大型企业财务共享服务中心运行研究

作者：陈奇峰

来源：《财会学习》 2018年第28期

摘要：随着互联网技术的快速发展，企业开始进行一系列的财务转变，财务管理开始朝着无纸化、自动化的方向发展，财务信息化成为必然趋势，很多大型企业顺应时代需求建立了财务共享服务中心，以此作为企业内部、总部与分部间连接的平台。在互联网时代，大型企业每天都会面临大量的信息数据，财务共享服务中心将有利于更好整合、分析海量数据，从而发掘这些数据背后蕴藏的价值，为企业创造利润。本文从共享服务中心运行的必要性入手，分析了现阶段运行过程中面临的难题，并提出了相应的优化对策。

关键词：大型企业；财务共享服务中心；运行研究

一、运行财务共享服务中心的必要性

( 一) 有利于实现统一的财务管理

随着我国不断融入全球化的浪潮之中，经济一体化进程加快，我国企业迎来了前所未有的发展机遇，企业业务范围不断扩大、规模不断扩张，导致企业在全国乃至全球各地都有分公司、业务单位、办事处等。由于这些大型企业在分支机构的财务管理并不统一，对财务人员的要求也不同，给企业的财务管理工作造成了很大的困扰，在这种内外需求的共同刺激下，大型企业开始运行财务共享服务中心，能够将分散在分支机构的财务处理集中到共享平台上，统一财务管理的规范和标准，只安排很少的工作人员就能够处理新发生的业务，有效的推动了大型企业对分支机构的实时管控，进而实现财务管理标准化。

( 二) 有利于加强内部管控

大型企业通过构建财务共享服务中心，可以更好的实现统一的财务管理工作，建立规范的管理制度、执行标准化的管理流程，并对财务工作进行监督。通过对海量数据的分析，有效的进行事前、事中、事后的监督和管控，可以将各种财务方面、经营方面的风险控制点嵌入到标准化的财务管理流程之中，从而有效的避免很多不必要的风险，有利于实现大型企业的内部管控。

( 三) 有利于实现价值最大化

企业借助共享服务平台快速的实现对各分支机构的财务管理，可以有效的提升企业财务管理工作的效率，节省更多的人力物力，减少各项成本的支出，还可以集中对各个分支机构的资金额度进行限制，避免了很多分支机构过度占用资金的现象。另外，企业总部通过对财务信息进行集中整合、处理，能够更好的分析企业现有资源配置情况，从而设计出有利于企业长远发展的战略决策、业务组合，实现与外部开发商、供应商、销售商之间的最优合作模式。

二、大型企业财务共享服务中心运行过程中遇到的问题

( 一) 缺乏高素质的财务管理人员

很多企业的共享服务中心财务管理人员综合能力不达标，虽然能够将各个分支机构的财务信息集中起来，但是在枯燥、繁琐的工作中丧失了工作的激情，表现为责任感和职业素养低，不能够借助财务共享服务平台发挥企业的优势。

( 二) 信息沟通不畅导致账务处理差错率高

财务共享中心一般集中在某个城市，而大型企业经营实体则分散在全国( 世界) 各地，财务共享中心远离各经营实体而无法及时了解公司实际运营情况，一项业务发生后，共享中心员工根据常规的理解来进行会计处理，如果是简单的收付款业务，可能不会有问题，一旦涉及到稍微复杂的业务，如收入确认，成本结转，预提费用，会计估计等，会计处理的差错率非常高，而共享中心复核人员同样对经营实体业务不熟悉导致复核工作流于形式，严重影响会计信息的质量和财务数据的准确性，后期需要花费大量的时间和精力再进行账务调整。

( 三) 缺乏建设经验，运行前期准备不充分

一方面，国内企业经验不足，我国企业建设财务共享服务中心是从上个世纪90 年代开始的，由于缺乏标准化的经验，导致在财务共享领域开展咨询服务的企业特别少，难以达到专业化的水平。另外，由于经验不够，在运行共享服务中心的过程中可能存在管理不规范的情况，就运行结果来看，真正借助这一方式提高财务管理效率的企业还比较少。另一方面，存在不少企业盲目模仿国外企业，急于进行财务共享平台的搭建，没有切实的考虑到企业的实际发展情况，盲目的模仿反而影响了企业先前稳定的发展节奏，造成了企业财务管理的混乱，降低了财务工作的效率，让企业陷入困境之中。

