1.1.4国家信息化：（1）指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快地发展。（2）战略方针：统筹规划、资源共享、深化应用、务求实效、面向市场、立足创新、军民结合、安全可靠。（3）战略目标：综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提高，国民经济和社会信息化取得明显成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息社会奠定坚实基础。
1.2.1电子政务：（1）概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。（2）内容：a政府间的电子政务；b政府对企业的电子政务；c政府对公民的电子政务。
1.3.1企业信息化：企业流程改造的核心原则是指导变革方向的根本性原则，即坚持以流程为导向的原则，坚持团队式管理的原则，坚持以顾客为中心的原则。
1.3.2ERP（企业资源计划）：（1）ERP软件强调的是“事前计划、事中控制、事后分析”的管理理念和及时调整。而财务软件强调事后核算。（2）从根本意义上说，ERP项目的实施是一个管理变革项目。
1.3.5电子商务类型：企业与企业之间的电子商务（B2B）、企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C）、政府部门与企业之间的电子商务（G2B）。
1.4商业职能：3个主要组成部分：数据仓库、数据挖掘、联机分析处理（OLAP）。数据仓库用于支持管理决策，是在管理人员决策中的面向主题的、集成的、非易失的并且随业务变化而变化的数据集合。传统的数据库系统主要是面向事务的处理，数据仓库则是面向分析的处理。数据挖掘用于从数据库中发现知识对决策进行支持。
2.1.1信息系统服务管理内容：（1）计算机信息系统集成单位资质管理；（2）信息系统项目经理资格管理；（3）信息系统工程监理单位资质管理；（4）信息系统工程监理人员资质管理。
2.2.2信息系统集成资质管理办法：计算机信息系统集成资质认证工作根据认证和审批分离的原则。一、二级资质申请，由省市信息产业建设单位管理部门初审，包信息产业部审批；三、四级资质申请，由省市信息产业建设单位管理部门审批，报信息产业部备案。 2.3信息系统工程监理内容：概括为：“四控、三管、一协调”。（1）四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。（2）三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理。（3）一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。
3.1信息系统集成概念和分类：（1）概念：系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。（2）分类：包括设备系统集成和应用系统集成；设备系统集成，也可称为硬件系统集成，还可分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等。
3.2.1信息系统的生命周期：立项、开发、运维、消亡4个阶段。（1）立项阶段：分为两个过程：概念的形成过程和需求分析过程。（2）开发阶段：又分为总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段。（3）运维阶段：维护分4种类型：排错型维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
3.2.2信息系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法。（1）结构化方法：把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后一步步一次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据；每个阶段又划分详细的工作步骤，顺序作业。每个阶段和主要步骤都有明确详尽的文档编制要求，各个阶段和各个步骤的向下转移都是通过建立各自的软件文档和对关键阶段、步骤进行审核和控制实现的。特点：a遵循用户至上原则；b严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果；c强调系统开发过程的整体性和全局性。d系统开发过程工程化，文档资料标准化。优点：理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就能被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。缺点：开发周期长，文档、设计说明繁琐，工作效率低；要求在开发之初全面认识系统的信息需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不十分现实；若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，造成系统交接过程不平稳，系统运行于维护管理难度加大。适用范围：该方法适用于一些组织相对稳定、业务处理过程规范、需求明确且在一定时期内不会发生大的变化的大型复杂系统的开发。（2）原型法：原刑法认为在很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统作全面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终需求。特点：原型法对用户的需求是动态相应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间
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并无明显界线，也没有明确分工。系统开发计划就是一个反复修改的过程。优点：开发周期短，见效快，与业务人员交流方便，特别是用于那些用户需求模糊，结构性比较差的信息系统的开发。缺点：原型法不适用于开发大型的信息系统；系统难于维护；如果用户合作不好，盲目纠错，会拖延开发进程。适用范围：a用户需求不清，管理及业务不稳定，需求经常变化；b规模小，不太复杂；c开发信息系统的最终用户界面。（3）面向对象方法：基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用等。特点：a利用特定软件直接从对象客体的描述到软件结构的转换；b解决了传统结构化方法中客观世界描述工具与软件结构的不一致性；c减少了从系统分析、设计到软件模块结构之间的多次转换映射的繁杂过程。优点：a是一种全新的系统分析设计方法（对象、类、结构属性、方法）；b适用于各类信息系统的开发；c实现了对客观世界描述到软件结构的直接转换 ，大大减少后续软件开发量；d开发工作的重用性、继承性高，降低重复工作量；e缩短了开发周期。缺点：a需要一定的软件支持环境；b不太适宜大型的MIS开发，若缺乏整体系统设计划分，易造成系统结构不合理、各部分关系失调等问题；c只能在现有业务基础上进行分类整理，不能从科学管理角度进行理顺和优化；d初学者不易接受、难学。（4）开发方法组合形式：a结构化方法与原型法的组合应用；b结构化方法与面向对象方法的组合应用；c原型法与面向对象方法的组合应用。
3.5.2典型软件架构模式：管道/过滤器模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机/服务器（C/S）模式、浏览器/服务器（B/S）模式。
3.7.1网络技术标准与协议：NETBEUI、IPX/SPX、TCP/IP。
3.7.3网络分类：（1）按照分布范围划分：局域网、城域网、广域网、因特网。（2）按网络拓扑结构划分：总线型、星型、环型、混合型。
3.7.6网络交换技术：电路交换技术、分组交换技术、报文交换技术、ATM技术、IP电话技术、软交换技术。网络存储模式：直接连接存储（DAS）、网络连接存储（NAS）、存储区域网络（SAN）。网络接入方式：拨号接入方式、专线接入方式、宽带网络接入技术。 3.7.10综合布线：（1）6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统。（2）机房工程设计原则：实用性和先进性、安全可靠性、灵活性和可扩展性、标准化、经济性/投资保护、可管理性。
4.1.1项目定义：项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。
