国美案例分析
目录
前言 ............................................................................................................. 4 一、国美电器概况 .................................................................................... 4 二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 .................................... 5 2.1国美电器的低成本战略 ................................................................ 5 2.2国美电器的差异化战略 ................................................................ 8 2.3竞争力分析（五力模型） ............................................................ 8 2.3.1供应商的议价能力 ............................................................... 9 2.3.2购买者的议价能力 ............................................................... 9 2.3.3潜在进入者 ........................................................................... 9 2.3.4替代者威胁 ......................................................................... 10 2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 .......................................... 10 2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 ................................................. 10 2.4.2降低整个产业链的盈利能力 ............................................. 12 2.4.3快速扩张留下的管理问题 ................................................. 12 2.4.4企业发展不稳定 ................................................................. 13 2.4.5品牌危机 ............................................................................. 14 三、国美电器SWOT分析 ..................................................................... 14 3.1国美电器有限公司外部环境分析 .............................................. 14 3.1.1宏观环境分析 ..................................................................... 14 3.1.2行业环境分析 ..................................................................... 16 3.1.3主要竞争对手分析 ............................................................. 18
3.1.4外部环境因素综合评价 ..................................................... 20 3.2国美电器有限公司内部环境分析 .............................................. 21 3.2.1内部管理分析 ..................................................................... 21 3.2.2市场营销能力分析 ............................................................. 24 3.2.3企业文化分析 ..................................................................... 26 3.2.4企业财务分析 ..................................................................... 27 3.2.5价值链分析 ......................................................................... 29 3.2.6内部环境因素综合评价 ..................................................... 33 3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 ......................................... 35 四、国美电器有限公司新竞争战略方案 .............................................. 37
前言
随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。 面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。 然而，如今国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，该如何去应对危机和挑战，如何在危机中寻找机遇，品类如何升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立等等，都是摆在每个企业面前的严峻课题。主导中国家电连锁业发展的是残酷的价格战和大量的“圈地运动”，这样的运行模式虽然在业态发展的初期很好地刺激了它的成长，但也不可避免地使整个行业陷入单一与浅层次的发展方向之上。
