1.1.1 施工总承包管理的范围、原则和管理方法 （一）施工总承包管理目标、范围和对象 1、项目管理目标
序号 管理项目 目标 竣工工程合格率 竣工一次验收合格率 1 工程质量管理 分部工程验收 分项工程验收 因工负伤频率 2 安全管理 因工重伤/死亡率 3 4 5 6 安全文明目标 环境管理目标 QC目标 用户服务 0 安全总监 工程部经理 办公室主任 项目总工 项目经理 ≥90 ≥90 1‰ 质量总监 质量总监 安全总监 目标值 100 100 责任领导 项目总工 项目总工 达到安全文明工地标准 达到安全文明工地标准 活动成果课题 满意率 （二）施工总承包管理的原则
在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 施工总承包管理的原则
“公正”在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过原则 程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。 “科学”总承包管理涉及环节多、方面广，以严谨的态度，借助科学、先进的方原则 法、手段进行管理协调。 “统一”总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统原则 一协调、统一管理。 “控制”在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，原则 确保控制原则得到落实和执行。 “协调”“协调”管理是施工总承包的主要手段，“协调”能力是总承包管理水原则 平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。 （三）施工总承包管理的程序和内容 1、施工总承包管理的程序 （1）施工总承包管理策划程序 根据施工总承包管理办法确定策划内容 （2）施工总承包管理的工作流程 熟悉总包合同确定管理范围 按照策划内容分别进行策划 （3）施工总承包的过程控制程序 分项或专项管理目标 根据策划结果编制施工总承包管理策划确定分包专业及施工范围 业主及监理审核 2、施工总承包管理的内容 项目 制定施工组织总设计 编制总进度计划 及专项施工方案 内容 总承包项目部讨论定稿 制定实施措施或 上级主管部门 过程控制及实施 编制专业分包及进场计划 报上级主管部门备案或审批 纠正与预防措施 施工进编制施工总进度计划，并制定工期管理办法，对施工进度实施跟踪管理 度 根据策划书编制施工总承包管理方案和控制。 编制专项方案编制计划 实 施 编制交叉施工协调方案 施工总承包管理策划程序工程施工及管理 工期目标、质量目标 工程质对工程质量和质量保证工作向业主负责，建立质量管理体系，编制质量安全目标、文明施工日常检查 目标、成本/效益目过程控制和实施 定期或不定期专项检查 交付精品工程 正常或存在偏差 标、业主满意指标 施工总承包管理的工作流程 量 计划，制定质量管理办法，对质量实施过程控制。 安全控制由施工总承包方全面负责，施工总承包方必须坚持“安全第一、安全管预防为主”的方针，建立健全安全管理体系和安全生产责任制，确保项理 目安全目标的实现。 施工总承包方建立项目成本管理体系，编制项目成本管理手册，对施工成本管理 过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。对分包商应通过加强合同管理和协调管理，防止索赔或额外费用的发生，并尽量减少配合设施的投入或费用支出。 施工现场布置及CI形象设计由施工总承包方统一设计、统一布置、统现场管一管理，施工现场管理应包括场容管理、环境保护、消防保卫、卫生防理 疫及其它事项。 合同管理包括施工总承包合同及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、合同管借款合同等的管理。施工总承包方按照合同认真实施所承接的任务，并理 依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。 实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。包括：人力资源、材生产要料设备、机械、技术、资金。业主提供的人力、材料、设备等均应列入素 生产要素管理范围。 竣工验收和保施工项目竣工验收和保修服务的主体是施工总承包方。竣工验收完成后及时进行竣工结算，移交竣工资料，办理竣工手续。在整体工程验收前，修服务 施工总承包方先行组织各分包方对各专业工程进行验收，并以此作为分包方结算的前提。 施工总承包方建立施工项目交工后的回访与保修制度。各专业分包方（含业主指定分包方）的保修服务由施工总承包方统一组织、统一管理。 1.1.2 施工总承包管理的方法和手段 施工总承包管理的方法和手段 项目 内容 目标管理是一种主动管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包目标 方在管理过程中，对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提管理 下对各分包商进行管理。 总包方在进行目标管理的同时，应采取跟踪管理手段，以保证目标在完跟踪 成过程中，达到相应要求。通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不管理 必要的延误或损失。 实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有平衡 管理 条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包方有敏锐的洞察力和预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。 计算机辅助 管理 计算机技术和网络技术的发展为信息化施工管理提供了可能，由于总承包管理每天要收集、处理大量的信息，因此，为提高管理水平和决策能力，应积极采用计算机进行辅助管理。 1.1.3 施工总承包管理
（一）施工总承包管理的理解与思路 1对施工总承包管理的理解
施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。 2项目工程管理的思路
（1）主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。
（2）运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。 （3）组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。 （4）推行主体：“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制。
（5）基本内容：“三控，三理，一协调”。即成本控制、进度控制、质量控制，安全、合同、信息管理和与施工有关的组织协调。
（6）管理目标：成本目标、进度目标、施工质量目标。 （二）施工总承包管理制度 施工总承包管理制度的内容 序制度名称 号 是规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限以及工作内容管理人员 1 岗位责任制度 和要求的文件。具体包括项目经理、项目副经理岗位责任制度以及经济、财务、经营、安全和材料、设备等管理人员的岗位责任制度。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致，便于管理。 2 技术管理制是规定项目技术管理的系列文件，具体应包括图纸会审制度、制度内容 序制度名称 号 度 施工项目管理规划文件的编制知审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺和新技术的推广制度等。 质量管理制3 度 量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等。 是规定和保证项目安全生产的管理文件，其主要内容有安全教安全管理制4 度 等。 计划、统计5 与进度管理制度 成本核算制6 度 材料、机械7 设备管理制度 现场管理制8 度 路规划，文明施工要求等内容的一系列管理文件。 是规定项目现场平面布局，材料、设备、设施的放置，运输线要求的管理文件。 是规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。 