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课 程 设 计
题 目 伊利公司战略设计
学 院 专 业 班 级 姓 名 指导教师
2017 年 1 月 6 日
目录
一、战略使命和战略目标 ............................................. 2
1.1 战略使命.......................................................................................................... 2 1.2战略目标........................................................................................................... 3 二、基本任务 ....................................................... 3 三、企业外部环境分析 ............................................... 3
3.1 PEST分析 ........................................................................................................ 3
（一）政策环境.............................................................................................. 3 （二）经济环境.............................................................................................. 4 （三）社会环境.............................................................................................. 4 （四）、技术环境............................................................................................ 4 3.2 O/T分析 ........................................................................................................... 5
（一）机会...................................................................................................... 5 （二）威胁...................................................................................................... 5 3.3 波特五力分析.................................................................................................. 5 四、竞争态势矩阵 ................................................... 8 五、外部因素评价矩阵 ............................................... 9 六、内部资源存量变化趋势及企业内部优势及弱点； ..................... 9 七、内部因素（IFE）矩阵； ......................................... 10 八、职能层战略 .................................................... 11
1）区域一战略——产品开发战略.............................................................. 12 3）区域三战略——纵向一体化战略.......................................................... 12
九、国际化战略 .................................................... 14 十、年度目标和经营政策； .......................................... 15 十一、战略实施过程中控制与评价方法； .............................. 15 十二、答辩 ........................................................ 16 一、战略使命和战略目标 1.1 战略使命
经营主线：伊利集团旨在不断创新，追求人类健康生活，主要生产高质量的液态奶、冷饮、奶粉、酸奶等产品。
经营目的：企业长期生存的基础下，站稳脚跟为基本目的，保持盈利和企业旺盛的生命力。获得足够的利润，为公司的发展提供资金和其他资源，以实现公司的其他目标。
管理哲学：推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化公共形象：认为社会是伊利生存发展的平台，注重处理与“政府”的关系，支持地方基础设施建设，也注重公益活动。
