《组织行为学》试卷(答)

考试时间：120分钟 考核形式：笔试（开卷）

注：请将所有答案按题号顺序写在答题纸上，答在试卷上无效.

一、多项选择题（每小题有2-—5个正确答案，多选、少选或错选均不能得分。每小题2分，共10分）

1、罗伯特·卡茨认为，管理者必须具备三种基本的管理技能,即（A、C、D）

A、技术技能 B、团队领导技能 C、人际技能 D、概念技能 E、控制技能

2、组织行为学的三种分析水平是（ C、D、E ）

A、生产率 B、员工满意度 C、个体心理和行为 D、群体心理和行为 E、组织心理和行为

3、如果考虑到一些调节变量，态度可以有力地预测未来的行为,这些调节变量是（A、B、C 、D、E )

A、存在社会压力 B、个体的直接经验 C、经常从记忆中提取的态度 D、重要的态度 E、具体的态度

4、当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内因还是外因引起的,这种判断取决于（ A、C、D）

A、区别性 B、重要性 C、一贯性 D、一致性 E、系统性

5、如果个体的领导风格是稳定不变的，提高领导者有效性的途径是（ A、D ）

A、替换领导者以适应情境 B、适用生产导向的领导行为 C、适用员工导向的领导行为 D、改变情境适应领导者 E、采用高工作、高关系领导行为

二、简答题（每小题5分，共15分)

1、什么是组织行为学的“权变观点”？

答: 组织行为学的“权变观点\"指组织行为学概念或理论必须反映情境或权变条件，通过把一般性的概念和理论加以调整后在应用到特定的情境中发展起来，即组织行为学中的问题不能依赖单一的因素来解决，只有在特定情境下才会达到最好。

权变观点强调组织行为的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况.其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为。它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行.于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。 总之，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，

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使任务、人员和组织彼此相适应。

2、简述组织中组建交叉功能团队的意义

答：交叉功能团队是指团队由来自于同一个组织的不同职能部门、拥有不同但相互补充工作经验和知识技能的人员组成，它的主要任务是完成组织中的某一特殊任务。

在组织中组建交叉功能团队的意义在于（1）目标清晰,高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，清楚地知道领导希望他们做什么工作，并且明确如何共同工作才能实现目标。（2)成员之间能够相信信任，彼此具有相关技能并且能够优势互补。（3）交叉功能团队的成员对群体有很强的认同感，并于工作的开展。交叉功能团队能帮助成员提高他们解决问题、交流、磋商、冲突管理以及训练别人的各种技巧。工作晋升、奖励以及其他形式的认可都应当在团队成员努力成为合作伙伴的过程中体现出来.

3、什么是群体思维？它对群体决策的质量有何影响？

答：(1）群体思维指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表见解，而后人们又会一致通过.

(2)群体思维对群体决策的质量的影响有积极和消极两个方面.

积极方面：可以明确群体的认同感;群体成员愿意维护群体的积极形象；可以使持异者屈从，来提高群体决策的同一性.

消极方面:使得不同常规的、由少数派提出的一级不受欢迎的观点更是难以充分表达；由于群体压力大作用,个体的心理能力、对事实的认识以及对道德的判断出现了衰退现象.

三、辨析题：（你是赞成还是反对以下观点，请说明理由。每小题5分，共20 分）

1、根据公平理论，如果你感到自己报酬太低，你会更加努力工作。 判断：反对

理由:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。如果感到自己报酬太低，而且觉得不公平，就不会更加工作. 2、“所有的穆斯林都是恐怖分子”，这是社会知觉偏差中的“晕轮效应\". 判断：反对

理由：社会知觉偏差中的“晕轮效应\"又称“光环效应”，是指人们依据已知的或某一局面的特征推及认识对象未知的其它特征,从而形成一个完整印象.“刻板印象”是人们对某一事物，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法。

“所有的穆斯林都是恐怖分子”应该是社会知觉偏差中的“刻板印象”.