是计划、统计与进度管理制度是规定项目资源计划、统计与进度控制工作的管理文件。其内容包括生产计划和劳务、资金等的使用计划和统计工作制度，进度计划和进度控制制度等。 是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度是保证项目质量管理文件，其具体内容包括质量管理规定、质制度内容 序制度名称 号 分配与奖励 是规定项目分配与奖励的标准、依据以及实施兑现等工作的管9 制度 理文件。 制度内容 例会及施工 是规定项目管理日常工作例会、现场施工日志和施工记录及资10 日志制度 料存档等工作的管理文件。 是规定项目分包类型、模式、范围以及合同签订和履行等工作分包及劳务 11 管理制度 待遇、要求等工作的管理文件。 组织协调制12 度 信息管理制13 度 序、方法、原则和标准的管理文件。 原则、方法以及关系处理标准等的管理文件。 是规定项目信息的采集、分析、归纳、总结和应用等工作的程是规定项目内部组织关系、近外层关系和远外层关系等的沟通的管理文件。劳务管理制度是规定项目劳务的组织方式、渠道、施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制定必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。
责任制度建立的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，做到“人人有责可负、事事有人负责”。
奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。
核算制度的目的是为给上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制。核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；把按人员职责落实的核算与
按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。 项目经理部执行企业的管理制度，同时根据工程项目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目标管理、核算、现场管理、对作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。 施工总承包制度一经制定，就严格实施，项目经理和项目经理部成员带头执行，在项目实施过程中严格对照各项制度，检查执行情况，并对制度进行及时的修改、补充和完善，以便于更好地规范项目实施行为。
此外，当制度在执行中需要修订或改变做法时，应报送企业或其授权的职能部门批准。 （三）施工总承包管理奖罚制度 1、实施奖罚管理的原则 序号 原则 有利于施工和工程管理1 原则 警示和提醒作用。 对工程施工和管理中进行的奖罚严格遵循一2 遵循奖罚审批流程原则 定的审批程序。 3 严格按规定执行原则 按施工总承包管理中的相关规定进行奖罚。 及时兑现奖罚，同时本着“公正、公开、公平”4 及时和公正原则 的原则，对主承建单位和业主指定分包单位要一视同仁。 2、奖罚管理规定 （1）奖罚依据
认真贯彻国家和上级关于质量、安全、文明施工等工作的方针、政策、法令和标准，坚决执行企业有关施工管理的各项奖罚规定，以现行国家施工验收规范，质量评定标准、安保体系规范、现场文明施工标准为依据，对各分包单位的各项管理工作进行奖罚。 （2）奖罚途径
总承包项目部设立奖励基金，根据各个分包单位的现提出奖励或处罚额度和措施，以各分
内容 奖励应对工程施工起到激励作用,惩罚应起到包单位现场施工质量管理、安全管理等状况为依据，根据奖罚办法的规定负责签发“工程质量奖罚通知单”和“安全管理奖罚通知单”，由业主审批后执行。 （3）具体处罚细则
为了便于实施处罚，总承包项目部根据不同阶段的施工特点及具体操作，分别编制具体的奖罚细则。在施过程中，一旦发现有违规情况者，将给所在项目部实行罚款，同时对所在单位负责人处于罚款总额的10％罚金。 （4）工程质量奖罚制度 1）主要奖励规定
坚持“样板引路”、总包项目部对同一分项工程的样板质量进行总结评比，获得一、二名的单位发给奖金。
总包项目部每月组织一次在施工程的分项工程质量评比，获得第一名的单位发给奖金。 对有要求的屋面、厕浴间项目，在进行蓄水试验后第二次试验均无渗漏的，对分包单位给予一次性奖励。
每半年进行一次资料评比，对分项工程质量报表、工程报验资料准确及时无差错的单位，给予一次性奖励。
为激发搞好工程质量工作的积极性，每半年评选一次质量工作先进个人，并给予奖励。 2）主要处罚规定
凡无样板或在样板验收未通过的情况下，擅自进行大面积施工的单位，除勒令停工外，同时对单位及项目负责人罚款。
各分包单位在每一项工程施工前先做施工方案和质量目标设计，按规定要求的时间上报总承包项目部有关部门，无质量目标设计或逾期不落实的，不能拖工，且对单位及项目总工程师罚款。
在日常工作中,一些质量问题虽经多次书面提出，但未能得到及时整改的，对单位及项目负责人罚款，直到整改为止。
因管理不善，质量问题迟迟得不到解决或受到监理通报批评的，经总承包项目部核实，依据问题的性质给予罚款。
加强防水工程的质量控制，认真做好蓄水试验工作，凡在验收中发现有渗漏问题的，每一处（以每一渗水点为一处）第一次蓄水过程中存在的给予罚款，并按实际渗漏处累加罚款。 做好成品保护工作。因人为因素造成成品损坏、污染的，视情节轻重及损坏程度给予罚款，性质严重的，除给予罚款外给予通报。
凡隐蔽工程未经总包项目部及监理公司检查验收就进行下道工序施工的，一经发现，对责任单位项目负责人、总工程师给予罚款。
工程报验质量资料严重失真与实际情况超差10％以上的单位，给分包单位罚款并限期纠正解决。
分项工程质量报表和质量工作总结，每月25日前报总包项目部，逾期不报对分包单位给予罚款。
造成重大隐患，构成质量事故应在12小时内上报总承包项目部，对隐瞒不报的单位，一经发现，视问题轻重对施工单位项目负责人和总工程师予以罚款。 3）安全管理奖罚制度主要奖励规定
无死亡和重伤事故，无重大机械责任事故，无重大火灾事故；坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻落实安全生产方针、政策和法规、标准、制度及上级文件精神，给予表彰。
总包项目部每周四组织分包单位进行安全大检查，对每次检查位于前两位的单位给予奖励。
4）主要处罚规定 个人处罚
对于违反安全施工管理规定的所有个人进行罚款，总包安全管理部门发现以下行为即对其个人进行罚款：
进入现场未戴安全帽或帽带未系好；未佩戴工作牌；高空作业未系安全带；在现场吸烟；在施工现场穿拖鞋。
对于总包安全部门遇到的违章行为，总包将开出罚款通知，罚款单将由总包发到违章者所属公司，由该公司通知本人到总包处交纳罚款，拒交罚款者，由总包在该分包商当月工程款内扣除。
对分包商的处罚:如因分包商不服从总包管理，安全管理工作薄弱，发生安全事故或因安全问题延误了工程的工期，总包部将视实际情况对该分包商予以罚款处理。
1.1.4 施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案 （一）对分包单位的要求
1、分包单位进入现场施工的必备条件
（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；
中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。 （2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。 2、对分包单位的要求
（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。 （2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。
（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。 （4）对质量管理的要求：
对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。 实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。 对工序间的技术接口实行交接手续。