使命类型：发展自身。伊利市场竞争观是“直面竞争”是活力，“领先一步”是法宝，“共同成长”是主题
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1.2战略目标
目标：2020年进入全球乳业前五强
二、基本任务
1.汇集全球顶级资源，打造全球最优品质； 2.“全球织网”，构筑国际化乳业品牌； 3.推进自主创新，推进乳业“互联网+”； 4.承担领军企业责任，大力开展奶源建设。
三、企业外部环境分析
3.1 PEST分析 （一）政策环境
（1）国家进一步加强对乳品行业的监管
2008年“三聚氰胺奶粉事件”后，国内监管部门对乳制品行业进行严厉整顿，同时为加强监管出台了《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、以及《乳品质量安全监督管理条例》、《奶业整顿和振兴规划纲要》等一系列保障乳制品安全的政策措施。随着各项政策措施的实施，国产乳制品质量大幅提升，消费者的消费信心增强，市场逐步回暖，全行业呈现出生产规模扩大，产销保持较快增长的局面。
《食品工业企业诚信体系建设工作指导意见》发布 提高我国食品安全质量水平，由全社会广泛参与，实现政府对企业诚信等相关信息的共享，建立全国统一的食品企业诚信平台，进一步加强对食品企业质量安全诚信的有效落实。
（2）公布乳制品审查细则
2010年11月4日，国家质检总局公布《企业生产婴幼儿配方乳粉许可条件审查细则2010版》和《企业生产乳制品许可条件审查细则2010版》，加强对企业的监管，要求企业必须具备一定的生产条件和相应的检测设备。其中，婴幼儿配方乳生产企业的自行检验项目64项，其中明确规定对三聚氰胺一项要进行检验。
（3）政府加强对乳业的支持，促进乳业发展 近年来，我国政府将奶业作为重点鼓励和支持的产业，奶业的发展不仅成为农业结构调整的重点和农民增收致富的亮点，而且也是改善居民膳食结构、提高人民健康水平和国民整体素质的一项重大措施。
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（二）经济环境
（1）我国国民经济的持续稳定发展，使人民的可支配收入不断增长，恩格尔系数明显下降，人们的食物结构发生了重大变化，乳品逐步成为城市居民每日消费的必需品，对乳品的需求将稳健增长。
（2）由于标准化奶牛养殖技术的日益成熟，造成国际奶粉价格持续下降。目前，大洋洲、欧洲和美国的奶粉价格比国内的成本价格还要低，这就造成了对国内市场的强大冲击。由于价格低廉，国内一些乳品和食品企业减少了国产奶粉的使用，转而加大了国外原料粉的采购量。这就造成处在乳品行业上游的鲜奶和中间环节的原料奶粉难以出售。
（3）随着我国城镇化水平不断提高以及农村居民收入水平的增加，乳品消费城乡结构不断完善，乳制品消费具有很大的发展空间。
（4）受成本价格上涨和多种因素影响，乳品行业整体小幅度提价。 （三）社会环境
（1）社会舆论近来对乳业关注大
2008年的三聚氰胺事件发生后对社会影响颇大，导致消费者对乳业市场的动摇和怀疑，公众对乳品行业失去信心，同时也引起了国家有关部门及媒体的大力关注。
（2）人民生活水平不断提高，消费观念的改变，加速乳业的发展。
（3）近来一系列有关乳制品质量的事件，加强了对乳制品行业的规范。 （四）、技术环境
（1）原料奶、乳制品质量参差不齐。
我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多。
（2）企业规模小、设备制造技术落后。
我国奶业技术自主创先不足，很多关键技术大量依赖进口。目前，乳品机械进口量占到50％，国内乳品机械三化程度低、配套性差，尤其是通用关键机械上，离心机及乳品分离机械与国外差距大，品种少，性能差。
（3）产品结构不够合理，乳品品种少。
目前，我国乳品虽已有较快发展，但与国外相比，在风味、品质、品种上差距比较大。我国乳品品种少，乳品产量中奶粉产量占70％，奶油的产量很小。液体奶消费仅局限于大中城市．产量也很小。而干酪这样的产品在国外都属大宗产品，在国内基本没有生产，尤其是深加工、高科技和高附加值的产品更少，不能满足市场需求。
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（4）奶业整体面临转型升级
我国奶业面临的最大挑战是成本不断攀升、牛奶质量偏低、乳制品结构失衡、环境压力越来越大，要从根本上解决这些问题，就必须建立引导奶业发展方向的指标体系，判断、衡量、规范和提升奶业发展的内在质量，推动奶业整体转型升级。 3.2 O/T分析 （一）机会
（1）在争纷不断的乳液环境中，机构投资者依然看好伊利的发展前景乳液市场监管力度加大，规范的市场更有利于发展
（2） 乳业市场将会进一步扩大，行业洗牌加快进行 ；
（3）有着充足的奶源，先进的技术，良好的融资渠道，伊利有着强大的实力来抢占资源优势。 （二）威胁
（1） 竞争对手的威胁
在国内，除了发展迅速的蒙牛以外，光明和三元等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出，使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。
（2） 市场风险
国内乳品行业的多元化竞争，进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这导致乳品企业的营业费用不断上涨，原料成本上升，乳制品主流产品利润率降低，行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。 3.3 波特五力分析
（1）潜在的进入者
中国乳品加工业的进入壁垒较低。所以品牌效应将成为争夺的焦点。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好。国家对相关企业的干预较少，造成了潜在的进入者有更多的机会进入到行业中。