4.1.2项目目标：包括成果性目标（简称项目目标）和约束性目标（也叫管理性目标）。项目的目标要求遵守SMATR原则：即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）。项目目标的特性：不用的优先级、层次性。 4.1.3项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
4.1.4信息系统集成项目的特点：信息系统集成项目，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。信息系统项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分布实施”。系统集成项目管理既是一种管理行为，又是一种技术行为。
4.1.7项目管理的定义及其知识范围：最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量4个方面的约束。
4.1.11项目干系人：指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们可能会对项目及其结果施加影响。每个项目的关键干系人畜客户和用户外，还包括如下一些人：项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）。
4.2.3组织结构：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、复合矩阵型、项目型。
（1）职能型组织优缺点：优点：a强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；b清晰的职业生涯晋升路线；c直线沟通，交流简单，责任和权限很清晰；d有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：a职能利益优先于项目，具有狭隘性；b组织横向之间的联系薄弱，部门间协调难度大；c项目经理极少或缺少权利、权威；d项目管理发展方向不明，缺少项目基准。（2）项目型组织优缺点：优点：a结构单一，责权分明，利于统一指挥；b目标明确单一；c沟通简洁、方便；d决策快。缺点：a管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；b项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；c员工缺乏事业上的连续性和保障。（3）矩阵型组织优缺点：优点：a项目经理负责制、有明确的项目目标；b改善了项目经理对整体资源的控制；c及时响应；d获得职能组织更多的支持；e最大限度的利用公司的稀缺资源；f改善了跨职能部门间的协调合作；g使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；h团队成员有归属感，士气高，问题少；i出现的冲突少，且易处理解决。缺点：a管理成本增加；b多头领导；c难以监测和控制；d资源分配与项目优先的问题产生冲突；e权利难以保持平衡。
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、迭代模型。（1）瀑布模型：是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等阶段。特点：a从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入；b利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容；c给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；d对本次活动的实施工作成果进行评审，若其工作成果得到确认，则继续
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进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动，尽量减少多个阶段间的反复，以相对来说较小的费用来开发软件。优点：a为项目提供了按阶段划分的检查点；b当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段；c可在迭代模型中应用瀑布模型。缺点：a在项目各个阶段之间极少有反馈；b只有在项目生命周期的后期才能看到结果；c通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。（2）V模型（客户需求、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试）：V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。特点：非常明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。优点：a客户需求分析对应验收测试，在进行需求分析、功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查分析结果，从而了解产品设计特性，确定测试目标，可准备用例并策划测试活动。b系统设计人员进行系统设计时，测试人员可了解实现的过程，可设计系统测试方案和计划。c设计人员作详细设计时，测试人员可参与设计，对设计进行评审，找出设计缺陷，同时设计测试用例，完善测试计划，并基于用例开发测试脚本。d编码的同时进行单元测试，可尽快找出程序中的缺陷，提高软件质量。E避免了瀑布模型所带来的误区，即软件测试是在代码完成之后进行。（3）原型化模型：是为弥补瀑布模型的不足而产生的。优点：a增进用户与开发人员之间的沟通；b用户在系统开发过程中起主导作用；c辨认动态的用户需求； d缩短开发周期，降低开发风险。缺点：a原型法不适用于开发大型的信息系统；b系统难于维护；c如果用户合作不好，盲目纠错，会拖延开发进程。（4）螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和用户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。软件开发问相关文档：需求分析与需求分析说明书、验收测试计划（或需求确定计划）、系统设计说明书、系统设计工作报告、系统测试计划或设计验收计划、详细的项目计划、单元测试用例及测试计划、编码后经过测试的代码、测试工作报告、项目监控文档如周例会等。 第五章立项管理
5.1立项管理内容：需求分析；项目建议书（立项申请书）；项目可行性研究报告。（1）需求分析特点：a用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；b用户的需求是动态变化的；c生命周期中不同阶段系统变更的代价成非线性增长。（2）项目建议书内容：a项目的必要性；b项目的市场预测；c产品方案或服务的市场预测；d项目建设必须的条件。（3）项目可行性研究报告内容：a投资必要性；b技术的可行性；c财务可行性；d组织可行性；e经济可行性；f社会可行性；g风险因素及对策。可行性分析的基本内容：1、技术可行分析即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案，核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能2、经济可行性分析3、运行环境可行性分析4、其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。 5.2建设方的立项管理：立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批；项目的可行性研究；项目招标。（2）项目的可行性研究：初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。（3）项目招标：招标、投标、评标、选定项目承建方。制定招标评分标准（1)以客观事实为依据(2)严格控制自由裁量权(3)得分应能明显分出高低(4)执行国家规定，体现国家政策(5)评分标准应便于评审(6)细则横向比较。