提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。 做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。 加强成品保护。
认真做好本分包工程的验收交付工作。
发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。 （5）进度管理的要求：
1）编制分包工程施工进度计划，包括：
制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。
编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。
编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。 （6）执行月报制度：
按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。 按月向总承包单位提交月度施工作业计划。
按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。
专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。 （7）顾全大局，主动做好协调工作：
参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。 及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。 在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。
分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，
（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求： 1）遵守各种安全生产规程和规定
遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。
结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。 接受总承包单位对分包工程的安全交底。
完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。 开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。
特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。
分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。
接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。
分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。
发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。
2）做好现场标准化管理工作：
各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。
按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。 保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。 （9）劳动力管理的要求：
各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。 分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。
分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。
（二）对各专业分包商提供的主要服务
我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括： 1、提供现场已有的脚手架、操作平台。
2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。
3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。
4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。
5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。 6、在施工现场提供足够的水源。 7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。
8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。
9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。
10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。 11、提供其它招标文件所要求的措施 （三）施工总承包对进度的协调管理
作为项目的总承包单位，我们将根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。 1、进度计划管理的对象、组织和流程
（1）进度计划管理对象
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。 （2）进度计划管理组织
项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。 2、对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。
分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。
我们将对所负责总承包施工及总承包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进行控制。
作为总承包企业，我们将审核各分包工程施工进度计划，并根据工程总进度计划调整各分包工程的施工进度计划和施工配合，确保主体工程及各分包工程关键节点工期按计划完成，并按业主规定的节点工期和竣工日期办理工程验收。
我们将对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。同时有义务对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。 3、施工进度计划的控制
主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
施工进度计划的主要控制措施：
（1）计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确
施工目标及为达到目标各自应做的工作。
（2）建立例会制度。施工总承包定期召开计划会议，会议由施工总承包主持，各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。
业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。
分包单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席，如有特殊情况，应提前请假，并委派相应资格人员参加。
（3）下达施工任务指令。施工任务指令原则上由施工总承包经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。
（4）工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。 （四）施工总承包对施工技术的管理
技术管理工作由施工总承包总工程师负责，主要是制定日常生产程序，合理安排布置劳动生产力。明确工程质量的要求和标准；充分发挥设备潜能，提高劳动生产率，降低工程成本，增加经济效益，提高技术水平和工程质量。 1、施工总承包技术管理机构的设置。