随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料，分离，杀菌，冷处理，均质浓缩，喷雾，发酵，包装及乳制品清理与消毒等要专门设备，并且需要化验室
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等检测手段对产品质量进行监控。
自1990年以来，国内乳业一直保持着高速增长的势头，行业产值增长速度平均每年在15%以上。更为诱人的是国人的乳制品人均消费量偏低，仅是发达国家平均水平的1/5，乳业还有很大的发展空间。如果按目前的乳品消费收入弹性粗略计算，则在我国达到中等发达国家生活水平之前的相当长时间里，乳业能够继续保持以每年14.5%左右的速度成长。乳业市场由于进入壁垒低，已有成熟销售渠道的众多的饮料巨头鉴于可观的利润，相继进入乳品市场，国内纯净水巨头娃哈哈、果汁巨头汇源以及新希望集团等先后投入巨资进入乳业，使得已经有1500多家生产商的乳品市场更加拥挤。 新希望2002斥资5000万元入主四川华西乳业。迄今为止，已有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并有3家企业签定了意向协议书。面对这么有利润空间的市场，商家自然是垂涎三尺，已经跨行入主乳业的还有浙江娃哈哈集团，宁夏新华百货公司，四川希望集团等，而且跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业，在品牌认知上具有一定的优势，乳业的竞争只会越来越激烈。 （2）替代者
在美国、日本、法国等国，食大豆，饮豆浆，风靡一时，尤其是对都将暂没有加，称之为“绿色牛乳”。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我们大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。况且豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这使得作为乳制品替代品的豆制品有着很强大的生命力。
愈发严重的产品安全问题也催生了豆制品的发展，同样还有人工合成的有机食物，由于社会提倡环保而人们的自我保护和健康意识不断加强在低价格市场中，人们呈现出对豆制品的需求，在高消费市场，人们的眼光也在逐步从乳制品中转移到有机食品上。 （3）供应商
中国乳制品鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，许多企业生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品观念的深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷额建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱点；另一方面，由于奶源是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚的看到我国乳制品市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳品企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，供应商的议价能力是比较低的。
我国现在主要的包装主要是来自国际厂商，国际纸业及瑞典利乐公司占有中国无菌包装市场的九成以上份额，一度被国内企业指为垄断。利乐公司凭借以内
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蒙古伊利、蒙牛为代表的客户牢牢占据了常温奶包装市场。由于国内无菌包装技术的落后，我国企业的包装绝大部分只能靠国外厂商的供给，因此，包装供应商的讨价还价能力较强。下图是2004年我国乳业市场的包装形态分析。
本年度无菌枕、无菌砖的比例有所下降，复合膜的比例上升较大，其他包装形态的比例变化不大。同时在2004年还出现了新增的形态：爱多林新鲜壶、塑料桶、利乐罐、多角包等，其中新鲜壶、塑料桶在部分市场表现良好。 （4）顾客
乳业产品的购买者主要是分散的消费者，他们一般不会集中购买。由于缺乏相应的乳品技术知识，受社会舆论影响较大。此外，不同地域、不同消费层次、不同消费观念的消费者对于价格、口感、质量有着不同的要求，而且相对对价格比较敏感，讨价还价能力低，由充足的选择余地，所以乳品生产商应针对消费者的不同特点，开发适应于各个阶层的乳品，选择有针对性的市场开拓模。 由于受消费习惯、收入等因素的影响，我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场上为培育起来，高收入户和最高收入户占社会人口比重很少一部分，但是却消费了相当一部分的社会产品，但是随着消费增长的拉动，我国对乳制品的消费将逐步增加，我们通过观察乳制品行业的发展史可以看出：1. 我国乳制品消费的年龄结构也有婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。2. 消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于将康的追求，新的生活方式在逐步形成，营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。3. 消费者的文化程度和职业结构度与乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明，消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高，则消费越理性。在各大中型城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，这不仅为消费者提供了充分的信息，而且也使他吗的买方转换成本在降低。
