管理学原理

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一．单项选择题

1.管理活动的本质是( A.)。

A.对人的管理 B.对物的管理 C.对资金的管理 D.对技术的管理 2.管理者的基本功能在于( A. )。

A.决策与协调 B.决策与控制 C.控制与协调 D.组织与指挥

3．山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目．并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况？ D A．技术技能、人际技能、概念能力都弱。 B．技术技能、人际技能、概念能力都强。

C．技术技能和人际技能强但概念能力弱。 D．技术技能和概念技能强但人际技能弱。

4．目前“信息社会”、“知识经济”等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被“砍”掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？ A A．信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化。 B．传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性。 C．在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要。 D．工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化。

5．中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为—邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒为一乡，每乡设一乡师；10乡为一县，每县设县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次多少?( A.)

A.直线制，管理层次为7 B.直线制，管理层次为8 C.直线职能制，管理层次为7 D.直线职能制，管理层次为8

6．某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所直管的营销队伍从5人增加到了80多人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理沟通商量，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为产生这种状况的根本原因是什么?( C.) A.市场规模增长太快，营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B.总经理对营销人员关心不够，致使营销人员内心产生了看法 C.总经理直管营销队伍的方式已无法适应公司日益扩大的规模 D.公司管理层次太多，阻碍了总经理与营销人员间的直接交流

7．组织设计的任务是 D A．职务设计与分析、部门划分和结构形成 B. 职务设计与部门划分

C．提供岗位说明书和工作流程 D. 提供组织结构系统图和编制职务说

明书

8．你正面临着是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？ C．

A．确定性决策；各类奖项的数量 B．确定性决策；不需要加其他信息 C．不确定性决策；各类奖项的数量 D．不确定性决策；可能购买该奖券的人数

9．于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？ D． A．个人影响权 B．专长权 C．法定权 D．A和C 10．光明广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才 能完成，下列何种组织结构能最好地支撑光明公司的业务要求? C．

A．直线制 B．职能制 C．矩阵制 D．事业部制 11．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计采取了何种部门化形式？A

A．职能部门化和顾客部门化 B．顾客部门化和职能部门化 C．均为职能部门化 D．均为顾客部门化。 12．汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的

命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？ D A．该公司在组织设计上采取了职能型结构。 B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。

C．该公司的组织层次设计过多。 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。

13．所谓授权，是指 D

A．在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限。 B．在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限。 C．领导者将部分处理问题的权委派给某些下属。 D．委托代理关系。

14．.霍桑试验表明 D.

A．非正式组织对组织目标的达成是有害的。 B. 非正式组织对组织目标的达成是有益的。

C．企业应采取一切措施来取缔非正式组织。 D. 企业应该正视非正式组织的存在。 15．石家庄一厂长这样说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’。”这位厂长在这里强调了领导的力量来源于( D)。

A.法定权力 B.奖惩权力 C.专家权力 D.感召权力

16.人们把在短时间内迅速扩张、壮大的企业称为羚羊型企业，但人们普遍认为随着我

国市场经济的逐渐成熟，这种羚羊型企业将会越来越少，这主要是由于：C. A.羚羊型企业作为优秀企业毕竟是少数 B.羚羊型企业作为发展快的企业毕竟是少数

C.能提供如羚羊型企业那样快速发展的外部市场机会越来越少 D.羚羊型企业作为成熟企业毕竟是少数

17、某公司经过几年发展之后，在战略方面有很多经验和教训。所以，决定全面分析公司内外环境，制定一个系统的公司战略。在公司识别的如下竞争优势或劣势中，哪个不属于优、劣势的范畴? A

A.公司高层管理者之间团结，凝聚力强

B.经济增长速度加快，大幅度提高了对公司产品的需求

C.公司销售渠道的实力比主要竞争对手弱，覆盖面比竞争对手小 D.公司在新技术的整合能力方面有待于进一步加强

18、有一种说法认为\"管理就是决策\"，这实际上意味着 C． A对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 B管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。 C决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 D管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策。 19、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，

对于下列四种说法，你最赞同哪一种？ C． A．管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。

B．管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C．管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D．管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。

20、高级工程师李华在一家研究所工作，该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论，

你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用？ A. A．调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计。 B．调整工资水平和福利措施。

C．给李华配备性能更为先进的个人电脑。 D．以上各条都起不到激励的作用。

21、你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似

乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？C. A．高任务、高关系。B．高任务、低关系。 C．低任务、高关系。D．低任务、低关系。

22、在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？

A．现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案。 B．现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案。．D. C．由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次。

D，刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失。 23、王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果? A．

A．企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。

B．企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C．企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。 D．企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。