主要是进一步地明确责任，对各专业管理实行分段配齐、动态调控。技术管理组织机构的设置使其他方案审查，现场技术方案的处理，设计变更，深化设计，施工计划的编排等进一步明确责任，强化技术管理工作。
1）外部协调：设计、业主、监理、政府有关职能部门的协调；
2）相关职能部门之间有关技术方面的协调：工程、合约、财务、材料、水电、机具等方面的协调；
3）参加各专业分包单位技术指导、有关技术方面的横向沟通和协调。 （五）施工总承包的现场管理
在进度的实施过程中，我们将会给分包单位顺利进行施工创造条件，包括不仅限于提供必需的工作面；提供分包施工所需的电源、水源；提供脚手架操作面，提供垂直运输机械和垂直运输的配合。
总承包单位负责本项目的安全、文明施工，负责本项目施工现场的施工道路的施工。本项目的临设生活区和办公区由总承包单位统一安排承建，并承担日常管理和维修。临设生活区和办公区临设、临时道路、场地硬地化、场地绿化、临时排水排污等的具体建设标准和要求由监理单位和业主在总承包单位进场时提出。
总承包单位在业主，监理单位统一协调管理下，严格按照合同及本管理办法的约定。对本项目施工区域内的施工现场承担总体管理义务和责任。 1、现场管理的原则
（1）统一管理的原则。施工现场应由总包单位统一规划、统一管理；进入施工现场的所有单位包括业主指定分包单位均应服从总包单位的统一管理。
（2）动态管理的原则。现场管理必须以施工组织设计中的施工总平面布置和当地政府及主管部门对场容的有关规定为依据，进行动态管理。要分基础施工阶段结构施工阶段、装饰施工阶段分别绘制施工平面布置图，各分包单位必须严格遵照执行。
（3）目标管理的原则。总包把现场文明施工管理的目标层层进行分解并落实到各有关专业分包单位，定期对各分包单位进行评比考核。 2、现场管理的内容
（1）现场的规划和设计。现场的规划和设计由总包单位统一负责，在规划设计过程中要充分考虑现场管理的阶段性特点，充分考虑参与施工的各单位的要求。
（2）平面布置管理。在平面布置中，要明确道路的设置、材料堆放场地的规划、临时建筑及公用设施的布置。
（3）公用设施的管理。公用设施包括道路、厕所、库房、门卫、水电设施，对上述公用设施应有总包统一设计、配置，各分包单位使用时服从总包的统一安排，按照合同约定分担相应的费用。 1）施工临时道路管理：
根据投标文件承诺及招标文件，合同规定，满足施工过程中各种大型机械的通畅运行，施工临时道路包括施工范围内循环路、循环路与拟建建筑物之间通道、循环路与市政道路间的连接通道。施工临时道路硬化，道路两旁设满足施工需要的临时排水设施。并按批准的施工组织总设计的施工总平面图布置要求布置施工临时道路；
设专人负责道路的清洁，障碍清除维修保养工作，保持道路清洁，畅通，保证环境卫生，预防空气污染和环境污染；
分包单位的大型构件场内运输与卸货必须由分包单位向总承包单位申请，由总承包单位统
筹安排。
2）现场的管理和维护。包括现场保卫管理、消防管理、公共区域的卫生管理、垃圾清运、成品保护等。总包对现场的公共区域卫生实施统一管理，各分包分摊相应的费用；消防用水及公共区域的消防设施由总包统一设置、统一管理，分包单位使用的临时设施（含库房、办公、宿舍）、施工范围内的消防器材由使用单位按总包要求配置并进行管理；施工垃圾和生活垃圾由总包统一管理，各分包单位分担相应的费用。成品管理由总包单位制定方案，各单位遵照执行。
3）施工用水（排水）管理：
按业主提供的可用水量、施工组织总设计和总平面布置要求，在现场布置施工用水总管线（平面，立面）和生活用水总管网，并报监理单位和业主批准，施工用水和生活用水分开布置；主管道要有明显的保护标志，以防意外损坏； 总承包单位对工地用水，设置总、分表实行统一管理；
各分包单位用水必须向总承包单位提出申请，并按总承包单位指定的位置接驳，并负责各自的用水计量；
总承包单位对总用水管线进行日常维护管理，保证正常供水，保证正常施工；
总承包单位作好各分包单位用水计量管理、水费管理，分包单位现场使用的施工、生活用水费用由分包单位向总承包单位缴纳；而总承包单位集中向业主缴纳。 总承包单位在施工区域设置数量足够的临时水管接口；
总承包单位对场内的排水排污系统实行统一管理，定期或不定期的对各分包单位施工区域和生活的排水排污系统进行检查，保证排水排污系统畅通，保护环境，防止污染。 4）施工用电管理：
施工用电要遵守中华人民共和国城乡建设环境保护部《施工现场临时用电安全技术规范》及《建筑施工安全检查标准》。
总承包单位按业主提供的可用电量和施工组织总设计确定的电源类型和用量，结合实际情况设置支干线；用电按生产用电和生活用电分离设置；
总承包单位负责本项目施工用电管理，在建筑物内各楼层及必要的位置设置分电箱，以提供分包单位施工用电驳接，分包单位负责用电管理配合工作；不得随意拖地乱拉乱用； 各分包单位向总承包单位提出用电申请，并按总承单位包单位指定位置搭接，负责各自的用电计量；
总承包单位对施工用电线路进行日常维修管理工作，保证现场正常用电；
总承包单位对各分包单位的用电进行计量，电费管理，分包单位现场使用的施工，生活用电费用由分包单位向总承包单位缴纳；而总承包单位集中向业主缴纳。
总承包单位应定期的对现场用电进行检查，杜绝不安全事故（隐患）的发生，杜绝乱拉乱用的现象；
为确保现场正常施工，总承包单位在现场配置数量，型号适合的发电机，且现场配置的发电机数量和型号和投标文件中的承诺一致。 5）施工场地管理：
施工场地的布置服从业主及监理单位的统一安排管理。现场四周的施工围墙、大门按照业主要求标志形象设计，原则是严谨、完整、牢固、美观大方。
按照投标文件承诺，招标文件，合同的规定，施工现场场地，施工临时道路保证平整，坚实，畅通；在大门两边分别设置“五牌一图”；
总承包单位负责本项目内施工场地的用地安排协调管理工作，各分包单位要协助总承包单位对各自施工区域的场地做好管理配合工作，总承包单位根据各自分包工程具体情况统一划分本项目内施工场地安排；
总承包单位按主要施工机械进场及拆卸退场计划结合平面布置进行综合管理。 6）施工现场公共厕所，办公，生活区管理：
总承包单位负责施工现场内设置合适数量的公共厕所，公共厕所的布置能满足施工和生活的方便，并严格按照有关文明施工管理规定和卫生要求派专人每日进行清洁。
总承包单位满足总承包单位和各分包单位现场住宿人员必须的生活配套设施，如公共厕所，公共浴室等，并严格按照有关文明施工管理规定和卫生要求派专人每日进行清洁。 总承包单位有义务对所负责现场生活区统一管理。无论是总承包单位自身人员或是业主依法另行发包的专业分包单位人员或是总承包单位自主分包的分包单位人员，凡违反现场有关生活管理规定的，我们都会向业主承担全部责任。 3、垂直运输的管理协调
工程在施工过程中，垂直运输方案和垂直运输的管理协调将会成为制约工程进度的一个制约因素，这是平面管理的最重要一个要素。总承包管理部门配备专职的人员进行垂直运输设备使用的管理和计划，组织和调度现场设备正常使用。在使用垂直运输设备前提出使用申请；总承包负责设备协调管理的人员根据设备的使用情况给与合理的安排，并及时通知使用单位，明确申请人可以使用的时间。 4、现场的标识和标牌
（1）现场门头应设置总承包人的标志。
（2）项目部应在现场入口的醒目位置,设置如下标牌:
1）工程概况牌（工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止日期）、安全纪律牌、安全纪录牌、安全标语牌、文明施工制度牌、施工平面图。 2）项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。 （3）当地政府或安监部门有规定时，应符合有关规定。 5、现场的环境保护
（1）项目经理部应根据《环境管理系列标准》建立项目环境管理和监控体系，负责现场的环境管理和监控工作。
（2）项目经理部编制环境管理方案，制定环境管理目标。
（3）对影响环境的重大因素进行识别，同时，项目部应制定应急准备措施。 （4）施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。 （5）不得在现场焚烧产生有毒有害物体烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物做土方回填。
（6）夜间作业或进行噪音超标的作业时,应按规定申报批准,还应将作业计划、影响范围、程度及有关措施等情况，向受影响范围的居民内和单位通报说明。