基于以上分析，我们不难看出，乳品市场的消费者拥有很强的潜在购买能力，并且消费者在对待乳品消费时更为理性，这使得我国乳制品行业中的消费者具有很强的议价能力。 （5）同行竞争者
有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。
1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高，但是中小企业仍然很多，由于积极响应扩大内需的号召，我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。
2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺，过去由于乳品，特别是液态奶本身需要保鲜的特点，这个行业的企业一直以地方性区域销售为主，每个地区都有自已的主要品牌。但近年来，随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用，越来越多的企业开始尝试进行全国性布点，随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动，个地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入，使国内乳制品行业并购频繁发生，行业整合浪潮汹涌，并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。
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3.国际性乳品企业。国际乳制品市场，尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟，早从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国，但是由于国内激烈的价格战，中国特殊的消费文化与奶源控制渠道，国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源，跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式，从产业经营中抽出身来，通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源，种种迹象表明，国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备，他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来，以控制中国的乳品市场。 总体上看，我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈，地方性中小企业填补空缺，百花齐放，百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下，行业集中度不断提高，市场竞争加剧，价格竞争正在蚕食行业利润，数量化扩张空间正在减少，产业已进入阶段性成熟期。
目前，我国的乳制品市场竞争激烈，以伊利、蒙牛、光明为代表的乳品企业纷纷进行扩张，乳品市场竞争加剧，虽然按照销售额和市场份额来看，伊利已经是中国乳品行业的领先者，但是它身后的追赶者一直没有停步，而且实力强大。在竞争对手中，蒙牛是伊利最大的威胁，从产品线看,开始蒙牛只是在冰淇淋领域与伊利进行竞争，但现在蒙牛和伊利在酸奶和奶粉等各个领域都有了激烈的冲突，随着两者实力越来越近,竞争日益加剧，从销售额上看, 2002年蒙牛的销售额是伊利的1/2,2003年接近了2/3，到了2004年,伊利是87.3亿元,蒙牛是72.1亿元，而到了2005年伊利销售额为121亿元，蒙牛仅比伊利少了12亿元。事实表明蒙牛的快速成长给伊利造成了很大的竞争威胁。与伊利相比，上海光明拥有良好的区位优势，光明乳业位于全国人均牛奶消费量最高的上海，又毗邻江、浙两个牛奶消费市场发达的省份，而这些省市的牛奶消费以巴氏消毒牛奶为主，为光明提供了得天独厚的市场资源；同时，得益于与达能的合作，光明拥有中国最先进的酸奶技术，在高端酸奶领域，光明的优势明显，这也给伊利的发展造成了一定的威胁。因此面临着激烈竞争的伊利必须采取适合的竞争战略来巩固和扩大自己的市场份额，以获取战略优势。
四、竞争态势矩阵
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五、外部因素评价矩阵
1、步骤：
（1）在外部分析中得到机会与威胁因素，权重数根据所选因素对整个乳业行业的影响度来确定；
（2）评分主要依据该因素对企业的影响程度来确定。其中1=很差，2=在平均水平，3=高于平均水平，4=很好； （3）计算加权分数；
（4）将所有因素的加权分数求和，得伊利的总分。 2、EFE矩阵图如下表
3、说明：总体加权分数2.55高于平均的2.5表明，伊利的业务开展相当好，从趋利避害中获得了优势。当然，它还有提升的空间，因为总体加权最高分为4.0。矩阵评分为1的三项因素说明，伊利应该更多地加强技术管理，打开营销销路，打进高端市场。
六、内部资源存量变化趋势及企业内部优势及弱点；
1.伊利内部优势（ｓ）
（1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。