( 四) 短期内难以形成规模效应

财务共享服务中心作为独立于企业之外的财务处理平台，从前期选址到后期的运行，都需要大量的成本投入，而这些付出的成本需要由加入财务共享平台的企业或分支结构共同承担，给企业带来了额外的成本支出。由于财务共享中心的建设还处在起步阶段，各项机制和流程还不够成熟，现阶段加入到共享服务中心中的企业数量并不可观，给大型企业集团带来的收入有限，但是在财务共享服务中心运行的过程中，企业需要不断的投入人力、物力、财力，以确保平台的正常运转，前期的建设成本很高，给建设财务共享中心的企业造成了投资风险，极易出现收支不平衡的状况。

三、大型企业财务共享服务中心运行保障措施

( 一) 提升财务管理人员的综合素质

高水平的财务管理人员是共享平台顺利运行的关键，因此应该加强对财务人员素质的把控，可以从以下几方面进行。一是严把入口关，在招聘环节对应聘人员进行严格的把控，尽量招一些复合型人才，既要有扎实的财务基础、又要精通信息技术、还要懂英语，主要是考虑到很多大型企业都有海外业务，具有较强外语优势的员工可以更好的胜任这份工作。二是加强培养关，对于已经聘任的员工进行定期的培训，提高员工的业务能力、专业素养，及时提供给员工最新财务知识和信息技术的相关培训，以及国外学习机会，保证员工能够与时俱进；同时，还要加强对员工的思想道德假设，注重财务人员归属感的培养，为他们提供具有市场优势的薪资待遇，减少人员的流动。三是严格考核关，及时对共享服务中心的工作人员进行相应的业绩考核，根据考核结果对优秀员工进行适当的奖励，保证员工工作的积极性，同时，可以采用末尾淘汰制，淘汰考评结果多次处于最后一位的员工，从而确保员工的整体水平。

( 二) 借鉴国外成功经验，设计适合企业自身的建设方案

一方面，准备建立共享服务中心的大型企业应该主动借鉴并学习国外成功的经验，国外在这方面的探索要比国内早，追溯到20 世纪80 年代，福特公司就开始涉猎这一领域，并最先运行了全球首个共享服务中心，经过几十年的发展，国外在这一领域的经验更加成熟，值得我们去借鉴学习。另一方面，借鉴学习并不等于照抄照搬，国内企业设计的建设方案应该符合自身

实际，企业在准备建设财务共享平台之前，应该做好充足的准备，一是要对企业自身进行分析，确定本企业的运行特点、经营领域、业务范围，自行设计符合企业发展现状的运行方案，绝不允许在没有调研的情况下盲目照搬；二是要分析企业所处的大环境，了解当前经济发展的大趋势，了解国家出台的相关政策，了解竞争对手在该领域的进展，对企业的外部环境进行充分的分析。然后，综合企业内外的具体情况，设计适合本企业适合本土环境的财务共享服务中心建设方案。

( 三) 加快共享服务中心的建设进程

大型企业在确定设立共享服务中心后，在筹建的过程中，就应该提前联系有意向加入该中心的企业和分支机构，并积极的做好前期准备工作，确保加入财务共享后能够尽快完成财务交接，顺利的开展共享中心的后续工作。这主要是考虑到各分支机构加入财务共享并能够顺利运行是需要时间的，往往会花费一到两年的时间，这段时间共享中心带给企业的收益并不可观，但是各项固定成本的支出是持续发生的，因此，财务共享越快步入正轨，对企业发展越有利。此外，企业可以通过提前做好规划，设定合理的财务共享进程表，积极协调各方关系，有计划、有目的的推进财务共享进程的加快，在共享中心顺利运行的前提下，以最短的时间形成财务共享的规模效应，确保企业收支平衡。

四、结束语

综上所述，财务共享服务中心的建立是大型企业发展的必然趋势，也是信息时代的时代要求。国内企业在实现大规模发展之后，应该做好相关的准备工作，积极的进军财务共享领域，企业可以借助信息化的财务数据处理方式，科学的制定企业的长期发展规划，从而充分的发挥财务共享的价值优势，提高企业财务管理的效率，全面提升总体绩效。财

参考文献：

[1] 谢东. 大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果浅析[J]. 中国国际财经( 中英文)，2018 (01)：116-117.

[2] 吴永立，田崖，张馨元. 现代大型企业财务共享服务中心构建探析[J]. 中外企业家，2017 (35)：129-130.