国美，机遇与挑战并存。
本小组力求真实细致地分析和挖掘与国美相关的各个方面，但鉴于我们的实际水平，分析纰漏在所难免。希望评委老师能够给予指正和点评。
一、国美电器概况
国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第
一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器的使命是： 成就品质生活
国美电器的愿景是：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
国美电器的战略目标：今年6月24日，国美电器董事局主席陈晓向外界公布了未来五年的发展战略：国美每年销售复合增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000家。
二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题
竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔·波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。
现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
2.1国美电器的低成本战略
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。
国美的低成本战略主要体现在以下几点：
首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。
第三，从市场到垄断：凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融，国美利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融” 运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久，这就使得其账面上长期存有大量流动现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面流动现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面流动现金”这样一个资金体内循环体系。即是说, 国美像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。。由于国美电器的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美之间的市场地位的不平衡，这种不平衡加强了国美的延期付款能力。
国美资金循环体系
第四，提高市场占有率，波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。国美利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。１９９９年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达３０％左右。尤其是与永乐合并后， 双方年销售额突破700亿元， 再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800 家，年销售额超过900 亿元，形成一个家电连锁的“ 巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9% 上升至14% ，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。这一并购事件将使国美获得了更大经济规模效应。
第五，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直
接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。
2.2国美电器的差异化战略
2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。
在与永乐合并后，国美重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态，还开设了网上商城，运用B2B模式进行经营。
2.3竞争力分析（五力模型）
2.3.1供应商的议价能力
国美电器的卖方即其供应商，根据国美电器2006年年报，国美前五大供应商(按品牌计)销售额占销售总额的30. 25，国美占前五大供应商在中国销售比率由2005年的平均18.5% 上升到2006年的22%。从下面的数据与分析可以看出，对于供应商而言，国美电器对其在中国的收入贡献比较高，很少有供应商可以放弃或者漠视国美电器的销售能力;国美电器目前已经拥有了对卖方较强的侃价实力。
2.3.2购买者的议价能力
家电连锁零售商的买方主要是家庭消费者和个人消费者，这些买方的特点是分散，相对于国美的销售量而言，家庭消费者和个人消费者的购买量是非常小的，大量的消费者购买累计成了国美电器巨大的销售额，这些因素使国美电器在不考虑竞争对手时可以对买方拥有较强的侃价实力，同时家电零售商可以影响消费者的购买决策，这些因素又增强了国美电器对供应商的侃价实力。
2.3.3潜在进入者
目前来看，还没有比较明显的潜在进入者的威胁，主要是家电连锁行业进入壁垒比较高，规模经济对该行业的影响比较大，而国内的国美和苏宁已经相对成熟和庞大。
国际家电连锁规模最大的四家为:百思买，电路城市，迪斯捷国际，无线电屋。其中百思买规模远远超出其他三家。百思买已经进入中国，除了进行资本运作收购了本土的五星电器外，自营业务一直处于摸索熟悉阶段目‘尚无实质性的扩张，其他三家短期进入中国并且形成威胁的可能性目前比较小。
2.3.4替代者威胁
从传统零售商业可以看出，目前能够充当替代者基本上还不存在。
2.4国美电器现有竞争战略存在的问题
2.4.1与供应商的关系逐渐恶化