3、群体内聚力越高，生产效率就越高。 判断：反对

理由：群体内聚力又称群体凝聚力，是指群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量。

事实上,群体凝聚力与生产效率之间并不存在这种正相关的关系。凝聚力高，可能提高生产效率，也可能降低生产效率。其关键在于群体规范的性质和水平，即群体共同指定的生

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产指标的性质和数量。在一个凝聚力高的群体里，成员的行为高度一致，个人有较强的服从群体规范的倾向。如果这个群体的目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产率成负相关；反之，群体目标与组织目标一致，则二者成正相关。前者凝聚力越高,生产率越低;后者凝聚力越高，生产率越高.

4、可变比率强化比固定比率强化会导致更高的绩效水平. 判断：赞成

理由：可变比率强化:平均反应次数预先确定,强化物在平均反应次数出现时才出现。固定比率强化:强化物在有机体做出一定数目的反应后才出现。

可变比率强化的好处在于使强化不可预测,从而使行为更为持久。从效率上来说,可变比率强化是最为有效果的,在每次加入强化物之后不会出现一定时间的反应停滞,会一直增加，而固定比率强化中，会在每次加入强化物后出现一定时间的反应停滞.

四、综合讨论题（本题15分）

针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织匹配两种情况,你认为哪种情况更可能导致成功？请解释你的理由.

答:两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容决定的.

(1） 能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体历能力指人活动的基本能力.不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如，飞行员需要很强的空间视知觉能力：海上救生员需要很强的空间视知觉能力和躯体协调能力：商级经理需要很强的言语表达能力.因此，仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。

当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如，如果一个人被录取为一名文字处理人员,而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求，那么，无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高,最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题，但同时可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过工作要求，则管理层应付给他更多的薪水。另外，当能力水平远远超过工作要求时，也会降低员工的工作满意度，尤其当员工渴望施展自己的才华时,他们会因工作的局限性而灰心丧气。

（2）人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度,并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型.并指出社会型的人应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推,一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐，社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格与组织的匹配关键在于:个体之间在人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型;当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性.

因此,通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度，良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率.相比之下，在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功.所以,良好的能力与工作的匹配更容易导致成功.

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五、案例分析题（每小题20分，共40分）

案例分析1:

日产汽车公司新的组织结构

日产汽车是一家传统的日本企业，对其员工实行终身聘用，并加入了“经连”（keiretsu）系统。在这一系统中，日本企业利用长期合约建立起了相互关联的企业网络.传统企业与它们的客户和员工都拥有一个稳定且可预测的未来。但是，日产汽车的环境在变化。汽车产业正在合并，竞争日益全球化，技术和消费者的品味不断变化。在新的、更加不确定的竞争环境中，传统的方法不灵了。

日产汽车需要适应.当卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn）成为日产汽车公司的第一位日本籍CEO时（实际上，他也是所有日本大型制造企业的第一位非日本籍CEO），公司显然已经做好了变革的准备。戈恩专注于削减成本，将企业的一些职能外包,减少合作伙伴的数量，并终止了一些联盟。在公司的历史上,员工第一次被解聘，一些设施也被关闭了.这位CEO还试图增加个人的责任，而不像在日本管理领域中常见的那样，让员工依赖团队承担责任。“如果你们不同意这一计划\戈恩对他手下的经理们说：“你们就得离开公司。\"戈恩承认他对手下的员工冷酷无情，要求他们去完成一些难以完成的任务,但他也给他们提供了许多变革的权力.他说：“你不能对一个没有被授权的人要求太多,那不公平。”

戈恩还改变了公司的文化.日产汽车离其合作伙伴雷诺汽车公司越来越近，戈恩于2005年5月担任了合并后的公司CEO。这一联盟是世界上第四大汽车制造企业,年销售量高达570万辆车,这为公司带来了更大的竞争力.为了协调和控制这一巨型企业,戈恩坚持全球各地的分部要协同工作。“美国人还是美国人,日本人还是日本人,法国人还是法国人，但通过一起工作，与各做各的工作相比,他们更容易解决分歧。\"

