项目管理办法

1、目的

本办法用于公司的一切改善、设计和重要的有计划任务的管理，引导员工积极开展公司的重要工作，确保项目达到预期效果，营造持续改进氛围，提高员工能力以及公司的竞争力，满足顾客的要求。 2、定义

2.1项目：以提高产品质量、提升效率、降低成本、对供方的管理、缩短交货、提高客户满意度、提高员工士气、新品开发等为目的而开展的技术管理创新活动，主要包括：重复性问题的解决、质量管理工具的推进、质量指标的提升、质量体系的完善、新工艺、新材料、新方法的研究和应用，工装夹具的设计和优化，设备的改造或自制，工业工程应用以及人效的提升、防呆工程设计，新产品的设计、失效模式的分析及总结、新生产模式的推行，采购成本的降低、供应链的管理、资金占用的控制、预算费用的管控、获取政策资金补贴、合理避税措施、低成本快速的关务策划，服务营销理念、市场的开拓与突破、员工满意工程、有效的制度、文化、流程建设等。 2.2里程碑：是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。 3、管理职责

3.1 综合管理部是项目管理的归口部门，公司设立项目管理专员，负责项目的立项归档，项目进度的跟踪和资源协调。

3.2 各部门负责人对自己主要承担的项目以及部门下属人员主要承担项目的进度和质量负责，并协助项目管理专员推进项目管理。

3.3 项目的主要负责人对负责的项目进行全面的管理，包括组织制定目标和计划，参与人对项目提出一些改进的措施和方法，规划预算并审批通过，考虑员工的实际工作负荷等，对项目中的变更应及时加以通报，并且在落实前与顾客进行协商沟通。一旦项目中发生变更，那么，就必须对资源规划开展复核。

3.4 公司由总经理、部门负责人、项目管理人员组成项目评审委员会，负责对项目的

立项、过程推进以及效益进行评审。 4、管理内容 4.1 项目来源

4.1.1公司经营分析会或其他会议上下达的指定型改善课题。 4.2.2 部门负责人下达的指定型改善课题。

4.3.3 项目当事人为改善目前公司现状而自发确定的改善课题。 4.4.4 合理化建议需要实施的改善课题。 4.4.5 客户的要求。 4.2项目的立项

4.2.1项目采取先立项，后总结的原则，公司随时接收立项。在确定课题后，项目负责人组织项目成员填写立项书及项目计划进度表，报给项目管理员，由项目管理员统一报总经理批准后编号。项目负责人在项目批准后组织实施。项目名称需具有改善和创新含义，项目输出结果必须清楚明确。

4.2.2立项书、项目总结表等必须完整填写，立项过程必须注明负责人、参与者、支持者、预计使用六西格玛工具等内容。

负责人：属于项目立项、总结、过程的主要行动者，对项目的结果负责，项目成果的主要分享者，也是项目未完成的主要责任承担者。

参与者：在项目中承担某一部分工作，工作带有改善和创新性质，按照参与的项目工作的贡献，参与项目成果的分享。

支持者：承担项目某一环节的工作，增加了工作量，但属于日常工作的一部分，工作不带有改善和新创性质，不参与项目成果的分享，但服务于项目的工作表现由项目负责人直接打分，纳入项目服务积分，影响利润分配和职业晋升。

4.2.3项目管理专员在收到立项书后，必须于3个工作日内完成立项、记录、初评并将立项编号告知项目负责人，以便后期核对和管理。 4.3项目过程管理

4.3.1 公司对公司级和部门级两类项目分级管理，公司级项目在公司层面上每两周关注，部门级项目在公司层面上每月关注，每次关注时刷新项目进度并公示。 4.3.2 项目计划要分解到周，每周的计划完成情况采用红、绿、黄颜色表示，红色表示项目没有任何进展或没按计划做，绿色表示项目按计划完成、黄色表示未全按计划完成。

4.3.3 项目负责人根据项目需要，有召集项目成员或其他员工进行会议交流的权利和职责，各相关人员务必配合，但项目负责人要提前做好会议准备，提高会议效率，为了节约时间，也可采用其他沟通交流方式。

4.3.4项目总结表、工具应用总结在每月20号之前提交，当月评审。 4.4 项目总结及评审

项目完成后，项目负责人负责总结。项目评审委员会将综合对项目成果进行评审，对有价值的经验负责传播，公司将根据项目的成果作为员工的月度和年度绩效考评依据。项目评价采用评分方式进行，原则上一个项目在1^10分之间，项目评价是项目管理的重要内容，评价结果涉及项目奖励、业绩评价、岗位晋升、以及工具使用等级晋升、利润提成等奖励。项目评价包含项目综合效益系数、创新项目积分、管理工具使用积分情况、支持者服务积分。评审委员会成员包括总经理、项目管理人员、相关部门负责人等。 4.5项目要求

各部门经理为每个部门的项目总体责任人，原则上要求每个员工每年项目积分必须完成公司规定的岗位项目积分标准。