（7）施工中需要停水停电、封路而影响环境时必须经有关部门批准，事先告示，在行人、车辆通行的地方施工，应当设置沟、坎、穴覆盖物和标志。 （8）温暖季节应对施工现场进行绿化布置。 6、卫生防疫及其他事项
施工现场内不设置职工宿舍。现场应准备必要的医务设施。在办公室显着位置应张贴急救车和有关医院电话号码。根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业区与办公区应分区明显。
总包方应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围。 项目经理部应对现场管理进行考评，考评办法按企业有关规定进行。 项目经理部应进行现场节能管理，有条件的应下达能源使用指标。 现场的食堂、厕所应符合卫生要求，现场应设置饮水设施。 （六）、施工总承包对安全生产文明施工的管理 1、任务和责任：
（1）对所负责全部安全施工进行全部的管理。由于施工单位安全措施不力造成事故的责
任和因此发生的费用，由责任方施工单位承担，并按施工总承包管理办法有关规定承担违约责任。
（2）分包单位应严格做好所负责工程的安全施工工作，并自觉接受总承包单位的检查，并按照其提出的意见进行整改。
（3）安全设施：在施工临时道路入口处设置安全警示牌，限速等标语，保证场内交通畅通，安全；在靠施工场地的主要施工地段要设置安全警告栏杆或者标志。
（4）在危险地带位置按招标文件及国家省，市有关规定和文件要求做好安全防护工作，如设置安全设施、安全围网、围板和警示标志等。各分包单位如施工需要须提前拆除时，必须经总承包单位批准，并采取有效的补救措施，分包单位必须配合
（5）分包工程发生重大伤亡及其他安全事故的，分包单位必须立即通知总承包单位，总承包单位必须立即按有关规定上报监理单位、业主及有关部门，同时按政府有关部门要求处理。对于分包工程发生重大伤亡及其他安全事故。
（6）各分包单位进场施工前，应向总承包单位提供其施工及构件堆放所需要场地面积，部位等要求，以便于总承包单位合理安排施工场地。对于临建设施，总承包单位应统一规划，统一布置，对现场场容场貌进行管理，不得私自乱搭临建。
（7）施工临时道路：总承包单位协调各分包单位的施工顺序，设备，材料进场时间。车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。总承包单位负责施工临时道路的修筑和使用期间的维修和保养。
（8）垃圾清理：各分包单位应做好各自的弃废物与垃圾的整理工作。弃废物与垃圾由各分包单位按总承包单位的要求集中到指定地点，由总承包单位统一外运。
（9）现场广告，标语，条幅的管理：为保持良好的现场施工秩序和中体形象，现场广告标语和条幅的内容、设置、张贴和悬挂必须服从业主及监理单位的统一管理协调。 统一策划制度：总承包单位应统一策划管理所负责现场设置的各类非商业宣传性标语，条幅，如现场导向牌，各类标语等。要求统一字体，形式，规格和位置。 （10）人员管理：
各施工单位必须对进场所有施工人员进行严格的管理。各施工单位对本单位所有进场施工人员进行登记，及时上报总承包单位，进行汇总并统一管理。流动人口持有“三证”；施工过程中发生人员流动的，及时更改登记记录，并将更改记录及时上报总承包单位，由总承包单位报知监理单位和业主。
各施工单位对进场所属施工人员办理劳动保险，将有关资料报总承包单位，并向进场施工
人员提供符合《建筑施工安全检查标准》，《建筑工程安全生产文明施工管理办法》和省、市现行安全管理办法规定食宿、生活和施工环境及条件。
各施工单位对所属进场施工人员进行全天候管理，严禁非施工人员未经本单位、总承包单位及监理单位批准擅自进入本项目现场。
身份识别管理：为人员的管理，正确识别其所属单位和身份，特制订如：
安全帽识别制度：总承包单位及各分包单位的施工管理人员与施工人员佩带不同颜色的安全帽，安全帽的颜色：一般施工人员为浅黄色，机电工及特殊作业人员为蓝色，施工管理人员为红色，监理人员及业主为白色。安全帽正面粘贴其所属单位的标志，后面粘贴代表其身份的工号。分包单位进场后在2天内向总承包单位提交有关人员资料，内容包括公司标志的样本，所有人员的名单及初始工号，总承包单位根据各分包单位人员的初始工号进行统一编号。总承包单位对自身人员及分包单位人员进行统一管理。 工作牌制度：
总承包单位建立工作牌制度。进入现场的所有施工人员及施工管理人员必须佩带工作牌。工作牌内容包括姓名，本人近期免冠照片，所属单位，所属班组，职务，工号，工种等，工作牌的工号与安全帽的工号必须一致。工作牌的制作和编号由总承包单位按业主有关文件要求进行统一管理，各分包单位负责本单位进入现场人员工作牌的具体制作和费用。总承包单位通过佩带工作牌制度对全体施工人员及施工管理人员进行检查，监督和管理，对违反佩带工作牌制度和其他管理制度的人员立即作出登记，并定期汇总上报监理单位及业主。
专业分包单位出现违反人员管理有关规定的，专业分包单位承担主要责任，存在总承包管理不力原因的，总承包单位承担连带责任；总承包单位或自主分包单位人员违反上述人员管理规定的，总承包单位承担主要责任。 （11）文明施工
施工现场场容场貌规范化建立在施工组织设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。施工单位根据本项目管理的要求，建立和健全施工平面图管理和现场物料，器具管理，施工单位为项目经理部提供场容管理，策划和支持。
项目经理部结合施工条件，根据业主批准使用的施工场地范围，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工总平面图的规划，设计，布置，实施和管理，建立严格的管理制度，并把这些文件报监理单位和监理单位审定后报业主备案。
施工平面布置图应按指定的施工场地范围和布置的内容，分别进行布置和管理。施工平面
图宜根据不同施工阶段的需要，分别设计成阶段性施工平面图，并在阶段性进度目标开始实施前，报监理单位审定，并报业主备案后实施。
项目经理部严格按已审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图规定的位置，布置施工项目的主要机械设备、脚手架、密封式安全网和围挡、模具、施工临时道路、供水、排水、排污、供电、供气管道或线路、施工材料制品堆放及仓库、土方及建筑垃圾堆放、变配电间、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等。
项目经理部负责施工现场的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入项目经理部现场管理范畴。接受监督，管理和协调。
出口处设立洗车场和沉淀池，驶出车辆必须冲洗干净。
施工物料，器具除按施工总平面图指定位置就位布置外，尚根据不同特点和性质，规范布置方式与要求，并执行码放整齐，限高限宽，上架入箱，规格分类，挂牌标识等管理标准。 在临时施工设施地周边按下列要求设置临时维护设施：
施工现场的建设材料和设备不堆放在围墙外，如确需在围墙外堆放的，按照有关规定办理手续，并设置临时围栏，一旦条件许可，材料和设备要转入临时施工用地内。材料堆放要整齐，并设置临时围栏，块料要起堆叠放，堆放高度不得高于1.6m。
施工现场内设置的临时设施（办公室，宿舍，厕所，临时水电设施用房，仓库）整齐、美观、无二次污染。四周设排水或明沟，以利排水。临时设施周边的边角区域全部做绿化或硬地化处理，不得有泥土地面外露。
施工现场道路畅通，设置连续，畅通的排水设施和其他应急设施。场地内无大面积泥浆、污水。泥浆、废水进行硬底硬壁沉淀池沉淀处理及其他必要处理，未经处理禁止排入下水道或河流。废浆和淤泥使用封闭的专用车辆外运，按有关要求处理。
施工现场办公室内在醒目处张贴施工许可证、规划许可证、淤泥排放证、夜间施工许可证等证件的复印件，悬挂施工质量、文明施工、安全生产和组织机构框图、施工现场平面布置图，按质量管理体系要求放置与实施工程有关的质量管理体系文件。
工程竣工后，施工单位在一个月内（市政道路工程在通车后半个月内）拆除工地围栏，安全防护设施和其他临时设施，做到“工完料净，场地清”，工地及四周环境及时清理干净。 （七）、施工总承包对施工机具设备和材料的管理 1、施工机具管理
机具设备管理工作由施工总承包统一负责，所有进入施工现场的机械设备都必须服从施工总承包的统一调度、统一协调，有计划地进退场。机具设备的使用必须遵循以下几点：
分包所有进场的施工机具必须提前申报。工程设备申报单必须注明进场机具的型号、数量、及有关参数。并在进场时做好登记，将登记表上报施工总承包，并随表附上进场机具的合格证。施工总承包将对进场机具随时检查。