5.3承建方的立项管理：项目识别；项目论证；投标；签订合同。（1）项目识别：从政策导向中寻找项目机会、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目机会。（2）项目论证：承建方技术可行性分析、承建方人力及其他资源配置能力可行性分析、项目财务可行性分析、项目风险分析、对可能的其他投标者的相关情况分析。（3）投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动。（4）签订合同：合同谈判、签订合同。★项目经理的一般要求：(l)足够的知识。(2)丰富的项目管理经验。(3)良好的协调和沟通能力。(4)良好的职业道德。(5) 一定的领导和管理能力。★怎样做好一个优秀的项目经理：(1)真正理解项目经理的角色。(2)领导并管理项目团队。(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户参与。 第6章项目整体管理
项目计划编制：在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。★项目整体管理的主要活动和流程：(1)分析和理解范围。(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。(3)利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。(5)采取恰当的行动使项目投照整体的项目管理计划来实施。(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督。(7)分析并监控项目风险。项目整体管理过程(1)项目启动(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目的执行(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾。项目启动的依据1合同2项目工作说明书3环境的和组织的因素4组织过程资产。信息系统建设项目启动的一般原因包括：(1)支持明确的企业战略和商业目标。(2)较好的内部收益率( IIT) ,净现值(NPV)和合理分回收期。(3)支持明确的商业目标。(4)作为抗衡竞争对手类似系统的手段。(5)更好地支持管理决策。★项目启动的主要活动：识别需求、解决方案的确定、项目可行性分析、项目立项、项目章程的确定。项目启动的输入:合同、项目工作说明书、环境的和组织的因素、组织过程资产。输出：
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项目章程。方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。项目章程的内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。(3)项目的目的或项目立项的理由。(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。(5)概要的里程碑进度计划。(6)项目干系人的影响。(7)职能组织及其参与。(8)组织的、环境的和外部的假设。(9)组织的、环境的和外部的约束。(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。(11)概要预算。制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：1．项目管理方法论。2．项目管理信息系统。3．专家判断。★制定项目范围说明书（初步）的输入：(1)项目章程。(2)工作说明书。(3)环境和组织因素。(4)组织过程资产。★制定项目范围说明书（初步）的输出：项目范围说明书（初步）其内容：(l)项目和范围的目标。 (2)产品或服务的需求和特性。3)项目的需求和可交付物。(4)产品验收标准。(5)项目的边界。(6)项目约束条件。(7)项目假设。(8)最初的项目组织。 (9)最初定义的风险。(10)进度里程碑。(11)对项目工作的初步分解。(12)初步的量级成本估算。(13)项目配置管理的需求。(14)审批要求。编制项目计划所遵循的原则1目标的统一管理2方案的统一管理3过程的统一管理4技术工作与管理工作的统一协调5计划的统一管理6人员资源豹统一管理7各干系人的参与8逐步精确。项目计划编制工作流程（过程）：(l)明确目标(2)成立初步的项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划(6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化(7)项目经理负责组织编写项目计划(8)评审与批准项目计划(9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。制定项目管理计划的方法：1．项目管理方法论。2．项目管理信息系统。3．专家判断。制定项目管理计划的输入：(1)项目章程。(2)项目范围说明书（初步）。(3)来自各计划过程的输出。(4)预测。 (5)环境和组织因素。(6)组织过程资产。(7)工作绩效信息。制定项目管理计划的输出：(l)项目管理计划。(2)配置管理系统。(3)变更控制系统。★指导和管理项目执行的方法：项目管理方法论、项目管理信息系统。输入(1)项目管理计划。(2)已批准的纠正措施。(3)己批准的预防措施。(4)已批准的变更申请。(5)已批准的缺陷修复。(6)确认缺陷修复。输出(1)可交付成果。(2)请求的变更。(3)已实施的变更。(4)已实施的纠正措施。(5)已实施的预防行动。(6)已实施的缺陷修复。(7)工作绩效数据。项目执行过程还要实施：(1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划(2)已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性(3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺路。★监督和控制项目的方法：1．项目管理方法论2．项目管理信息系统3．挣值管理4．专家判断。输入：(1)项目管理计划。(2)工作绩效信息。(3)绩效报告。输出：(1)请求的变更。(2)项目报告。★整体变更控制的方法：1．项目管理方法论2．项目管理信息系统3．专家判断。★整体变更控制的输入：(I)项目管理计划。(2)申请的变更。(3)工作绩效信息。(4)可交付物。★整体变更控制的输出：(1)变更申请被批准或被拒绝。(2)项目管理计划（已批准更新）。(3)已批准的纠正措施。(4)已批准的预防措施。(5)已批准的缺陷修复。(6)可交付物（已批准的）。变更控制流程（过程）(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(5)变更结果追踪与审核。★项目收尾的方法：1．项目管理方法论2．项目管理信息系统3．专家判断。★项目收尾的输入：(1)项目管理计划。(2)台同文件。(3)组织过程资产。★项目收尾的输出：(l)最终产品、服务或成果的移交。(2)管理收尾办法和合同收尾办法。(3)已更新的组织过程资产。 第7章项目范围管理
过程：(l)编制范围管理计划(2)范围定义(3)创建工作分解结构(4)范围确认(5)范围控制。编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而范围确认和范围控制则属于监控过程。产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。★编制范围管理计划的工具和技术：1.专家判断2．模板、表格和标准。输入：(1)项目章程(2)项目范围说明书（初步）(3)组织过程资产(4)环境因素和组织因素(5)项目管理计划。输出：项目范围管理计划，其内容如下 (1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。(2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。(3)关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明。(4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。★范围定义的工具和技术：1．产品分析2．识别出多个可选的方案3．专家判断法。 ★范围定义的输入：(l)项目章程和初步的范围说明书(2)项目范围管理计划(3)组织过程资产(4)批准的变更申请。★范围定义的输出：(l)项目范围说明书（详细）其内容：①项目的目标。 ②产品范围描述。③项目的可交付物。④项目边界。⑤产品验收标准。 ⑥项目的约束条件。⑦项目的假定(2)更新的项目文档。WBS的表示形式(l)分级的树型结构，类似于组织结构图，优缺点：层次清晰、直观、解构性很强，但不易于修改，通常应用于中小型的项目。(2)列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，优缺点：能够反映出项目所有的工作要素，易于装订成册，但其直观性较差，通常应用于大型、复杂的项目。★创建WBS的工具和技术：1．分解 2．工作分解结构模扳3.WBS中工作包的格式4．滚动波式计划。★创建WBS的输入：(1)详细的项目范围说明书(2)项目管理计划。★创建WBS的输出：(1) WBS和WBS字典(2)范围基准(3)更新的项目管理计划。分解WBS结构的方法至少有如下三种(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。项目工作分解（WBS）的几个主要步骤：(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性。分解工作结构应把握如下原则：(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2) -个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同