（2）管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每
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一个环节都最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。
（3）品牌优势。伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,使大草原的概念深入人心,推动了伊利品牌的发展。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中，依靠真情的付出渗透到消费者心里。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后，伊利签约奥运会冠军，搭建起”奥运＋冠军”的品牌体系，推出”健康中国”计划并付诸系列实践，奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。
（4）技术优势。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面，也一直走在行业的最前列。
（5）设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。 （6）“政府”营销。伊利深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。 2.伊利内部劣势（Ｗ）
（1）在全球市场，伊利还只是个中小型的“轮船”。伊利的产品线已经很长，每天为消费者提供几百种产品，但是和国外的先进公司相比，具有很高附加值高端产品所占的比重还太小。潘刚坦言：\"竞争力必须加强。\"
（2）超额获利能力有待提高。伊利营业利润率小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润，不代表投资价值。新生代的消费品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成为垄断型企业的可能。但是就现阶段而言，乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段，伊利净利润率低于营业收入率，获得超额利润的能力有待提高。
（3）人才相对劣势。在竞争对手蒙牛创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，但却在人才方面显得“无所谓”。结果，蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用。而伊利为了节省成本，一线用的几乎全是临时工。而且，只要是蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上，伊利也略低。同时，伊利的队伍比较年轻化，在经验上略低于蒙牛。 但伊利集团已经采取许多措施来弥补，率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，并成立“伊利商学院”，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。
七、内部因素（IFE）矩阵；
根据上图可以得出：IFE矩阵为战略的制定提供重要信息。总体加权分数2.53
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高于平均的2.5表明，伊利的业务总体上处于中上游，当然，它还有提升的空间。例如，伊利可以提高员工素质，做相应的培训，需增加产能，加大科技的创新力度。此外，伊利可能要为销售加大广告宣传。
八、职能层战略
1.SWOT分析战略匹配 战略 外因 机会（opportunity） 1. 乳制品市场的成熟 2. 2008奥运会的契机 内因 优势（strength） 1.奶源优势 2.管理优势 3.品牌优势 4.技术优势 5.设备优势 6.“政府”营销 SO战略（积极发展型战略） 劣势(weakness) 1. 高附加值产品比重低 2. 营业利润率小于行业平均值 3. 人才劣势 WO战略（降低弱势型战略） 1. 集中战略。增强在国内的发1. 加强人力资源管理。实施人展潜力 才管理制度，成立“伊利商2. 国际化战略。在国内优势的学院”，提高员工素质 基础上，大力开发国际市场 2. 产品开发和创新战略。提高 产品品种和质量，增加顾客认可度 ST战略（回避威胁型战略） 1. 纵向一体化战略。“奶牛合作社模式” 2. 加大研发力度，不断创新产品，利用先进技术，降低成WT战略（防卫型战略） 1.与竞争对手适当的合作，共同获取利润 威胁（threat） 1. 竞争对手的威胁 2. 市场风险 3. 投资风险 ..
本
公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
关键优势
积极发展型战略： 持续巩固战略
（2）
降低弱势型战略：
产品开发战略 创新战略
（1）
大量机会
（3）
回避威胁型战略：
纵向一体化战略
大量威胁
（4）
防卫型战略：
关键劣势
1）区域一战略——产品开发战略
在这个区域，业务具有较大的市场机会，但是同时也有内部弱势，面对着广阔的潜在市场，伊利应主要采取产品开发和创新战略，自主研发及创新的能力还需要提高，从而提高产品的口味和质量，增加顾客认可度。同时还要加强管理，尤其是人力资源管理，逐步消除在这方面的弱势，增强竞争力，提高市场份额。 2）区域二战略——集中战略和国际化战略