凡是没有进场登记的机具一律拒绝进场。施工总承包对进场机具进行检查时，若发现没有做登记的机具将停止其使用，并有权调查其来历直至没收。
施工机具的使用必须符合有关施工机具安全操作规程及安全用电要求。施工机具不得带病作业。
检验、测量及试验设备包括已在施工现场使用的经纬仪、水准仪、游标卡尺、500mm以上钢直尺、压力表、氧气表、乙炔表、绝缘电阻表、万用表、电流表等施工现场所有使用的机具设备、仪器，都必须是经政府部门检测合格后，并在有效期内完好无损。一般钢卷尺必须有出厂检验合格证。施工总承包在施工过程中随时对此类设备、仪器及钢卷尺进行检查。若发现没登记、不合格、已损坏过期的正在使用及处于待用状态，施工总承包将按其使用的情况，对其进行重新检查合格为止。
所使用的机具外壳绝缘必须符合要求，所使用的电源线必须为符合规范要求的电缆线，不得用其它线代替。
所有机具必须做到一机一闸，一漏一箱。三级配电箱的配置必须符合要求，漏电保护开关漏电动作电流应小于30毫安，漏电动作时间应小于0.18秒。
进入现场的施工机具必须自觉接受施工总承包方机械管理员的检查，对检查中发现的不符合要求的施工机具必须立即停止使用，并在24小时内撤出场外。
施工机具在使用时严禁带电移动，接、拆线路必须由专业电工负责。专业电工必须持证上岗，并将上岗证复印件报施工总承包机械管理员备案。 2、施工总承包对工程材料的管理
为加强材料管理工作，切实做到科学、合理地使用材料，“确保质量、满足需要、降低成本”的原则，使材料管理工作做到职责清楚，各专业分包单位进场的材料必须执行以下规定：
本项目的材料管理主要由施工总承包各专业施工员牵头监督管理。物资管理部门主要负责材料设备的询价、定货、采购、报验。
材料报验。各专业分包单位必须设置专职或兼职的材料主管人员，负责材料的报验工作，材料在进场以前必须填写报验单，报送样品，进场数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量保证书、合格证、检测试验报告），进行报验，未经报验通过的材料、构配件
不得进场。
材料、构配件、设备进场后，24小时内必须向施工总承包申请材料、构配件、设备的报验。材料、构配件、设备报验前不得分散到施工现场。报验时带材料、构配件、设备报验单，由分包单位的施工员、材料员及施工总承包专职工程师按报单内容到料场验收合格后再报监理。没有报验或报验没通过的材料、构配件、设备不得使用，也不得分散到料场以外的地点。并按施工总承包要求做退场或其它处理。
材料堆放管理：施工总承包对整个现场的材料堆放场地进行统一划分，指定各专业分包的材料堆放区域。各专业分包必须在指定区域分门别类、堆码整齐。
易燃、易爆物品（油漆、稀释剂、氧气、乙炔气等）一律不准在建筑物内储存，必须在施工总承包的指定位置搭设符合要求的库房或者随进随用。
所堆放的材料设置明显标识，标识牌的制作事先征得施工总承包的同意。
材料、设备、机具每次进场须持材料、设备、机具清单在门卫处登记。门卫为每个专业分包单位设材料、设备、机具台帐，查实登记后放行。
剩余材料、设备、机具出场时，必须到物资设备部开具出门证。出门证上注明运出材料、设备、机具的规格、型号、数量。凡未在进场台帐上登记的材料、设备机具一律视为未进场，一律不得运出场外。 （八）工程资料管理 1、资料上报程序
（1）专业分包单位上报资料程序：
专业分包单位—→总承包单位—→监理单位—→业主 （2）总承包单位上报资料的程序： 2、施工总承包单位对分包资料的管理
总承包单位有义务对总承包单位承包范围内及由总承包单位进行管理的工程项目的工程资料按照国家《城市建设档案管理规定》、《重庆市城市建设档案管理办法》和业主的具体要求进行收集，整理、编制、汇总和管理。
分包单位对其施工的分包工程负有具体收集、整理、编制、汇总档案资料的义务，并保证所提供的档案资料是齐全和有效的。
分包单位在完成分包工程竣工验收25天，完成工程档案资料的汇总，并上报总承包单位，总承包单位有义务对该部分资料的完备性、有效性进行检查，对不符合要求的资料，要求分包单位限期进行整改，整改后再上报总承包单位。总承包单位不得拒绝本项工作并不得
向业主提出费用要求。 （十二）工程验收与移交 1、隐蔽工程和中间验收
工程具备隐蔽条件的中间验收部位，施工单位先进行自检，自检合格后，属隐蔽验收的，由总承包单位在隐蔽验收前12小时以书面形式通知监理单位验收，通知包括隐蔽和中间验收的内容、验收时间和地点，验收合格且监理单位在验收记录上签字后，施工单位方可进行隐蔽和继续施工，验收不合格的，施工单位在6小时内或监理单位限定的时间内修改后报监理单位重新验收。属中间验收的，由总承包单位向监理单位提出验收申请，监理单位组织验收。总承包单位对分包工程的隐蔽及中间验收工作创造便利条件，并提供足够的配合。 2、工程试车
设备安装工程具备单机无负荷试车条件，由施工单位组织试车：属总承包施工项目范围内的，由总承包单位组织；属总承包管理项目范围的，由分包单位组织，总承包单位协调配合。
设备安装工程具备无负荷联动试车条件，由总承包单位组织，监理单位和业主参加试车，总承包单位在试车前24小时内以书面形式通知监理单位和参加试车的有关单位。 工程试车费用，属总承包施工项目范围内的，由总承包单位负责试车费用；属总承包管理项目范围的，由分包单位负责试车费用。 3、竣工验收要求及计划
（1）各施工单位必须提供所负责施工工程竣工图的编制管理工作。总承包单位有责任根据竣工图验收要求对分包单位所绘制的竣工图进行符合性审查。
（2）总承包管理项目属于专业工程需单独验收的，经总承包单位预验合格后，报监理单位进行预验，合格后由该分包单位与专业工程验收部门、总承包单位、监理单位和业主协商验收时间，各单位参与验收。
（3）总承包管理项目不需要办理单独验收的经总承包单位预验合格后，报监理单位进行监理预验，合格后由分包单位、总承包单位、监理单位和业主协商验收。 （4）总承包单位对各分包工程的预验收，验收给予积极的配合。
（5）总承包单位在所有总承包施工项目及总承包管理项目（预）验收完成后，认为满足工程竣工验收条件时，方可向监理单位提出单位工程预验收通知。
（6）办理工程预验收及验收前，各施工单位将准备验收工程的场地清理干净；单位工程
竣工验收合格后10天内，总承包单位和业主签工程交接验收证明文件，并再次对场地进行检查，确保场地已清理干净，并将工程移交交给业主管理。 （十三）保修管理
总承包单位有义务对各分包工程的保修工作进行协调和管理，总承包管理项目完工后及时督促相关分包单位在保修期内做好保修工作。分包单位无及时做好保修工作，按有关规定承担违约责任。
1、工程质量保修范围和内容
质量保修范围包括地基基础工程、主体结构工程、楼面防水工程和双方约定的其他土建工程，以及电气管线、给排水管线的安装工程，供冷系统工程等项目。具体质量保修内容双方约定如下：承包人承包范围内的工程负有工程质量保修全部责任，承包人总承包管理的工程负有工程质量保修连带责任。 2、质量保修期
质量保修期从工程实际竣工之日算起。分单项竣工验收的工程，按单项工程分别计算质量保修期。主体结构保修期按合理使用年限,其它根据国家有关规定结合具体工程约定质量保修期。
（十四）违约责任
1、无论是总承包单位或是分包单位（包括自主分包单位及专业分包单位）违反了《施工总承包管理办法》的有关规定，总承包单位都向业主承担全部责任。
总承包单位可根据分包单位在违约行为中应付的责任，对分包单位进行相应的处罚或追究其责任。总承包单位在向业主承担全部违约赔偿责任后，有权依据以下原则向分包单位追偿分包单位应承担的全部或部分责任：
（1）对分包单位的一般义务，总承包单位采取有效措施督促其执行，并监督其执行情况，如分包单位违反上述有关规定的行为时，总承包单位及时予以警告和制止。如分包单位发生上述规定的行为，而属自主分包项目的，总承包单位承担全部违约责任；属专业分包项目的，专业分包单位承担主要违约责任，总承包单位承担次要违约责任。
（2）总承包单位对各分包工程承担服务，管理及协调义务。分包单位任何违约行为或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，且存在总承包单位管理不力原因，属专业分包项目的，由专业分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任；属自主分包项目的，由总承包单位承担主要责任。
（3）总承包单位对非法分包行为没有及时发现并采取有效措施的，属专业分包项目的，