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性质 (4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的(7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。★范围确认的输入：(1)项目管理计划(2)可交付物。★范围确认的输出：(l)可接受的项目可交付物和工作 (2)变更申请(3)更新的WBS和WBS字典。★范围控制的工具和技术（跟踪项目范围变更的方法和技术）：1．偏差分析2．重新制订计划3．变更控制系统和变更控制委员会 4．配置管理系统。输入：(1)项目管理计划(2)工作绩效数据(3)绩效报告(4)已批准的变更请求。输出：(l)变更请求(2)工作绩效(3)组织过程资产更新(4)更新的项目管理计划。造成项目范围变更的主要原因如下。 ①项目外部环境发生变化，②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。 ③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。 ④项目实施组织本身发生变化。 ⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。如何处理不合理的变更要求：1依据合同处理变更2待开发下个版本来满足变更3获取回报。如何做好范围控制：1定义项目范围变更的相关流程2确定项目范围变更是否已经发生3影响可能导致该项目范围变更的因素，并确保这些变更得到一致的认可4根据范围基准和测量得到的项目绩效等进行偏差分析，以确定有关变更的原因，确定是否需要纠正行动5当范围变更发生时，对实际的变更进行管理6使用配置管理系统等工具（或技术、方法）对相关项目交付物、文档的变化进行管理。范围变更控制的焦点问题：①确定范围变更是否已经发生。 ②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。 ③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
如何科学地检查及控制项目的进度执行情况：1科学地制定进度计划，设置恰当的监控点2进行恰当的工作记录3绩效测量和报告4偏差分析5制定相应的进度控制手段。 第8章项目进度管理
过程：(l)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)制定进度表(6)进度控制
进度计划种类和用途：（1）里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于甲乙丙等相关各高层对项目的监控。（2）阶段计划：或叫概括性进度表，该计划标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调。（3）详细甘特图计划：或详细横道图计划，或时标进度网络图，该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理跟踪。工作分解结构具有4个主要用途(1)工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具(2)工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具(3)工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据(4)工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。★活动定义的输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构。输出：活动清单、活动属性、里程碑清单请求的变更。方法和技术：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。★活动排序的输入：项目范围说明书、活动清单、活动属、里程碑清单、批准的变更请求。输出：项目进度网络图、活动清单（更新）、请求的变更、活动属性（更新）。活动排序的方法和技术：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量。★活动资源估算的输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划。输出：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更。活动资源估算方法和技术：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。★活动历时估算的输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划。输出：活动历时估算、活动属性（更新）。活动历时估算的方法和技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析。★制定进度计划的技术和工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型。进度压缩(1)赶进度：能在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间，但需增加项目开支，容易导致开发人员心理压力增大、因疲劳而降低工作效率，使得开发过程出现更多的问题，从而影响项目的整体质量(2)快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动，往往造成返工，并通常会增加风险。输入：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动清单属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、项目管理计划。输出：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求（更新）、活动属性（更新）、项目日历（更新）、请求的变更、项目管理计划（更新）、进度管理计划（更新）。
1、工作M的最迟完成时间=其紧后工作最迟开始时间的最小值2、工作M的总时差 = 工作M的最迟完成时间 - 工作M的最早完成时间3、工作M的自由时差 = 工作M的紧后工作最早开始时间减工作M的最早完成时间所得之差的最小值。
项目实施期间的进度控制应注意哪些要点：1及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制2进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取防止或途径3识别风险并制定相应的技术措施4制定并严格执行项目管理的规章制度5以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。进度控制关注如下内容(1)确定项目进度的当前状态(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展(3)确定项目进度已经变更(4)当变更发生时管理实际的变更。★项目进度控制的技术和工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具。输人：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。输出：进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、