（1） 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的
表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。近年来，家电连锁企业的快速发展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道
中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位以强烈的姿态压低进货价格，削薄了供应商的利润，从长远看对其与供应商的合作的是大大不利的。
（2） 国美的“类金融模式”是依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动
的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张，因而也导致了其与供应商关系的紧张。
（3） 国美向供应商收取名目繁多的费用，例如:促销费用，产品进场费，广告费，展台费，
上架费等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
2.4.2降低整个产业链的盈利能力
国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点： （1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力
国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。 （2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机
国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。
2.4.3快速扩张留下的管理问题
国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。
国美在2009年因为经营效益不好、亏损比较严重，被迫关闭了189家门店。这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、法律环境、
人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。如果企业一味强调速度第一，这是危险的。只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。但目前来看，国美的内部管理水平还有待于提高。
2.4.4企业发展不稳定
从国美2007-2008年开店数与销售额情况看（见表1），国美企业的发展不是那么稳定，其收入和利润都有一定起伏。
表1 国美2007-2009年开店数与销售额情况 年度 门店数目 销售利润(亿元) 收入
2007 726 18.03 424.79 2008 859 19．44 458.99 2009 726 17．04 426.68 2.4.5品牌危机
国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。
从以上分析可以看出，国美经历了23年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。
三、国美电器SWOT分析
3.1国美电器有限公司外部环境分析 3.1.1宏观环境分析
（1）政治法规环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，《反垄断法》也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑
开保护伞。
中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。 （2）经济环境
我国GDP总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买力上升。
随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。 中国经济增长的动力机制发生了巨大转换，正由政府主导向市场主导转变，由外生刺激主导向内生主导转变。报告显示，经过一年的调整，中国经济“三驾马车”已经从出口、投资、消费向消费、投资、出口转向。预计今年全社会消费品零售名义增速达18.3%，对GDP的贡献率首次超过投资达55.4%，可以说中国开始步入“消费拉动的时代”。
（3）社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡，对家电等产品的需求越发多元化。同时人们更加关注产品与服务的环保性，对品牌的信誉度等都有了较高水平的关注度。
消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
信贷消费观念正在逐步形成。根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向有所增强。
（4）技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》
显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
3.1.2行业环境分析
（1）家电行业分析
家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，我国家电行业在引进、消化、吸收国外先进技术的基础上，经过二十年的发展，成为世界家电生产大国。中国家电行业具有起步晚、起点高、发展快的特点 。近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步成为世界家电制造中心，但制造中心还远远不是家电强国，过去我国家电行业产成品多、自有品牌少，产量大、利润薄。经过多年的发展，家电市场的竟争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。家电的技术含量和质量一直是消费者关心的问题。
在原材料价格上涨的压力下，家电行业采取整体上涨的策略，将战略转向了提高产品的附加值和加大技术开发力度的技术战，抛弃了以往盲目无序的价格战。主要表现为： （1）通过理性竞争行为，提高了企业的经营业绩和利润； （2）利用资本并购等手段，实现了企业的多元化扩张；