这一区域存在着很多机会也有许多优势，企业倾向于采取发展性战略，主要是集中战略和国际化战略。对于伊利来讲，现在应充分利用环境机会和内部能力，增强在国内的发展潜力，同时，在国内优势的基础上，大力开发国际市场。通过实施这些战略，不断发挥自身潜力。
3）区域三战略——纵向一体化战略
这一区域中企业业务以其主要优势面对不利环境。在这一状态中，企业利用现有优势在其他市场或产品建立长期机会。纵向战略一体化是集中战略在业务链上的延伸。纵向一体化是为了提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性。现在乳业市场竞争激烈，
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得奶源者得天下，作为中国乳品企业的龙头，伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”，打造安全、稳定的原奶基地。“奶牛合作社”模式既能够保证原奶的质量安全，同时也能兼顾奶农、乳企等多方面的利益，也便于政府职能部门的监督、管理。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东，统一奶农和企业的利益，使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下，因而能够完全保证原奶的安全。
4）区域四战略——合资战略（暂无）
目前伊利集团还没有采取这一战略。目前中国乳业行业前六名除了伊利以外，共他五家都是合资企业甚至是外资控股企业，只有伊利没有合资的计划，虽然从理论上讲，对于伊利来讲，防卫型战略最好是采取合资战略，但是伊利董事长潘刚表示，虽然有很多外资找伊利寻求合作，但是“作为民族乳业的伊利不会为了税收的优惠而选择合资。”
2.职能层战略： 2.1产品战略
1）产品发展战略——产品创新战略
产品创新战略就是以新技术开发为基础，开发出能开创全新市场的某类新产品。伊利在现有产品的基础上不断为用户开发出新产品，面向特殊的消费群体，开发出创新性产品。由于东方人的体质与西方人不同，伊利应不断创新，开发出适宜东方人吸收的乳品。
2）产品竞争战略
价格战略：中国的乳业市场竞争日趋激烈，价格战也在持续进行中，伊利跟竞争对手
的价格都相差无几，应采取的主要价格战略是细分市场和价格分档战略。同时也要采取主动的促销折扣战略，扩大销售量的同时，建立顾客忠实度。
时间战略：伊利应采用的是首先进入和快追随战略。最先出新型乳品，打开市场，占
据市场份额，提高伊利的市场影响力。
2.2人力资源战略
一个好的企业应该不断发掘并培育人才，因此人力资源开发战略，人才结构优化战略，人才使用战略都是百雀羚需要贯彻的战略。
1）人才开发战略
定向引进和公开招聘，自主培养和定向培养所需人才。
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2）人才结构优化战略
建立和完善人才的竞争、激励和选择机制；谋长虑远，紧扣经济结构调整的实际需要，调整和优化人才结构；营造汇聚人才、用好人才并使他们建功立业的优良环境。 3）人才使用战略
人尽其才，将人才准确放到他们最适合的岗位上，使他们的才华发挥到最大化。 2.3市场营销战略
伊利应选择市场细分战略、市场选择战略和市场进入战略。从乳业的市场销售情况来看，消费者群体正在不断扩大，绝大多数各个层次的消费者都已经开始步入定向选择的成熟阶段，消费层面将呈继续扩大发展趋势，伊利应该贯彻差异化的竞争战略，细分市场，选择市场，进入市场。
九、国际化战略
伴随着经济全球化的不断加深，中国企业走国际化发展道路是必然趋势。作为中国目前规模最大、产品线最全的企业，伊利股份独具前瞻性，在国际化方面一直走在行业前列。在董事长潘刚确立的“国际化”战略指引下，伊利股份开展了“全球织网计划”，在奶源升级、科技创新、质量领先等多方面都取得了良好成效。
通过“全球织网”计划，伊利股份布设了一张包括全球资源体系、创新体系以及市场体系的大网。其中，在奶源建设升级方面，伊利股份在亚洲、欧洲、大洋洲、美洲等地整合优质奶源，更好地满足消费者对高品质乳品的需求。在新西兰，伊利股份建设了全球最大的一体化乳业基地，覆盖科研、生产、深加工、包装等多个领域。
在科技创新方面，伊利股份布设了一张涵盖全球领先研发机构的创新网络。在欧洲，伊利股份联手瓦赫宁根大学，与欧洲“食品谷”研发人员共同打造了伊利欧洲研发中心。伊利股份还和南半球著名的农业和食品专业大学——新西兰林肯大学签署战略合作协议。此外，伊利股份还集聚整合了众多全美顶尖的常青藤联盟名校、美国知名科研院所，建成了“中美食品智慧谷”，通过各方面的合作，真正实现造福两国人民。当前，伊利股份全球创新网络已覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲，研发了常温酸奶安慕希、婴幼儿配方奶粉托菲尔、进口牛奶培兰等创新产品。
此外，伊利股份还与瑞士通用公证行、英国劳氏质量认证有限公司和英国天祥集团达成战略合作，升级伊利全球质量安全管理体系，提升伊利食品质量安全风险控制能力。
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在2015年6月份和今年5月份，董事长潘刚率领伊利管理层团队远赴欧洲和美国，展开名为“世界标杆之旅”的考察与交流活动。期间，团队先后走访了联合利华、荷兰合作银行、飞利浦、加州乳业、谷歌等多家欧美顶尖企业，就创新、企业管理等话题与公司高层进行对话交流，进一步助推了伊利股份的创新和国际化进程。
在国际化战略的助推下，伊利股份在全球范围内的影响力也持续扩大。不久前，在荷兰合作银行发布的2016年度“全球乳业排名20强”榜单中，伊利股份跻身全球乳业八强，跨入全球乳业一线阵营。未来，伊利股份还将继续引领中国乳业走向国际舞台。
十、年度目标和经营政策；
1.2017年度目标