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活动清单（更新）、活动清单属性（更新）、
项目管理计划（更新）。缩短活动的工期的方法：(1)投入更多的资源以加速活动进程。(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。(3)减小活动范围或降低活动要求。(4)通过改进方法或技术提高生产效率。 第9章项目成本管理
过程：(1)制定成本管理计划(2)成本估算 (3)成本预算(4)成本控制。
固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，员工的基本工资、设备的折旧、保险费和不动产税等。可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，外购半成品、与销售成正比例变动的销售费用等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。项目成本失控原因(1)对工程项目认识不足(2)组织制度不健全(3)方法问题(4)技术的制约。编制项目成本估算三个主要步骤：(1)识别并分析成本的构成科目(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算的输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划。输出：活动成本估算、活动成本结算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划（更新）。成本估算工具和技术：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。成本估算的困难主要包括以下方面：(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。编制项目成本预算应遵循的原则(1)项目成本预算要以项目需求为基础(2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标(3)项目成本预算要切实可行(4)项目成本预算应当留有弹性。制定项目成本预算所经过的步骤(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。★项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划。输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更。工具与技术：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡。预算的特征：计划性、约束性、控制性。★成本控制的输入：成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划。输出：、成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。成本控制的工具与技术：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理。计划值PV、挣值EV、实际成本AC、成本偏差CV=EV-AC、进度偏差SV=EV-PV、成本执行指数CPI=EV/AC，CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。进度执行指数SPI=EV/PV，SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。BAC=完工时的PV总和，完成尚需估计ETC=(BAC-EV)，非典型，（ETC=(BAC-EV)/CPI，典型），EAC =AC+ETC或EAC = AC+BAC-EV。 第10章项目质量管理
过程：项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。1．质量管理基本原则：(1)以实用为核心的多元要求。(2)系统工程。(3)职工参与管理。(4)管理层和第一把手重视。(5)保护消费者权益。(6)面向国际市场。2．项目质量管理的目标：顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程。4.质量管理过程（流程）：(l)确立质量标准体系。(2)对项目实施进行质量监控。(3)将实际与标准对照。(4)纠偏纠错。六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，减少了检控质量的步骤，避免了由此带来的返工成本，培养了员工的质量意识。★制定项目质量计划包含的主要活动：1．收集资料2．编制项目分质量计划3．学会使用工具和技术4．形成项目质量计划书。制定项目质量计划技术（1 2 3 4 5）和工具（6 7）：1．效益／成本分析 2．基准比较3．流程图 4．实验设计5．质量成本分析6．质量功能展开7．过程决策程序图法。输入：(1)质量方针(2)项目范围说明书(3)产品描述 (4)标准与规则 (5)其他过程的输出。输出：(1)质量管理计划(2)质量测量指标(3)质量检查表(4)过程改进计划(5)项目管理计划（更新）。★项目质量保证的技术和方法：（制定质量保证规划、质量活动分解、统计抽样）同制定项目质量计划所采用的技术方法（①制定质量保证规划②质量检验③确定保证范围和等级④质量活动分解）。输人：(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划(2)质量度量数据 (3)过程改进计划 (4)工作绩效信息(5)经过审批的变更请求(6)质量控制度量数据(7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。输出：(l)变更请求(2)建议纠正措施(3)组织过程资产（更新）(4)项目管理计划（更新）。管理过程的质量保证活动的基本内容： (1)制定质量标准。 (2)制定质量控制流程。(3)提出质量保证所采用方法和技术。(4)建立质量保证体系。如何实施质量保证：1首先执行项目的质量管理计划2采用质量保证的工具和技术等3提出相应的质量整改措施如建议的纠正措施，对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新和变更请求。质量控制与质量保证的区别与联系：1质量计划是质量控制与质量保证的共同依据2达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的3质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进
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5质量保证一般是每隔一定的时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效的方案，以消除产生质量问题的原因。项目质量控制的内容：项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。项目质量控制过程的基本步骤：(1)选择控制对象。(2)为控制对象确定标准或目标。(3)制定实施计划，确定保证措施。(4)按计划执行。(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。(6)发现并分析偏差。(7)根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。对公司的要求：1制定公司质量管理方针2选择质量标准和制定质量要求3制定质量控制流程4提供质量保证所采取的方法和技术5提供相应的资源。★项目质量控制的方法和技术（1-4方法技术，5-11老七种工具，12-18新七种工具）：1．测试2.检查3．统计抽样4. 6σ5．因果图6．流程图7．直方图8．检查表9．散点图10.排列图（帕累托图）11．控制图12．相互关系图13.亲和图14．树状图15．矩阵图16．优先矩阵图17．过程决策程序图18．活动网络图。输入：(1)项目质量计划(2)项目质量工作说明(3)项目质量控制标准与要求(4)项目质量的实际结果。输出：(1)项目质量的改进(2)对于项目质量的接受(3)返工(4)完成的检查表(5)项目调整和变更。CMMI的过程改进目标第一个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三就是要用最低的成本。 第11章项目人力资源管理