（3）以产品升级换代为突破口，逐步构建企业技术研发和创新体系； （4）流通渠道整合，重新布局家电流通格局，形成多元化销售模式。
在价格方面，我国家电价格仍持续多年趋势，总体处于下降水平。统计显示，上年12月家电及音响器材商品零售价格指数为96.8%，比年初下降1个百分点。
另外一方面家电互联网销售业绩日渐增长。互联网对于家电产品来说一定是滞后于其他的消费类产品的，这主要是由于家电产品大多体积较大，物流配送是个问题。但是，随着互联网经济的发展以及配送系统的改进升级，家电产品通过网络销售会有很大的发展空间。作为家电销售渠道，互联网不会取代其他任何一个渠道，因为家电产品的购买决策是由一个家庭做出的，家庭决策的过程往往是需要看到、摸到这个产品，对产品有最直观的感受。
（2）零售行业分析
中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。 国内零售体系初步形成
经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。到2004年底，我国批发业、零售业法人单位达88.36万个，其中，批发业53.08万个，零售业35.28万个；批发业、零售业产业活动单位120.26万个，其中，批发业64.51万个，零售业55.74万个。到2004年底，我国批发业个体户为214.8万户，零售业个体户为1616.2万户。到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。 消费品市场年增万亿元
随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大丰富，以及市场经营主体规模的不断扩大，我国零售市场商品零售规模快速扩大。1997-2006年，我国社会消费品零售总额平均实际增长速度超过10%。2004年以来，居民消费结构的升级，促使我国消费品市场稳定中加快增长的势头进一步增强。2004年-2006年，我国社会消费品零售总额实际增长速度分别为10.2%、12%和12.6%，增长速度逐年加快。2007年上半年，我国社会消费品零售总额达76410亿元。消费品市场稳定快速发展的态势，表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期，市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。 零售投资成国内投资新热点
零售市场商品零售额的快速增长，零售业景气的上升，推动了我国零售业投资的高增长，零售业的投资成为我国固定资产投资中一个新热点。2004-2006年，我国城镇批发零售业固定资产投资分别增长41.3%、37.1%和23%。零售业投资的快速增长，使我国的零售业基础设施得到进一步改善。
零售呈连锁和集团化发展趋势
零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。至2006年底，我国限额以上连锁零售门店数达123690个，增长17%。其中，超级市场23233个，增长22.8%；专业店77220，增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元，增长22.5%，占社会消费品零售总额13.7%，比2005年提高2.1个百分点。
市场竞争和经营环境的不断改善，连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高，零售企业重组、并购等改革步伐的加快，推动我国大型零售企业规模持续快速扩大。2004-2006年，中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。
外资注入零售业增幅巨大
我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。2005年和2006年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个，分别增长53.1%、79.2%；实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元，分别增长40.5%、72.1%。 市场环境越来越规范
为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来我国政府加强了相关法律、法规的制定。2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律、法规。
电子商务所占市场份额不断增加
随着互联网的普及，电子商务的不断成熟，网购在零售业中所占比重逐步提升，根据易观国际数据显示，今年上半年，中国网上零售市场交易规模达2133亿元，较去年同期增长了103%，电子商务已经成为零售业不可逆转的趋势。而且，除了淘宝、京东商城等生于互联网的电子商务企业，一大批来自非互联网行业的品牌商、零售商也纷纷试水电子商务。
3.1.3主要竞争对手分析
（1）苏宁电器
苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明
确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。10本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修， 15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。 （2）百思买集团
全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。 （3）其他
麦德龙联姻“代工大王”富士康进入中国家电零售市场的消息，早在今年1月就被外界关注。这家带有德国血统的家电连锁品牌万得城原定今年国庆节开业，但后来经过三次推迟后，日前又称11月17日正式开业。为了在中国市场站稳脚跟，万得城的“本土化”路线比较明显。结盟富士康，不仅看重其对中国市场的了解，更看重其代工背景和庞大的产品资源。同时，万得城将采取“店长负责制”，每个门店店长拥有所管门店大约10%的股份，以此能够最大限
度挖掘店长的潜力，并保持管理层的稳定。万得城方面表示，预计到2015年，其在中国的门店数量将超过100家。
山田电机于今年9月7日在北京东城区注册成立了山田电机(中国)投资有限公司，注册资本为3000万美元，并计划在王府井开设一家旗舰店。