这导致了信息分享系统、供应链管理系统、运输系统等的建立。汽车配件更加标准化，降低了生产成本。2003年,公司通过共享物流职能大约节省了1.15亿美元。两家公司通过90个跨公司项目进行人员交流,这些项目涉及公司中每一个职能，交流人数达到数千人。“别指望我们走到老路上.”戈恩断言,他还有更宏大的关于标准化、共享和成本削减的计划。在未来，日产和雷诺可能会以自有品牌名称或以它们的合作伙伴的品牌名称生产和销售汽车,模糊两家公司之间的界限。研发是可以通过两家公司共享资源而提高效率的另一个领域。公司已经开发了大约150个共同销售中心,计划在2005年有250个开始运营。

戈恩是黎巴嫩人的后裔，在巴西、黎巴嫩和法国长大，在这一变革剧烈的时期，他是领导日产汽车的最佳人选.由于他的管理风格，最初他遇到了激烈的反抗，出门时要带上保镖以确保安全。今天，他在日产公司成了大家争相吹捧的对象,并成了一部漫画书中的英雄。戈恩看到了多元化对他自己以及公司的好处：“人们总是对与自己不同的人心存疑问……我们倾向于将不同之处拒之门外。同时，我们需要这些差异……如果有人与我不同，我就会学到很多……如果你知道某种情况背后隐藏着多少困难，你就会赞赏人们所做的一切，而不管他是谁。”日产和雷诺当然会感激戈恩将这家曾经默默无闻的企业转变成一家拥有全新的、强有力的组织结构和设计的产业领导者。

[问题]

1、组织中劳动力的文化多元化能提高组织绩效吗？为什么?

答：能。组织中劳动力的文化多元化管理劳动力多元化对管理实践意义重大。管理人员需要改变他们的经营哲学,从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工

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稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不要有任何歧视。如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。 （1)、工作团队中的多元化文化可以提高创造力。 （2）、文化多元化的员工队伍更善于解决问题。他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强分析判断能力，可以减少缺乏批判性的群体思维方式。 （3）、多元化文化管理的过程也能提高企业的灵活性.

2、日产汽车公司的工人会对戈恩要求他们承担更多个人责任作出何种反应？在同样的情况下，你会不会作出同样的反应？解释一下原因。

答：日产汽车公司的工人对戈恩要求他们承担更多个人责任最初会表现出不理解、不能接受、闹情绪，对待更多的个人责任可以担心不能完成，出现畏难情绪等一系列反应.但一定时间以后，就会慢慢适应这种管理模式，并享受这种管理模式。在同样的情况下，我也会作出同样的反应。因为之前的管理模式是依赖团队承担责任,在工作时不会担心因出现问题对个人不利的情况发生，而承担更多的个人责任后压力就会很大。但适应这种模式后，因为公司会提供许多变革的权力，个人的主观能动性得到了充分的发挥。

3、组织变革的动因有哪些？

答：组织变革的动因分为外部原因和内部原因。

（1）外部原因：①社会经济环境的变化。社会经济不断发展，人民生活水平不断提高，使得市场更为广阔，产品更新换代速度加快,加上工作自动化程度的提高等，均会迫使组织进行变革。社会经济环境还包括国家的经济政策、法规以及环境保护等.

②科学技术的发展.科学技术的迅速发展及其在组织中的应用,如新发明、新产品、自动化、信息化等，使得组织的结构、组织的运行要素等都产生了巨大变化，这些变化也会推动组织不断地进行变革。

③管理理论与实践的发展。管理的现代化,新的管理理论和管理实践，都要求组织变革过去的旧模式,对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理的协调和组织，从而对组织提出变革的要求.

（2)内部原因:①组织目标的选择与修正.组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。

②组织结构与职能的调整和改变。组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。 同时，组织在发展的过程中,亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等.这些均会促使组织进行不断的变革。

③组织员工的变化。随着组织的不断发展，组织内部员工的知识结构、心理需要以及价值观等都会发生相应的变化.现代组织中的员工更注重个人的职业发展和管理中的平等自主。组织员工的这些变化必将带动组织的变革.