过程：(1)项目人力资源计划编制(2)项目团队组建(3)项目团队建设(4)项目团队管理。可使用多种形式描述项目的角色和职责层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。★项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划。输出：项目人力资源计划、项目的组织结构图、人员配备管理计划。获取人力资源的依据1)项目人力资源计划2)环境的和组织因素 3)组织过程资产。★组建项目团队的工具和技术：(1)事先分派(2)谈判(3)采购(4)组建虚拟团队。输入：项目人力资源计划、环境和组织因素、组织过程资产。组建项目团队的输出：(1)项目人员分配(2)资源日历(3)可能做出的项目管理计划更新。★项目团队建设的5个阶段：(1)形成阶段(2)震荡阶段(3)规范阶段 (4)发挥阶段(5)结束阶段。成功的项目团队的特点(1)团队的目标明确，成员清楚自己的I作对目标的贡献(2)团队的组织结构清晰，岗位明确(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明(5)共同制订并遵守的组织纪律(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需要层次中底层的4种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要，而自我实现的需要是塌高层次的需要。赫茨伯格的双因素理论生理因素和激励因素。★项目团队建设的工具与技术：(l)通用管理技能(2)培训(3)团队建设活动(4)基本规则(5)集中办公(6)奖励与表彰。团队效率的评估可以包含以下几个指标(1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务(2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作(3)团队成员流劫率降低(4)增加团队的凝聚力。★项目团队管理的方法：1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单。输入：(1)项目人员分配(2)项目人力资源管理计划(3)绩效报告(4)团队绩效评估(5)组织文化和组织过程资产。输出：(1)已更新的项目管理计划(2)变更请求(3)已更新的组织过程资。在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。冲突的下列特点(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题(3)应公开地处理冲突(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。冲突的根源还有如下因素(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级(4)新科技的使用。影响冲突解决的因素(l)冲突的重要性与强度(2)解决冲突的时间压力(3)涉及冲突各方的位置(4)基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。冲突管理的6种方法(l)问题解决(2)合作(3)强制(4)妥协(5)求同存异(6)撤退。 第12章项目沟通管理
过程①沟通计划编制②信息分发③绩效报告④项目干系人管理。
阻碍有效沟通的因素(l)沟通双方的物理距离(2)沟通的环境因素(3)缺乏清晰的沟通渠道(4)复杂的组织结构 (5)复杂的技术术语(6)有害的态度。促进有效沟通的措施：1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式3、可以通过电话、电子邮件、项目管理软件和OA软件等工具进行沟通4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实5、可以引入一些标准的沟通模版6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去(2)描述信息收集和文件归档的结枸(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。 沟通管理计划应该包括以下内容(l)项目干系人沟通要求(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法(5)沟通频率(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法(8)通用词语表。项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下(l)项目进展程度调查和汇报(2)项目问题的解决(3)项目潜在风险的评估(4)项目团队人力资源协调。项目总结会议的目的(1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况(2)了解出现的问题并提出改进措施(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结(4)对总结过后
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的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。沟通管理对组织过程资产的影响1经验教训记录2项目记录3项目报告4项目演示介绍5项目干系人的反馈6项目千系人通知。★沟通管理计划编制过程、步骤：(l)确定干系人的沟通信息需求 (2)描述信息收集和文件归档的结枸(3)发送信息和重要信息的格式。输入(1)企业环境因素。(2)组织过程资产。(3)沟通需求分析。(4)沟通技术。(5)项目范围说明书。(6)项目管理计划。输出：沟通管理计划。技术与方法：沟通需求分析和沟通技术。★信息分发的技术、方法：1．信息收集和检索系统2．信息发布系统。★形成绩效报告的主要步骤：1．收集依据材料2．项目绩效评审。绩效报告的内容(l)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况(3)项目总投入、资金到位情况(4)项目资金实际支出情况(5)项目主要效益情况(6)财务制度执行情况(7)项目团队各职能团队的绩效(8)项目执行中存在的问题及改进措施(9)预测(10)变更请求。★项目干系人管理的输入：(l)项目管理计划(2)沟通管理计划(3)组织过程资产。输出：(1)问题解决(2)项目沟通管理计划（更新）(3)组织过程资产。项目干系人管理的方法(l)通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次(2)在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标(3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法 (4)对千系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利实施。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。影响项目沟通的技术因素：(1)对信息需求的紧迫性。(2)技术是否到位。(3)预期的项目人员配备。(4)项目时间的长短。(5)项目环境。改进项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS )辅助沟通。(2)建立沟通基础结构。(3)使用项目沟通模板。(4)把握项目沟通基本原则。(5)发展更好的沟通技能。(6)认识和把握人际沟通风格。(7)进行良好的冲突管理。(8)召开高效的会议。 第13章项目合同管理
过程：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理。项目合同的内容：当事人各自权利、义务，项目费用及工程款的支付方式，项目变更约定，违约责任(继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金)。项目合同签订的注意事项：当事人的法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。合同管理的依据(1)合同及合同管理计划(2)绩效报告(3)已批准的变更申请(4)工作绩效信息(5)选中的供方。合同管理的交付物：(1)合同文件(2)请求的变更 (3)组织过程资产（更新）(4)推荐的纠正措施。合同管理的工具和技术：合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、自动的工具系统。合同变更控制处理程序：变更的提出、变更请求的审查、变更的批准、变更的实施。索赔程序：提出索赔要求、报送索赔资料、监理工程师答复、监理工程师答复后果、持续索赔、仲裁与诉讼。时间均是28天。 第14章项目采购管理