由专业分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任；属自主分包项目的，由总承包单位承担主要责任。同时业主保留追究相关单位法力责任的权利。
（4）总承包单位督促分包单位按计划办理工程竣工，并对分包竣工给以积极的配合，因总承包单位未能及时提供必要的配合工作而导致分包工程未能按计划办理工程竣工的，总承包单位承担主要责任。
（5）总承包单位对运出现场的材料进行严格管理，所有材料，如无监理单位签字并加盖公章，书面同意外运的，不得运离现场。对确实发生的材料擅自外运事件，负责方为专业分包单位的，专业分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任；如总承包单位或自主分包单位发生上述事件的，由总承包单位承担主要责任。同时业主有权追究相关单位及主要负责人法力责任的法律责任。
（6）专业分包单位出现违反施工机械设备管理有关规定的，专业分包单位承担主要责任，存在总承包单位管理不力原因的，总承包单位承担连带责任；如总承包单位或自主分包单位违反上述施工机械设备管理规定的，总承包单位承担主要责任。
（7）分包单位质量达不到约定质量标准且存在总承包单位管理不力原因的，属专业分包工程的，专业分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任；属自主分包工程的，由总承包单位承担主要责任。
（8）因施工单位原因达不到约定标准的，由责任方施工单位承担拆除和重新施工的费用，承担质量违约责任，工期不予顺延，有总承包单位管理不力原因的，属专业分包工程的，由专业分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任；属自主分包工程的，由总承包单位承担主要责任。
2、如果是总承包单位自身的行为违反了招标文件、施工合同以及《施工总承包管理办法》中有关规定时，由总承包单位自身承担全部责任；总承包单位按有关约定向业主支付违约金。
3、如自主分包单位违反了招标文件、施工合同以及《施工总承包管理办法》中有关规定，总承包单位对自主分包单位进行处罚时，在形成处罚意见后，需报业主备案。
4、如专业分包单位违反了招标文件、施工合同以及《施工总承包管理办法》中有关规定，总承包单位对专业分包单位进行处罚时，在形成处罚意见后，报业主同意后方可执行。 5、当发生分包单位不服从总承包单位管理的情况时，由监理单位经调查核实后，按招标文件、施工合同及本管理办法中的文件相关规定对分包单位发出整改通知或处罚通知，并向业主申请执行；分包单位在接到监理单位或业主的整改通知后仍拒不整改的，对于自主
分包项目，业主有权要求总承包单位更换该分包单位。
1.1.5 施工组织协调管理 （一）施工项目组织协调定义
项目组织协调是项目管理的一项重要工作，一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。
在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。现代项目中参加单位非常多，常常有几十家，形成了非常复杂的项目组织系统，由于各单位有不同的任务、目标和利益，它们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作。这就越发显示出组织协调的重要性。
（二）施工项目组织协调的目的和意义
项目组织协调的目的是排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
1通过组织协调疏通决策渠道、命令传达渠道以及信息沟通渠道，避免管理网络的梗阻或不畅，提高管理效率和组织运行效率。
2通过组织协调避免和化解工程施工各利益群体、组织各层次之间、个体人之间的矛盾冲突，提高合作效率，增强凝聚力。
3通过组织协调使得各层次、各部门、各个执行者之间增进了解、互相支持，共同为项目目标努力工作，确保项目目标的顺利实现。
4组织协调工作质量的好坏，直接关系到一个项目组织、一个企业的管理水平和整体素质，减少甚至避免了各种不必要的内耗 （三）施工项目组织协调的内容和要求 1、组织协调的内容
组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
（1）人际关系包括施工项目组织内部的人际关系和施工项目组织与关联单位的人际关系。
协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。 （2）组织机构关系包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。 （3）供求关系包括企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。 （4）协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。 2、组织协调的要求
（1）内部关系的组织协调：
1）内部人际关系的协调依靠各项规章制度，通过做好思想工作、加强教育培训、提高人员素质等方法实现。
2）项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。 3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作： 做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划。
充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。 （2）近外层关系和远外层关系的组织协调：
1）项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调在企业法定代表人的授权范围内实施。
2）项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。 3）项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。 4）项目经理部及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人按规定时间向项目经理部提交技术资料。
5）项目经理部按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位灼监督和管理，搞好协作配合。
6）项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协。 7）项目经理部与材料供应人依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
（3）项目经理部与公用部门有关单位的关系通过加强计划性和通过发包人或监理工程师
进行协调。
1）项目经理部与分包人关系的协调应分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 2）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
（四）项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”严格履约按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。其主要业务管理关系如下：
1计划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活魂，必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季）度向企业报送施工统计报表外，还根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。 2坚持月计划、旬安排、日检查制度。
3财务核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。整个工程施工过程中不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。
4材料供应。工程项目所需三大主材、地材、门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应，实行加工采购供应服务一条龙。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票据结算。