案例分析2：

王雪红：台湾女首富的“过山车”

2012年3月初，《福布斯》发布的全球富豪榜上，54岁的王雪红和丈夫陈文琦财富为40亿美元，是台湾第四大富豪。

而在一年前的榜单上，他们的身家是68亿美元，取代郭台铭成为台湾新首富。两个月后，《福布斯》单独发布的“台湾40富豪榜”上,他们的资产更是增至88亿美元（约560亿元人

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民币），如日中天。

身为全球IT界“女侠”的王雪红，在过去一年里，由于其旗下宏达电（HTC）公司股价先是大幅攀升，市值一度超过了诺基亚，后却一泻千里、缩水过半，坐了把“过山车\"；在手机市场,第三季HTC打败苹果,站上北美智能手机销售榜首，但在诉讼中被判侵犯苹果专利。

王雪红自从在企业界崭露头角至今，始终为人所津津乐道。她是被称为“台湾经营之神”台塑集团创始人王永庆的女儿，但又不是传统意义上的“富二代”-—她性格叛逆，不进父亲执掌的家族企业，二十多年前以母亲给她的房子抵押贷款五百万元新台币开始创业。

飞机上痛哭的创业者

自创业之初，围绕王雪红的非议和压力就一直存在.高盛证券执行董事郑昭义对记者称，王雪红“总是选择走一条人比较少且寂寞的路”,这是王雪红常常在当时不被理解、事后却被形容为“独辟蹊径\"的主因。

王雪红曾因为被对手公司控告而哭过，也曾经因为业绩太差躲起来不见人，不过现在她常说当自己不快乐时,都能够“瞬间处理心情”。跟王雪红同年、从小就一起玩大的表哥高英聪评价说：“她学会了谦卑。”

台湾第一家挂牌上市的网络公司友讯集团在2003年底控告王雪红旗下威盛电子一位离职员工，控告书称这位员工为了窃取友讯研发成果，到友讯上班，再回到威盛复职。当时王雪红正从北京返回台湾。在香港返台的飞机上看到这则新闻时，她觉得很不可思议.当时空姐认出了她，还一度不想把报纸给她，以免其情绪受影响。但王雪红坚持要看，后来大哭起来。

下飞机后，她跟丈夫陈文琦一起去找台北士林的灵粮堂教会主任牧师刘群茂。王雪红把一肚子的委屈、不满及愤怒，全数倒给牧师。“但她不会因此受打击.\"高英聪说道。

她白手起家，却打造出两支台湾“股王”-—威盛电子与HTC。她喜欢“跳跃式地去赌大的”,如当年威盛与英特尔一战成名；后又与苹果公司交锋，两年前的公司年终晚会上，王雪红毫不讳言要挑战乔布斯.

她的性格自小养成。1981年夏天，王雪红在美国伯克利大学获取经济学硕士学位。王永庆本想让她回到台塑上班，并建议她从最底层做起。可是王雪红却执意要去二姐王雪龄的大众电脑去,一干就是7年，直到1988年创办威盛电子。

当时王雪红为多卖出几台电脑，常常一个人拖个大桌子,租个展会摊位到处推销。一次王雪红接到一笔70万美元的西班牙订单,十分兴奋。结果被骗。她一人独自飞到西班牙，在巴塞罗那待了半年，还雇了保镖，以追讨这笔债，但最终还是没能够把钱给要回来。不过这趟欧洲行，让王雪红打出了大众电脑在欧洲市场的名声。

王雪红受到的第二次挫折，是受到英特尔的“打压”.威盛的芯片在1999年势如破竹,纷纷为IBM、惠普等巨头所采用，而英特尔却祭出侵权官司策略。威盛与英特尔此后开始了漫长的诉讼，其间威盛股价暴跌，市值缩水逾六成，并引来股东谩骂，一些员工也纷纷出走。直到2003年，双方才达成10年的交互授权协议，结束了这场“小虾米对抗大鲸鱼”之战。