目前京东商城、新蛋等网上商城在家电零售中的占比逐渐增大。其中，京东商城今年的销售额将超过100亿元。
3.1.4外部环境因素综合评价
（1）O 机会(Opportunity)
1. 市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，国美完成对永乐的并购，使其在规模占很大优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。
2. 上游供应商逐步整合。随着消费类电子产品竞争的加剧，各品牌也在进行优胜劣汰；近年来，很多曾经的名牌产品也逐步退出消费者的视线，消费品牌集中度越来越高；譬如，2006年，国美电器销售的产品中，前五大品牌的销售额占总销售额的30.25%；供应商整合有利于市场的规范与发展；更有利于家电连锁企业的集中采购，进行深度合作。
3. 电子商务上，凭借强大的品牌知名度以及充裕的资金技术，在B2C这一领域或许能成为新一轮增长的驱动引擎。
4. 我国经济持续健康发展。随着我国经济快速的发展，人民生活水平不断得到提高。市场是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。我国市场容量比较大，由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。
5. 家电消费市场潜力巨大。随着人们生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家用电器的购买欲望也越来越大，对家用电器的需求正处于稳定上升阶段。再加上科技不断发展，一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，如何把握住机会，不断地提高销售额和盈利能力，在激烈的竞争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外，目前国际大型家电零售连锁企业还没有大举进入中国市场。国内的家电零售企业应该把握好
这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设，争取在与外资品牌的竞争中先占据有力的条件。
6. 金融危机对中国的影响较小，而其对全球经济的影响也在逐步缓解，全球经济慢慢回暖，家电行业也得到恢复。
7. 渠道延升上，中国农村对家电的需求大，农村市场容量大，而中央又相继出台了一系列惠民政策，如“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施，促使更多的人购买家电，增加了国美电器的销售量。
（2）T 威胁 (Threat)
1. 伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。
2. 外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。
3. 成本上升。随着中国CPI指数连续增长，同时中国政府在2008年开始实施《新劳动合同法》，家电连锁企业面临着非常严峻的成本上升问题。房租与人工成本是家电连锁企业最大的两项成本之一，这些成本的上升必将要求家电零售连锁企业更高的毛利率来维持赢利。
3.2国美电器有限公司内部环境分析 3.2.1内部管理分析
国美电器是由黄光裕在1987年，一手创办起来的家电连锁销售公司，1992年在香港上市。
一直到2008年，国美电器都发展的顺风顺水，雄霸着国内家电销售的头把交椅，黄光裕
在国美也是说一不二。事情的转折出现在2008年，那一年的11月，黄光裕以操纵股价罪被调查。时任国美电器总裁的陈晓，接替黄光裕出任国美电器董事局主席。上任后的陈晓力主引进新的股东，并逐步控制董事局。失去控制权的黄光裕当然不服，希望重新夺回大权。于是双方上演了一幕又一幕令人眼花缭乱的股权大戏。
创始人黄光裕通过一系列资本操作，在短短的几年时间内，财富疯狂累积，由于其早年涉嫌利用空壳公司违规运作、非法挪用资金与行贿行为现在已正式入狱，下图为其本人的资本操作示意图。
下图为国美目前整体公司组织结构示意图
而在黄光裕被拘留之后，国美一度陷入资金链问题中，而贝恩的投资入股缓解了国美
的融资压力，贝恩债转股之后国美股权结构示意图
目前，黄光裕与陈晓的争斗仍在继续中，两人最后的胜负将对国美日后的走向产生重要的影响。
3.2.2市场营销能力分析
国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。
营收五年来首次下滑
国美电器近5年营收变化情况
国美电器2009年营收为426.67亿元，同比缩水了7.02%，五年来首次出现下滑。 运营利润下降12.36%
国美电器近5年运营利润变化情况
国美电器2009年运营利润17.04亿元，比2008年的19.44亿元下跌12.36%；运营利润率为3.99%，低于上一年的4.24%。
净利润大幅增长
国美电器近5年净利润变化情况
财报显示，国美电器2009年净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，较上一年的0.082元增长25.61%。
国美电器在2009年实施了战略性的店面减少策略，关闭了189家店面，并新开了部分店面。根据公告，国美门店数量从2009年年初的859家减少至726家。
国美在关店的同时实现盈利增长34.45%，部分不盈利的门店被关是很重要的原因。 与此同时，国美电器年报显示，2008年曾有一笔4.496亿元的投资减值，而2009年无该项，也是造成利润增长的重要因素。
单店利润增幅达60.99%
国美电器近5年门店数变化情况
国美电器近5年单店利润变化情况
按照国美电器2009年的净利润及门店数计算，国美电器2009年单店利润达196.45万元，较2008年的122.02万元增长60.99%。
3.2.3企业文化分析
企业文化是企业发展的核心，是企业的凝聚力，没有文化的企业是苍白的。国美的文化为他的发展增添了绚烂的一笔。
然而任何企业文化都有他们的缺陷，国美文化也不例外，国美向来给人强硬恶霸，过于张扬的感觉。另外，过于强调价格，忽视品牌作用。“国美”这个品牌没有给商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成强大的号召力和文化习惯，它更多的是让人联想到低价，广告促销结束，销量马上下滑。在公众对国美“国美的价格比较便宜，产品服务很一般。”的评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。国美以不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。可以说，国美电器的美誉度和忠诚度非常低，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客。所以国美必须向全世界传递国美的价值体系才能成为备受尊重的世界家电零售行业第一。