24、一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了：C．

A.企业对利润的追求 B.企业的社会责任 C.企业的使命 D.企业的经营手段

25、有些企业领导在谈经营之道时，非常强调外部机会的作用，认为只要抓住了机会，不愁企业不发展。假设这是一种可接受的说法，你认为需要具备什么前提? C． A.企业有没有能力是无所谓的，机会自然会锻炼出能力 B.有能力还需要有机会，仅有能力还不足以保证企业的发展 C.外部环境对于企业发展的影响要远大于内部实力的作用 D.机会是相对于能力而言的，没有能力肯定抓不住机会

26、早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。 根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A．

A.1.1型。 B．5.5型 C．9.1型 D．1.9型 27、一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么? ．D． A．提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任。 B．取得高层管理人员的理解和支持。

C．适应分权管理的需要调整企业组织结构。

D．使企业上下对分权管理做法达成共识。

28、某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加者，可是开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。试问，以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确？ B

A．这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足。 B．这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。 C．此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题。

D．通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。 29、有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段

时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？C. A．组织层次太多 B．总经理越级指挥 C．各部门职责不清 D．员工缺乏工作主动性 30、你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据交到任务小组。此时，你应当如何做?( B )

A.明确告诉他你希望他做什么，并严密监督他完成这份工作

B.同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持 C.强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持 D.认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组 二、判断改错题

1．管理科学学派理论的核心是，在现实中不存在一成不变，普遍适用的理想化的管理

理论和方法，采用什么样的管理理论、方法及技术取决于组织环境。 2．在管理的各项基本职能中，处于第一位的是领导职能。

3．组织规模一定的条件下管理幅度与管理层次成正比关系。 4．制度权力与组织中的管理职位有关，也与占据这个职位的人有关。 5．领导是指建立在合法的，有报酬和强制权力基础上对下属命令的行为。

6、泰勒的科学管理理论认为，实行科学管理的根本目的是提高企业的经济效益。 7、决策理论学派的代表人物是埃尔顿·梅奥。 8、组织文化的核心是组织形象。

9、当两人拿到同样报酬后，两人的反映不同，一个人相当满足，另一个人很不满足，

这一现象可以运用需求层次理论进行有效解释。 10、事业部制主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

1．X，权变管理学派理论的核心是，在现实中不存在一成不变，普遍适用的理想化的管理理论和方法，采用什么样的管理理论、方法及技术取决于组织环境。

2．X，在管理的各项基本职能中，处于第一位的是决策职能。 3．X，组织规模一定的条件下管理幅度与管理层次成反比关系。 4．X，制度权力与组织中的管理职位有关，也与占据这个职位的人无关。 5．对，领导是指建立在合法的，有报酬和强制权力基础上对下属命令的行为。

6．X，泰勒的科学管理理论认为，实行科学管理的根本目的是提高工作效率。 7．X，决策理论学派的代表人物是西蒙。 8．X，组织文化的核心是潜层次的精神层。

9．X，当两人拿到同样报酬后，两人的反映不同，一个人相当满足，另一个人很不满

足，这一现象可以运用公平层次理论进行有效解释。 10．X，矩阵制主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

三、简答题

1．试简述管理与环境之间的关系。 2．试简述目标管理及其特点。

3．管理科学理论学派的主要思想是什么？有无局限性？ 4．试简述公平理论的主要观点及意义。

5．试简述泰勒的科学管理理论的主要观点和内容。

6．试比较确定型决策，风险型决策和非确定型决策之间的异同． 7．试论述组织文化的内涵与特征。

8．人性假设理论将人性归纳为哪几种模式？

四、案例

1、保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计事务所的芝加哥办事处工作。由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处，其工作最主要的是审计。这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达斯拉取得成效，办事处在一年时间内丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员，以适应预期增加了工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑色的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 讨论题

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其中影响因素有哪些？

2、背景材料

美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立\"专业空运管理组织\"(PATCO)后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说:\"即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。\"因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年间成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼售票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作;公司不雇用任何秘书。通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害相关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工:\"要成为胜利者，就需要有卓越的才能——当一位能干的人。\"

但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其

他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定：不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制而主动辞职，创办了\"总统航空公司\"，并沿用原来捷运的管理风格。 伯尔后来改变了管理型态，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利申得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。 讨论题

当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用?

如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产?

如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展?？

3、林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度，在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1985年开始一起推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极其重视成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种有很压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率提高，据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 讨论题

1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3．你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？

4、下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

\"戴维斯博士，我再也干不下去了，\"她开始申述，\"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干

不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 \"昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯 (黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，“戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 试回答下面的问题

“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

一、 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。 问题二

是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。 问题三

没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。４、保罗及员工面对经营

风险，安全感差，没有自信。

二、社会外部环境对组织的作用,至少有三种作用：

第一、社会环境对组织的决定性作用。这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。

第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架, 大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。

第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用，主要是指某一事物行为对其他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。

其他组织能够生存的根本原因是组织及时适应了外部环境地变化，找出了恰当的应对策略。

三、自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。

需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论；过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。

本案例综合地应用了内容、过程和行为改造型激励。

四、不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司

在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。

其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。 护士长可以利用权力来使自己更好地处理冲突。

(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。

(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。