当时媒体纷纷报道王雪红“玩衰\"威盛,王雪红的第一个反应，除了担心教会的名声受到影响外，还时常担心父亲是否会因此蒙羞。2006年她才走出阴霾，变得低调，愿意虚心地接受外界批评。

王雪红给人的印象是大嗓门、笑声爽朗、性格率真、不愿受人管制.高英聪说：“王雪红是王永庆几个孩子中最像他的，连走路、讲话的神韵都像。”但在管理风格上，有别于父亲中央集权式的领导风格，她更喜欢充分授权.她从父亲身上学到的品质则是严谨和勤奋——王永庆当年要求所有子女从中学到大学，每人每周必须写一封家书且“不能写成流水账”。

不露声色“宠员工”

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在公开场合，王雪红习惯将纷至沓来的荣誉和光环推到属下与合作伙伴身上.她的商业王国的建立，不仅得益于嗅到并善于把握科技行业发展趋向，也与其内部管理方式有关——她在台湾有着“科技伯乐\"之称，有传媒称之为全球科技圈“最会用人、借力使力的女企业家”。

她找到的第一匹“千里马”就是后来成为其丈夫的陈文琦（现任威盛电子总经理）。王雪红曾不止一次对外表示，她看中了陈的聪明才智，感觉自己可以“退居第二线，让专业经理人放手一搏\"。

等1997创办HTC的时候,王雪红已经等了第一任总裁卓火土好几年.很多人评价王雪红“识货”，卓火土看起来像邻家老爹，长得毫不起眼,在公共场合还表现得很害羞。1997年，当卓火土踏进办公室,没有任何团队等着他，只有一张桌子、一部电话,再就是王雪红的全力支援。

HTC创立前两年，现任总裁、被王雪红发现的第三匹“千里马”周永明还是研发部门主管，也是卓火土带来的徒弟。当时由周永明带着团队开发搭载微软行动平台的新概念手机。由于缺乏经验,周永明一路烧钱,而当时卓火土又从来不跟他提成本，总是准许周永明购买来自欧洲最贵的器材，结果竟把创业的近10亿台币快要烧光了。

这些钱是王雪红自己向家中姐妹们好不容易私募来的资金。现在钱快花光了，产品却迟迟未推出，公司的状况相当危急.王雪红甚至考虑关门大吉，但卓火土不愿放弃。那年新年过后，卓火土到威盛办公室向王雪红拜年时，突然从口袋掏出两张房契,当白纸般随意丢在桌上，对王雪红说这个可以用来应急,“别让周永明研发心血成空”.

王雪红答应了HTC继续运营，而一直到2004年，周永明才得知当年的插曲，他对记者称开始时简直无法相信，后感慨王雪红和卓火土仁慈到从没让他看出一点焦虑。

团队的信仰

陈文琦曾这样形容他的妻子：“该强势时绝不退让，对想要达成的改变会力争到底。\"这种绝不服输的性格，让王雪红活得如同紧绷的弦，曾一度严重到连日失眠。“我曾用尽各种办法却无法放松，也曾在夜半起来看书、踱步，苦背唐诗宋词,但却都不得其法，几乎濒临崩溃边缘。”王雪红公开说.

她向笃信基督的大姐王贵云求救。大姐告诉她，要向神祷告并许下承诺,只要神让她入睡，她就愿意读一遍《圣经》。王雪红满心狐疑地答应下来，然而几次祷告也不见效，她忍不住向神大发脾气。大姐提醒她,应当先向神守约，履行自己的承诺才对。

现在王雪红早已成为虔诚的基督徒,在和人聊天时，她常常会谈到《圣经》,如果当面夸奖她的事业时，她开口的第一句总是：“感谢神……”不单单是她,陈文琦也说：“祷告就是人和神之间的无线通讯网络。”他将高科技与宗教之间，做了很有趣的联结。

信仰改变了王雪红。她也把自己的信仰融入了企业的经营。当年卓火土把房契交给王雪红的时候，王雪红微笑地拍拍卓火土的肩膀说：“没关系,上帝已经给答案了.”