主要过程：(1)编制采购计划(2)编制询价计划(3)询价、招投标(4)供方选择(5)合同管理和收尾 。编制采购计划过程的第一步是要确定项目的某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中。★编制采购计划的输人：(1)范围基准(2)项目干系人的需求文档(3)合作协议(4)风险记录(5)与风险相关的合同决定(6)活动资源要求 (7)项目进度(8)活动成本估计(9)性能价格比基准(10)事业环境因素(11)组织过程资产。输出：(1)采购管理计划 (2)采购工作说明书。技术与方法：1．“自制／外购”分析2．专家判断3．合同类型。★编制询价计划过程的输入：(1)采购管理计划(2)工作说明书(3)项目管理计划(4)“自制／外购”决定。输出：(1)采购文件(2)评估标准(3)工作说明书（更新）。工具与技术：(1)标准表格(2)专家判断。★询价的输人：1．组织过程赍产2．采购管理计划3．采购文件。输出：1合格卖方清单2采购文件3建议书。方法和技术：1．投标人会议2．刊登广告3．制订合格卖方清单。招标代理机构的权利和义务(1)招标代理杌构的权利①组织和参与招标活动②依据招标文件规定，审查投标人的资质③按规定标准收取招标代理费(2)招标代理机构的义务①维护招标人和投标人的合法利益②组织编制、解释招标文件③接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。招投标程序(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告：招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场(3)投标人投标(4)开标(5)评标(6)确定中标人(7)订立合同。★供方选择的输入：(1)建议书(2)评估标准(3)组织过程资产(4)风险数据库(5)风险相关的合同协议(6)合格卖方清单(7)采购文件包。输出：(1)选中的卖方(2)合同(3)合同管理计划(4)资源可用性(5)对采购管理计划的更新。工具和技术：(1)加权系统(2)独立估算(3)筛选系统(4)合同谈判。★合同收尾的输入：(1)合同文件及合同管理计划(2)合同收尾程序。输出：(1)合同收尾(2)组织过程资产更新。工具和技术：采购审计和合同档案管理系统。 第15章信息（文档）和配置管理
★配置管理：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。
管理信息系统文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。配置管理活动和流程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计。典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理。基线：一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。
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配置管理计划编制工作的基本步骤：应该与组织的上下文、可应用的约束、普遍接受的指南、项目的本质（例如规模和关键性）保持一致。配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等。★软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：(1)配置项及其命名规则。(2)配置库文件目录结构。(3)角色和权限定义。(4)配置项变更流程。(5)配置项发布。(6)基线定义和基线变更。配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容(1)识别需要受控的软件配置项(2)给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识(3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者(4)识别组件、数据及产品获取点和准则(5)建立和控制基线(6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。建立配置管理方案的基本步骤(1)组建配置管理方案构造小组(2)对目标机构进行了解、评估(3)配置管理工具及其提供商评估(4)制订实施计划(5)定义配置管理流程(6)试验项目的实施(7)全面实施。配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型。配置状态报告应该跟踪以下方面：产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个构建版发布的内容和状态、每个基线的内容、配置验证记录、变更状态记录（缺陷和改进）和所有位置的所有配置项的安装状态。项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并QA进行记录即可。配置数据库的作用及其建库模式：1、用于收集与配置有关的所有信息2、评价系统变更的效果3、提供配置管理过程的管理信息。建库模式：按配置项类型分类建库、按任务建库。配置状态报告的主要作用及其包含的主要信息：1、有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置想的当前状况，共相关人员了解，以加强配置管理工作2、配置状态报告提高了开发人员之间的通信能力，避免了可能出现的不一致和冲突。主要信息：配置状态所涉及到的实体间的关系、状态说明数据词典。配置管理中完整的变更处置流程：1、变更申请2、变更评估3、变更决策4、变更实施5、变更验证与确认6、沟通存档。 第16章变更管理
项目变更的分类(1)接变更性质，可分为重大变更、重要变更和一般变更(2)按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更（3)按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更(4)按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更(5)按变更的内容，IT行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、集成和IT咨询。★变更的常见原因如下：(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。(2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。(3)增值变更(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。变更管理的原则：首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会。包括以下内容。 (l)基准管理。 (2)建立变更控制流程。 (3)明确组织分工。(4)完整体现变更的影响。（5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。★变更管理组织机构：(1)项目变更控制委员会(2)项目经理。★变更工作程序（如何实施变更）：(1)提出与接受变更申请(2)对变更的初审(3)变更方案论证(4)项目变更控制委员会审查(5)发出变更通知并开始实施 (6)变更实施的监控(7)变更效果的评估(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。项目变更管理的工作内容1严格控制项目变更申请的提交2变更控制3变更管理与其他项目管理要素之间的关系。项目变更管理注意以下几点(1)对变更产生的因素施加影响(2)对变更的确认应当正式化(3)变更的操作过程应当规范化。★变更控制：1．对进度变更的控制(1)判断项目进度的当前状态。(2)对造成进度变更的因素施加影响。(3)查明进度是否已经改变。(4)在实际变更出现时对其进行管理。2．对成本变更的控制(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。(2)确保变更请求获得同意。(3)当变更发生时，管理这些实际的变更。(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。(5)监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。(6)准确记录所有与成本基准的偏差。(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。(8)就审定的变更，通知利害关系者。(9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。3．对合同变更的控制合同变更控制系统规定合 同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。 第18章风险管理