保持2016年的持续发展趋势，2017目标营收在维持600亿的同时到达650亿，净利润目标60亿，实现收入和净利润的双增长。同时保持产品在市场上的长期领先地位，继续提升品牌价值，2017目标进入中国企业50强，全球乳制品企业5强。
2.经营政策
1）以集团战略规划为核心、以市场为导向，目标利润为驱动，鼓动价值最大化为目标，遵循“统筹规划、兼顾平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则 。
2）集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理；集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构； 集团总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构；事业集团的总经理办公会是各事业集团年度经营计划的审核机构；各下属成员企业的总经理办公会或厂长办公会是各成员企业年度经营计划的审核机构；集团各级经营管理部或经营管理岗位是各级经营计划的归口管理部门。
3）集团对事业集团的经营情况实行经营快报制、经营例会制； 经营快报实行每周、每月报送制； 集团公司设立月度、季度、年度经营例会，总结、分析、评价各事业集团经营计划完成情况，落实解决经营管理中存在的问题； 各事业集团经营管理部在每月经营例会召开前一天向集团经营管理部提交经营分析报告，以及经营例会需要讨论的议题，议题的主要内容是各事业集团需要提交集团公司讨论的经营管理问题。
十一、战略实施过程中控制与评价方法；
（一）考察企业战略的内在基础
战略选择的基础是对企业内外部环境的认定。如果基础发生了变化，战略方案的合理性就会受到冲击。战略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，重要的是对未来的发展趋势，以及企业是否能尽早地发现这种趋势，及时地做出合
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理的应对。
（二）预期业绩与实际业绩的比较
业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，一方面发现执行过程中的一些偏差，同时也可以从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的一些问题。 （三）分析偏差原因、采取对策
其工作的重点在于判断偏差是执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化使企业战略失效。在上述问题的正确判断下，才可能做出有效的调整。
（四）评价过程
其过程可分为四个阶段：
（1）方案与外部环境适应程度评价 （2）确定每个方案对企业提出的要求 （3）分析每个方案本身的一致性 （4）分析每个方案的风险与困难
十二、答辩
1、 伊利的核心竞争力是什么？ 答：1、客户至上
消费者是伊利的衣食父母 社会是伊利生存发展的平台 股东是伊利事业的坚实后盾 合作者是伊利的事业伙伴
员工是伊利基业长青的根本保障 2、品质为本
奉献“精良品质”，共享健康生活
为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品
2、 在众多的战略方案中，你觉得伊利现阶段最应该着重发展的是什么战略？为什么？
答：我们认为应当发展国际化战略。因为从前面进行的内外部环境分析来看，现阶段伊利的主要竞争对手除了国内的光明，蒙牛等乳业巨头外，还有来自国外高端乳业品牌的雀巢等，我国现在市场消费能力随着经济发展水平的提高而增强，对乳制品的质量品牌追求也相应增加。如果要实现2017后进入世界乳制品前5强的目标，伊利面临的就是国内外两个消费市场的竞争。一旦伊利抓住国际市场，赢得了国际消费者的认可，其在国内的影响力和品牌价值也一定会大幅度的提升。再加上之前伊利已经有了和好莱坞等的国际战略合作，其效果在2015.2016年的销售业绩上也明显可见。继续加强国际化战略，可以进一步打通市场，进而一步步接近战略目标，完成伊利为自己定下的任务。 3、 你觉得战术和战略有什么区别？
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答：在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术，执行政策，以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。
首先，战略是方向性的，战术是实践性的，是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的，没有战略指导的战术不会有太大的价值；而战略也是需要各种战术支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。
其次，战略具有非线性特征，它提供了多个可以相互替代的途径，每个途径的选择也不止一个，有时候允许出现的结果也不止一个；战术是一个具体目标，选择相关方法，最终实现它。
再次，战略具有远期性，全局性，它着重于企业的长远利益；战术是短促的，因为时机转瞬即逝，具体的战术在具体的环境里起作用，而环境是复杂的，变化的，因此战术也是复杂，不易复制的，有时情况很相似，运用相同的战术，结果往往差异很大。
战略需要考虑多要素，使多要素达到协同效应，制定人除了考虑外部的大环境外，还应考虑企业内部所拥有资源，比如生产资源，人力资源，信用资源，财务资源等等，以达到多资源和多方法的使用。
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