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HR怎样才叫“懂业务”
大家都知道HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。
一、懂业务流程只是懂得了业务的“语言”
懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者，懂再多的“语言”，你最多是一个称职的“翻译”，而在业务层面你只是“二传手”，不是真正的价值创造者。
在招聘的时候你懂了业务知识、产品知识，你可以和求职者更好的交流，但有些你没有听到或者了解到的业务问题，你很难给予回复，通常还是需要业务人员的帮助；
在做组织诊断的时候，你最多只能帮助业务人员通过提问，促动思考，帮助理清思路，再诊断相应的人力资源问题（虽然这一点已经很不容易了）。这些前提是建立在公司的战略正确的基础上，事实上，因为你懂的只是业务流程和产品知识，很难对这一前提的正确与否做出判断。
二、表面上差不多的产品和业务流程，但企业的本质可能完全不同
很多公司在产品和业务流程上是类似的，但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。比如同样是卖鸭子的，周黑鸭和绝味，作为一个顾客你可能体会不出太多区别，但一个是直营，一个是加盟，运作模式完全不同。
同样是饭店，看上去都差不多，核心竞争力却不同。有的靠菜品是否好吃，有的靠出菜速度快，有的靠服务好，有的胜在环境......看上去差不多的肯德基麦当劳，本质上差异很大，大家知道麦当劳其实是地产商。所以仅仅懂得产品和业务流程是不够的，因为你看到的可能只是表面。
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三、业务流程只是在了解企业\"内部\"，而决定企业存亡的是能否适应外部环境 我们看到，很多外企的业务流程非常严谨，管理也非常成熟。但是，再科学严谨的业务流程，也改变不了有些企业的颓势，因为环境变了，客户需求变了。
环境变了，客户需求变了，你首先要向“外”看，了解外部环境是怎么变化的，客户需求是怎么变化的，竞争对手有怎样的变化，整个产业链有怎样的变化，基于这些变化，你要做的是及时调整战略和相应的战术。因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础， 而业务流程只是战略的配套。如果只是向“内”看，内部流程再严谨，再科学，再有效率，也改变不了企业的颓势。你所有的人力资源诊断都是建立在公司战略的基础上，一旦战略上错了，仅从内部去诊断人力资源根本没有任何意义。
皮之不存,毛将焉附。“皮”到底是怎样的，你并不知道，你懂的只是业务知识和运作流程，不是真正的懂业务。
那什么是懂业务呢？
HR真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。真正的业务思维是用户思维和市场思维，是要向“外”看。我们战略制定的源头最重要的是：用户和市场。当你开始思考用户是谁？需求是什么？市场是怎样的？才开始真正站在懂业务的门口。这才是业务的源头。
一个企业的生存和发展，本质上是如何适应外部环境，如何整合内部环境。通过整合内部环境来适应外部环境。所以更宽泛的\"懂业务\"的概念，既需要了解外部环境：包括行业趋势、客户需求、竞争对手...也要理解内部环境：包括业务流程、组织结构、企业文化...而HR要做的是，在了解外部环境的基础上，理解公司战略，在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展，保障战略能有效执行。作为HR，或者HRBP，我们最缺乏的
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往往是对于外部环境的认知。
那作为HR我们如何能懂业务呢？
我认为不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么，就好像HR做人力资源工作未必比非HR做得更好，HR只是比非HR懂得人力资源的相关知识，但未必比非HR更理解员工的想法，这是一样的道理。
懂业务关键在于你是否用心观察和思考，从而洞察用户的需求及市场的情况。 对于外部市场信息，你可以通过以下途径获得：
1、如果你们公司的产品或服务是消费品、各种民用产品等，这些产品或服务大家都很熟悉，你完全可以把自己当做用户，以用户的角度考虑，我们的产品和服务满足了哪些需求，有哪些需求没有被满足，对应的产品哪些方面是可以改进的。
2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法，了解他们的需求，了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。
3、你也可以经常参加一些行业论坛、展会、看看竞争对手的网站来增加对于市场的了解。 4、你也可以跟着跑跑客户，或听听业务的求职者怎么说市场的问题。
5、实在没有机会接触外部客户，那通过和公司的市场、销售、产品等部门多聊聊，来获得相应信息。
但是请注意，懂业务仅有市场信息是不够的，真正的业务思维是如何处理信息： 我们需要思考：
我们的用户到底是谁？（就像你的人才画像一样，你需要描绘用户画像） 他们有哪些需求？
市面上的产品满足了客户的哪些需求？（我们往往关注竞争对手，而不是真正关注客户
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需求）
还有哪些缺口？（雷军说“站在风口，猪也能飞起来”，所谓风口，是指市场缺口，缺口是看增量市场，而不是看存量市场）
我们的产品是否能满足这种缺口？如何设计产品？（基于用户和市场来定义产品，而不是仅仅看技术，技术只是实现产品的手段）
谁才是真正的竞争对手？（比如，联通和移动未必是竞争对手，真正的对手可能是腾讯） 我的品牌策略是什么？需要树立怎样的产品形象？（从小米NOTE2到小米MIX2，你思考小米的品牌形象和最初有哪些不同？）
对应的营销推广怎么做？用哪些渠道？
当你不断的对以上问题找答案的时候，你开始形成用户思维、市场思维的习惯，这个时候才真正进入懂业务阶段。
有些人会说，我不是产品经理，也不是市场营销人员，万一我的思路是错误的呢？ 其实，正确与否不重要，关键是养成这样的思维习惯，首先便于你理解公司营销工作的问题，以及对应的产品、供应链的问题，其次业务理解到一定程度，你甚至还能发现公司战略和运营中存在的问题，同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。因为只有这个时候，当你能看清楚公司的内外部环境，才有可能实施有针对性的人力资源策略。这也是大部分老板对HR不满的根源。（当然责任并不都在HR）
这个时候，你对于业务的理解真正形成了闭环：
前端基于用户和市场，你知道需要怎样的产品，相应生成品牌策略、产品策略、渠道策略、促销策略等；
中端基于你定义的产品，以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求，也进一
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步明确了研发和生产的策略；
后端是你的支持系统，包括财务、人力资源、信息化建设等，保障战略的有效执行。 顶层设计是你的法人治理结构，以及相应的管控模式、组织结构等。 这样你就把整个业务价值链及管理价值链连接在一起。
（当然，以上这些还是工业化时代的产物，互联网时代有很多的不同，我们这里只是为了把企业基本运作说清楚）
做由外而内的HR
当你开始考虑如何让内部环境去适应外部环境，你不仅关注企业内部，如人才、文化、组织，并真正找到源头——用户和市场，去理解公司的市场环境和客户需求。这个时候，你就形成outside-in的视角和习惯，成为尤里奇教授所说的——由外而内的HR。
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