3.2.4企业财务分析
（1）07年与永乐合并后财务分析 【利润表】 2006年 2007年 总收入 260亿 450亿 成本收入比 86% 85.2% 营销与管理费用 财务费用 27亿 48.4亿 -0.6亿 -2.3亿 总资产而言，国美增长率为73.1 %。相比对手苏宁07年的增长53.5%， 国美增长率高出了 20%。当中很大的原因应该是公司在07年并购了永乐，导致收入增幅突出。 成本收入比下降了0.8%，反映公司规模化优势下，对供应商的议价能力得到提高，经营成本方面的优势较苏宁占优势。公司期望通过并购等整合手段达到协同效应，以降低成本，假如营业成本在未来无法持续保持在较低的水平，或者甚至出现上升，那么将反映出公司并购整合战略的不成功。
营销与管理费用方面，07年比苏宁多出13亿。这是双方差距最明显的地方。在成本费用的控制方面，还存在比较大的空间。也是今后盈利能力能否得到提升的关键。
财务费用比06年增加1.7亿的收入，主要是存款利率上升贡献以及贷款利息支出增加。 【资产负债表】 2006年 2007年 存货周转率 4.6 7.1 现金 72亿 63亿 应收账款与票据 营运资金 126.1亿 135.6亿 5亿 31亿 资产负债率 75% 73.9% 从存货周转率来看，公司加强了存货管理，07年缩小了与对手的差距，但仍低于对手。 苏宁存货管理水平有优势。
从现金上看，国美花了大量资金在收购上，现金少于对手。但07年在资本市场融资获得60亿资金。
从应收账款与票据来可看，国美实行对供货商的账款拖欠金额更久的偿还政策，增加了存量资金，有助于利用其扩张业务。
从营运资金来看，较大幅度增长原因：委托贷款15亿元用于收购大中。 负债率没有恶化，略为下降。
【现金流量表】
投资活动中购买物业、设备：15.8亿。相较于06年的2.8亿，增长：464%。反映公司年内现金流出中，大幅度增加用于门店扩张的资金支出。
投资活动现金净流出：31亿。 增长：200%。其中，门店扩张15.8亿。 间接收购大中支出15亿。
从现金流来看，国美的扩张力度很大，但是经营总支出成本也较对手多。导致在若不进行再融资的情况下，现金流状况显著差于对手的局面。 【ROE分析】 2006年ROE 2007年ROE 国美 14.2% 16.9% 苏宁 24% 31.8% 分析：资产周转率是两者最大的差距。
原因：国美总资产为298亿，苏宁162亿，，国美资产大幅增长原因主要是发行了60亿元的新股与可转债，另外还有收购大中的15亿委托贷款。
剔除以上两项共75亿后，资产周转率为：202%，仍然落后苏宁46%。
（2）贝恩进驻国美后的财务分析
国美2009年年度业绩，公司净利润同比增长34.45%，由2008年的人民币10.48亿元上升至人民币14.09亿元，每平方米销售收入与2009年第四季度单季度同比上升28.81%，基本每股盈利上升25.61%，综合毛利率增长至17.32%。此外，通过融资，国美电器至2009年12月31日，持有现金及现金等价物达人民币60.29亿元。国美表示资金充裕，资本结构稳健合理，为未来的发展奠定了稳固的基础。
截止到2010年6月30日的半年报显示，国美电器在2010年上半年净利润9.62亿，与去年同期相比，上升65.68%。国美电器实现销售收入24.87亿，同比上升21.55%；经营利润同比上升86.14%，达到1.24亿元；经营利润率由去年同期的3.28%增长至今年上半年的5.02%。综合毛利率从去年同期的16.48%上升至17.04%。
（3）2010年国美财务报告分析 优势：
数据显示，前三季度，国美上市公司、大中电器、三联商社及母公司总营收583亿元，高出苏宁电器40亿元；国美门店总数为1255家，高出49家。整体上，国美电器依然小胜苏宁电器。不过，苏宁2010年要新增400多家门店，总量上有望超过国美。
国美财报显示，综合毛利率从去年同期的16.83%上升至17.59%；苏宁毛利率达到17.57%。综合毛利率的提高主要是因为供应商合同优化和差异化经营策略。
考量连锁行业最重要的两个指标中，国美电器每平方米销售提升至人民币13745元，同比增长21.8%；同店销售同比增长21.5%。这种同比的大幅度增长是门店优化后的效果。 劣势：
2010年 国美VS苏宁 财务报告部分对比分析 第3季度营业收入 第3季度净利润 前3季度营业收入 前3季度净利润 国美 123.9亿元 4.77亿元 372.7亿元 14.4亿元 苏宁 182.47亿元 8.54亿元 543亿元 28.28亿元 对比 苏宁是国美的1.5倍 苏宁是国美的1.8倍 苏宁是国美的1.5倍 苏宁是国美的2倍 国美电器半年报显示，国美营业总收入同比增幅为21.55%，3季度营业收入增幅为18.6%；苏宁在这一数字上分别是31.90%、30.61%。国美的销售收入增长小幅低于苏宁。
3.2.5价值链分析
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链（见图1），在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。
企业的基础建设：优化组织结构，简化信息系统， 减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。 支持性活动 采购：经常评价供应商的表现，建立能够确定以最低成 采购产品和原材料的系统与程序。 边 际 利润 人力：减少人员流动，员工管理政策， 通过有效的培训改进工人的效率和绩效。 后勤服务：与供应商建立长期双优关系，使得渠道供应常顺，节约成本。 生产运营： 总结与积累经验，提高工作时间效率。 外部后勤：建立计算化常规化管理系统，选择低成本的运输具，高效的订单规模，减少送货成本，与第三方物流公司合作。 市场营销：全国性广告和地方性广告媒体择选，创造媒体空间与时周效果，降低支出，提高效率。 服务：重视售后服务，提高服务水平，减少 重复服务。 基础活动
图1 国美价值链
基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业