5周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。设备进入工地后由项目经理部统一管理调配。
6预算及经济洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的造价人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。各类经济洽商签证要分别送公司造价管理部门、项目经理部和作业队
存档，以作为审批和结算增收的依据。
8质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。
9项目经理部与水电、运输分公司之间的关系，是总包与分包之间的关系。在公司协调下，通过合同明确总分包关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订分包合同。 （五）项目经理部内部供求关系的协调
1项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。因此，为了确保供求关系的和谐，首先要求供应部门根据实际需求认真编制供应计划，提前做好采购和准备工作；使用部门也及时与供应部门联系，协助供应部门做好计划，并提前予以提示。在计划实施过程中，供求双方首先应该严格执行计划，如果遇到实际需求与供应计划出现偏差的问题，则应以项目管理的总目标和供需合同为原则认真做好使用平衡工作，确保目标不受影响。同时应积极准备或积极处理，尽快纠正偏差。项目经理部与作业层供求关系的协调依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。
2充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。调度人员充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备，如果由企业内部市场供应则提前与市场管理部门联系做好准备。
（六）项目经理部与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，必须服从发包人的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
1项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。
2项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。
3尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
4加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。
5在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。 6项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
总之，项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目经理部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目经理部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目经理部提供技术资料。
（七）项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，项目经理部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部尊重监理人员或监理机构的最后决定。 （八）项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。 项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作
中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。
（九）项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部在“项目管理实施规划”的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，项目经理部与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。
为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部会有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 （十）项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系；正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部会加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 （十一）项目经理部与其他单位关系的协调
项目经理部与其他公用部门有关单位的协调主要通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
1项目经理部要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。
2项目经理部的安全部门办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。
3项目经理部的安全保卫部门办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。
4项目经理部到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。 5项目经理部到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。
6项目经理部到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。 7项目经理部到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的
保证措施方案和通行路线图。
8项目经理部配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场乎面布置图、管理措施及方案。
9项目经理部因建设需要砍伐树木时提出申请，报市园林主管部门审批。
10现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如有特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准。
11项目施工时，项目经理部事先与市文物部门联系，在施工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作，若发现文物，共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。
12项目经理部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。委托供电部门进行方案设计的办理书面委托手续。 13供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和控制室的设计，既可由供电部门设计，也可由具备资格的设计人设计，并报供电管理部门审批。
14项目经理部在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后，即委托自来水管理部门进行供水方案设计，同时提供项目批准文件、标明建筑红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料。
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