上赢得了相当的份额。随着其销量的增长，丰田公司建起了新的生产厂，比美国以前所建造的要大得多，使该公司得以利用生产流程中所保留的规模经济的诸多优势。
与外界供应商的协作
丰田组织与其北美对手相区别的另一特征是丰田对外界供应商的巨大依赖。此次相反，通用公司是高度垂直统一的。通用公司诸多车型的巨大产量和相同部件的使用，使其能充分利用规模适中的配件生产厂的产出，而且充裕的资本使其能够自己生产这些配件和部件。在其早期，丰田的部件生产达不到有效规模，也难以拥有自己的配件生产厂。因为与通用公司不同，丰田不仅要依赖外界供应商提供其基本的投入，如薄钢板、螺丝及座套等，而且还需它们提供较复杂的部件和系统，如前灯、刹车系统和注油系统等。这样，其供应商也就有可能通过给其他汽车制造商同时生产部件而达到较大的规模。“适时”生产体系使得丰田必须与其供应商密切协作。由于车型的频繁更新，再加上供应商所提供的是需组装的高级部件而不是简单的标准化产品，故而这种协作就更为迫切。因此，与供应商进行简单的市场安排就会出问题。他与通用公司不同，丰田不是为每一配件或部件寻找众多的供应商从而引起他们
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的价格竞争，而是与为数不多的供应商建立起长期的关系。这种长期关系促进了双方的联系，使得供应商愿意担当风险而大举投资于技术和设备以满足丰田的专业性需求。
讨论题：
1、通用汽车公司为何能在竞争中胜过福特公司？
2、丰田汽车公司为何能后来居上？
3、同样是生产汽车，为何丰田公司与通用公司的组织结构不一样？
4、本案例对提高中国企业组织管理效率有何启发？
5、结合案例，分析本单位的组织结构设计与变革发展中的问题。
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