务活动。但是上图给出的各种活动项目是各部门的基础活动举例，并非某一活动全部内容。因此，国美在取得低成本时，应该把握各个价值链上业务活动的整体内容，以免顾此失彼，失去了低成本的有效管理作用。
（1）企业基础设施：
优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应
该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。
（2）人力资源：
首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
（3）采购：
经常评价供应商的表现，建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。 （4）后勤服务：
这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给供应商。在这里价值并没有增值，只不过是转移。战略实施方案商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。
不论是厂家还是商家，都应该把合作作为发展的长远战略，树立诚信经营的理念，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此，首先要建立和完善双方合作的规章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。
就外部而言，国美应该加强与上游企业的合作来维持价格优势，以保证充足资金的来源。甚至，可以学习苏宁的做法，向上游作适当的延伸。就内部而言，应该更好的利用其规模优势，通过先进的管理技术和经营理念减少物流成本，开辟新的低价之源。同时，国美还可以充分利用自身的软件优势，通过服务来扩大其它企业与自己的差距，赢得消费者的青睐，打造出了价格以外的又一核心竞争力。
（5）生产运营：
总结与积累经验，提高工作时间效率。 （6）外部后勤：
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系
统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。由完全自营转向自营与外包相结合,
因此，国美应注重现代化物流配送中心的建设，实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、空调、洗衣机、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美可设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。其次，要注重物流信息系统的完善，可以像沃尔玛一样，建立一套完善的网上物流信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高物流效率。
（7）市场营销：
国美应选择全国性广告和地方性广告媒体，创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时，不要着重强调国美低价的形象，应把宣传的笔墨放在其服务质量上。
（8）服务：
重视售后服务，提高服务水平，减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时，也希望得到一些创新的服务。国美可以向宜家家私学习，为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务。
售后服务的好坏直接影响了消费者对商家的忠诚度。消费者到商场买到有问题的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针对消费者的种种顾虑，国美可以尝试推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要，商家也努力提供。
3.2.6内部环境因素综合评价
（1）优势
1. 品牌知名度美誉度高。品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业的品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。如今，许多消费者已经形成了“买家电去国美”的印象。 2. 规模大。在这个渠道为王、渠道巨变的时代，谁掌握着规模大、效率高、运做灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场。渠道可以帮助商家扩充和占领市场份额，增加产品流转和资金流动，进行信息的收集与传递。现在，家电供应商、我国本土家电连锁企业、跨国连锁巨头、大的百货商店、家电城以及小的家电经销商所组成的散户群体正在上演着一幕幕渠道角力的活剧。国美在并购永乐之后，以其在连锁规模上的优势，赢得了更多的发言权。
国美在09年拥有700多家门店，在全国一级城市的布局已经完成。国美在店面数量上的绝对优势使其有了向厂家讨价还价的资本。而国美对于商品品种、数量的巨大需求也是家电供应商愿意和国美合作的重要原因。国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商“入侵”的最有力的武器之一。
3. 价格实惠。国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势。由于销售规模巨大，国美可以在供应商那里拿到其它商家所拿不到的优惠进价。而且国美还经常对畅销的产品型号采取“买断进货”，这样不仅能够从供应商那里拿下最低的价位而且保证了销量和利润；二是零售价格优势。因为规模效应，随着国美销售额的提高，从而带来了采购价格、管理费用、运输物流成本等方面费用的降低，进而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低。
4. 多品牌运作。国美电器在06年收购了永乐电器，在07年间接收购了大中电器。永乐电器与大中电器原本在上海和北京分别具有绝对的领先地位，对其的收购直接提升了国美电器在中心大城市的绝对领先地位。多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略，国美电器实现全国均衡发展，永乐电器和大中电器专注于强势地区。