原来，王雪红在新年期间召开了家庭会议,几个兄弟姐妹讨论钱已经快用光,是关门，还是大家再增资？既然都是基督徒的一家人，决定祷告以明白上帝心意。

王雪红的姐姐进入房间祷告后，走出来告诉王雪红：“上帝说，继续下去吧。\"这才有了后来的HTC，当年蒙在鼓里的周永明受到王雪红影响，也已经成为虔诚的基督徒。

早在与英特尔交锋时，威盛有几次陷入巨大的困难中，这时候，王雪红的整个团队都会祈祷。每个星期五午后，王雪红、总经理陈文琦、北美地区副总经理常如武、刘效宏围着椭圆形的会议桌，不约而同放下工作，手捧着圣经，进入宁静平和的世界。

宗教信仰曾经保住了HTC，做了近10年代工，它最终从幕后走到台前，最闪亮的一役，是2008年在美国与Google、T-Mobile共同发步全球第一款搭载开放式手机作业平台Android的智能型手机Google one，HTC从此风光了3年。但现在再一次面临危局，能否再打一场翻

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身仗，是摆在这支基督教团队面前的一大命题。

［问题］

1、你觉得王雪红大五人格维度的得分如何？哪一项得分最高？哪一项得分较低?

答：人格结构中的五个因素，强调该人格模型中每一维度的广泛性.这五个维度因素是神经质（N)、外倾性（E）、经验开放性(O)、宜人性（A）和认真性（C）。王雪红的大五人格维度得分表现为：神经质方面有焦虑、压抑等特质,外倾性方面表现除热情、果断、冒险等特点，开放性方面情感丰富、智慧、创造等特征，宜人性方面包括信任、谦虚等品质，认真性方面包括公正、成就、谨慎、克制等特点。

在大五人格维度的得分上，我认为王雪红的宜人性得分最高，神经质得分最低.

2、根据管理方格理论判断王雪红是什么类型的领导者?

答:布莱克和默顿2人发展了领导风格的2纬度观点，在”关心人”和\"关心生产\"的基础上提出了管理方格论,它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向为度。管理方格理论包含贫乏型管理、任务型管理、乡村俱乐部型管理、中庸之道型管理、团队型管理。通过材料的分析，我认为王雪红属于团队型管理的领导者。这种领导者对待工作认真负责，以实现组织任务为目标，同时关心员工，努力使员工在实现组织目标的同时满足个人需要。

3、你认为女性和男性领导风格一样吗?如果不一样，这种差异表现在哪些方面？

答：我认为不一样。这种差异在管理上表现在许多方面，例如在沟通方面表现为男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。组织中绝大多数的男性或女性用一种特殊的方式交谈，而只有个别的男性或女性更喜欢用一种或另一种方式。女性使用的语言是建立联系和亲密性的语言，男性使用的语言是建立地位和独立性的语言.对于大多数男性来说,交谈主要是保护独立性和维持自己在社会格局中等价地位的手段。而对于大多数女性来说，交谈则是寻求亲密关系的谈判，每个人在谈判中都付出承诺与支持相互理解是一种平等关系，但提供建议却是不平等关系-它使提供建议的人处于上位，因为他更有知识，更符合情理，也更有控制力。

4、团队的宗教信仰能否取代组织文化建设？

答：不能。所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。优秀的组织文化,应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心\"的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神,并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。

组织文化建设应从宗教信仰行业吸取管理的精华,多给予员工心灵深处需求的东西，使其自觉地无私的积极的饯行企业的精神理念，为企业多做事、多贡献，并且感受其中的快乐！可否认，宗教信仰的确包含了优秀的企业文化理念和管理理念，但是我认为其并不能取代组织文化建设。

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