风险特征：(1)风险是损失或损害。(2)风险是一种不确定性。(3)风险是针对未来的。(4)风险是客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好。(5)风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险。(6)风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。项目风险管理对保证项目实施的成功具有重要的作用和意义(1)项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平(2)项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境(3)项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现(4)项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高(5)项目风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益(6)项目风险管理有利于社会的稳定发展(7)项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有局限性，都不能完全奏效。项目风险管理过程：(1)风险管理规划(2)风险识别(3)定性风险分析(4)
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定量风险分析(5)应对计划编制(6)风险监控。风险管理计划基本内容：(1)方法论。(2)角色与职责。(3)预算。(4)计时法。(5)风险分类。(6)风险概率和影响的定义。(7)概率和影响矩阵。(8)修改的利害关系者承受度。(9)汇报格式。(10)跟踪。还有其他内容应急计划和应急储备。★制定风险管理计划的输入：(1)企业环境因素(2)组织过程资产(3)项目范围说明书(4)项目管理计划。输出：风险管理计划。工具与技术：(1)风险核对表法(2)风险管理表格(3)风险数据库模式（4）工作分解结构WBS。项目风险识别的特点(1)全员性(2)系统性(3)动态性(4)信息依赖性(5)综合性。风险识别的步骤：收集资料、风险形式估计、根据直接或间接的估计将潜在的风险识别出来。★风险识别的具体方法：(1)德尔菲技术(2)头脑风暴法(3) SWOT分析法(4)检查表(5)图解技术★风险识别的输入：(1)企业环境因素(2)组织过程资产(3)项目范围说明书(4)风险管理计划(5)项目管理计划。★风险识别的输出：风险登记单（已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险基本原因、风险类别更新）。★定性风险分析的技术方法有风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估等★定性风险分析的输入：(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)风险管理计划(4)风险登记单。★定性风险分析的输出：风险登记单（更新）。★定量风险分析的技术方法：1．期望货币值2．计算分析因子3．计划评审技术4．蒙特卡罗( Monte Carlo)分析★定量风险分析的输入：(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)风险管理计划(4)风险登记单(5)项目管理计划。★定量风险分析的输出：风险登记单（更新）。期望货币值(EMV)：是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结算（即不确定状态下的分析）。机会的期望货币价值一般表示为正数，而风险的期望货币价值一般被表示为负数。每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出期望货币价值。这种分析最通常的用途是用于决策树分析。应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）。项目风险的应对包括对风险有利机会的跟踪和对风险不利影响的控制。风险应对规划策略可分为以下三种（1）消极风险应对措施：规避、转移、减轻。（2）接受，主动方式为应急储备。（3）积极风险或机会应对策略：开拓、分享、提高。★风险监控的具体方法：(1)风险再评估(2)风险审计(3)变差和趋势分析(4)技术绩效衡量(5)储备金分析(6)状态审查会。项目实施中主要风险：项目范围风险、项目进度风险、项目人力资源风险、对项目认识不正确的风险。如何制定有效的项目风险管理方案？在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。 第19章项目收尾
项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。
项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。验收步骤：系统测试，系统试运行，系统的文档验收，系统的最终验收报告。项目总结的主要意义(l)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况(2)了解出现的问题并进行改进措施总结(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目总结会应讨论如下内容(1)项目绩效(2)技术绩效(3)成本绩效(4)进度计划绩效(5)项目的沟通(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议。项目人员的转移流程(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成(4)项目经理签发项目团队成员转移确认文件5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件(6)项目经理通知所有相关的干系人(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。项目未能结项的原因：1)对项目风险认识不足2)合同中可能未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束3)未能进行有效的需求调研或需求分析不全面4)未能进行有效的项目变更控制5)项目进行中未能进行及时有效的沟通。采取措施促进结项：1)请求公司管理层出面与甲方协调2)重新确定需求并获得各方认可3)和甲方明确合同以及双方确定的补充协议等，包括修改后的范围、进度、质量方面的文件等，作为验收标准4)准备好相应的项目结项文档，向甲方提交。以后类似情况，公司采取管理手段：1)要在何用评审阶段参与评审，在合同中明确相应的项目目标和进度2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会有纪要3)及时与甲方进行沟通，必要时请求公司管理层的支援4)阶段性验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺5)引入监理机制6)做好有效的变更控制。项目经理应对全体项目成员表彰工作内容(1)对项目成员发送亲笔签名的感谢信(2)对项目成员的贡献加以总结和评述(3)对项目成员的不足予以指出并提出改进建议(4)对项目成员的未来工作给予一定的建议(5)提请项目发起人对突出贡献的项目团队成员予以奖励和表彰(6)物质奖励。
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