5. 专业化强。家电零售连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种经济业态的胜利。国美作为大型家电零售商，拥有大面积的卖场（俗称：大卖场），拥有丰富的家电产品品类与型号。消费者可以在卖场中进行自由充分的选择与比较，迅速找到自己想要的商品，而且还可以享受到优质专业化的服务。
6. 企业文化上，与黄光裕的个性相似，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。
7. 资金实力上，首先，国美选择在香港上市，有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是不可同日而语的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。
（2）劣势
1. 差异化不明显。产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。现在的我国的家电零售连锁企业同质化严重，差异不明显。
2. 薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
3. 渠道冲突多。如今，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争。没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售商都拥有合作供应商的支持。而国美与供应商之间的关系矛盾重重，经常“兵戎相见”。同时，为了争夺有限的客户资源和供应商的支持国美往往和苏宁、五星等家电零售连锁企业发生争执和矛盾。这直接影响到国美的销售能力与核心竞争力。
4. 国美电器管理层基本都不持有股份。在国美收购永乐后，由于是现金加股权收购，出任了国美电器总裁的原永乐董事长陈晓持有一定股份，除此之外，其他管理层均不持有股份，这一制度无法有效地激励管理层为国美的事业而奋斗。
5. 国美电器的管理文化依然是高度集权式的，并且企业极具强硬的管理风格。国美在频繁
的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展更需要的是一种人性化的管理。 6. 企业高级管理层、股东之间矛盾大。一度成为中国内地首富的国美老总黄光裕个人所引起的各种风波也是国美需要解决的主要问题之一。黄光裕与陈晓之间的争斗， 黄光裕和陈晓对国美控制权的争夺等一系列活动都暴露出国美高层和股东之间产生了巨大的矛盾。 7. 门店质量下降。随着竞争的加剧，家电零售连锁门店扎堆开现象严重，门店辐射范围重合度较大，同一区域的门店出现直接竞争，许多门店开始出现单店销售额下降的趋势。 8. 由国美各品类收入占总收入的比例示意图可以看出，国美对于IT市场和数码市场的占有率比较低。而随着人民生活水平的提高，人们的物质生活会愈加丰富，IT和数码市场的前景必将十分广阔，国美若不改变目前这种低市场占有率的情形，对其未来的发展必将有所影响。
国美各品类收入占总收入的比例示意图
3.3国美电器有限公司整体SWOT分析
国美SWOT分析矩阵
内部因素 （IFAS） 外部因素 （EFAS） 优势S 劣势W 1. 品牌知名度美誉度高。 1. 差异化不明显。 2. 规模大。 3. 价格实惠。 4. 多品牌运作。 5. 专业化强。 2. 薄利多销逐渐显露弊端 3. 和供应商关系紧绷 4. 渠道冲突多。 6. 勇于拼搏的企业文化。 5. 激励制度不完善 7. 融资能力强。 6. 高度集权式的管理文化 7. 高层、股东间矛盾 8. 单店质量下降 9. IT和数码市场占有率低 10. 企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。 11. 资源未能完全整合。 机会O 1. 行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善 2. 上游供应商逐步整合。 3. 电子商务的发展趋势。 4. 我国经济持续健康发展。 SO战略 1. 依靠其强大的品牌和规模效应，进一步拓展市场，加强对二三级市场的渗透。 2. 加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重WO战略 3. 协调高管和股东之间矛盾。 4. 巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强IT和数码类的销售。 新规划新的发展模式。 5. 加强对资源的整合。 6. 改善激励制度，激发员工工作积极性。 5. 家电消费市场潜力 巨大。 6. 金融危机的缓解 7. 国家惠民政策 威胁T 1. 上游厂商另建销售渠道。 ST战略 7 WT战略 发展跨行业战略联盟，11 缓解和供应商之间矛实行强强联合。 依靠强大的融资能力，通过并购进一步扩大企业规模。 盾，建立战略合作伙伴关系。 12 注重售后服务，提升品牌附加值。 13 通过规范单店经营以提高单店销售利润。 2. 外来竞争者的威胁 8 3. 家电连锁行业整体销售成本上升 9 依靠规模效应降低销售成本。 10 加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理。
四、国美电器有限公司新竞争战略方案
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巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强IT和数码类的销售。 协调高管和股东之间矛盾。
加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划新的发展模式。 依靠其强大的品牌和规模效应，进一步拓展市场，加强对二三级市场的渗透。
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10 加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理。
11 缓解和供应商之间矛盾，建立战略合作伙伴关系。
12 注重售后服务，提升品牌附加值。
13 通过规范单店经营以提高单店销售利润。
依靠规模效应降低销售成本。
依靠强大的融资能力，通过并购进一步扩大企业规模。 发展跨行业战略联盟，实行强强联合。 改善激励制度，激发员工工作积极性。 加强对资源的整合。
由于水平有限，方案纰漏之处还望多多指
教！
最后，感谢您看完我们小
组的分析方案。
谢谢！
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