基于组织变革的组织竞争力提升策略研究

基于组织变革的组织竞争力提升策略研究

作者：李立宏

来源：《经济师》2008年第05期

摘 要： 企业的组织竞争力是现代企业生存发展最核心的源泉。文章在分析提升企业竞争 力所面临的障碍的基础上，提出以流程再造及文化再造为主要形式的组织变革方式，为现代 企业提升组织竞争力提供一种可行的思路。 关键词：组织 竞争力 组织变革

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2008)05-221-02 一、引言

现代组织通过资源、流程、价值观的优势获取相对于竞争对手的优越的市场位置，在信 息时代剧烈的企业变化和动荡的挑战下，促使企业组织不断进行流程重组和管理变革，使企 业时时保持竞争优势。本文将从组织理论的角度研究为提升企业的竞争力，企业应如何建立 科学的人力资源管理体系，企业在提升组织竞争力的综合管理方面目前存在的问题是什么， 产生这些问题的根源，解决问题的方法和途径都有哪些。最后将从企业文化、组织变革两个 方面与组织竞争力的关系对现代企业提出改进建议。

二、提升企业组织竞争力所面临的障碍

如何提升企业组织竞争力是每一个管理者都要面对的问题。然而在这个问题上面，企业 的经营决策者却面临诸多障碍，主要表现在以下几个方面：

1．人力资源管理的各项工作还有待提高。员工整体素质还不能满足企业发展的需要，严 重制约了企业各项工作的提高。造成目前员工素质的问题在于企业的人才引进政策还缺乏竞 争性和科学性，在员工招聘渠道的建立、员工培训与开发、薪酬福利制度激励机制沟通等方 面存在问题。

2．组织设计变动对组织效率的影响。很多企业组织扁平化后，由于流程再造、授权等工 作的滞后性，使组织效率反而有所降低。首先，扁平化后由于决策权相应下放，要求基层管

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理者承担责任的能力及决策的能力必须有全面的提高，在这方面企业并未作好充分的准备。 第二由于授权不够，流程还未完全建立，使得大量不太复杂的工作不能得到及时的解决，于 是各体系相关副总依然是异常忙碌，以致于决策的质量和速度下降，同时部门之间的协调会 议明显增多，浪费大量的时间和精力。第三，这也是最重要的一点，就是由于流程再造概念 的模糊性，使得企业对流程的理解还建立在较为肤浅的层面上。扁平化的组织强调从经典 的“命令与控制”型组织，即由明确划分的职能（如销售、生产制造和财务等）所构成的、 正式的科层结构组织转变为跨职能的参与性的组织。向着跨职能团队的转变与向着扁平型组 织转变的趋势是一致的。现有的组织设计中最大的弊端之一还在于客户服务的效率和 满 意度很低。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被上推到组织的更高一级，这降低了企 业对顾客的要求作出迅速反应以及与顾客联系更紧密的能力。组织设计所引起的问题造成组 织成员满意度降低，组织效率下降，同时给企业文化所造成的负面影响也是深远的。

3．企业文化建设。目前大多数企业都提出了“客户价值最大化”的宗旨，并将其作为企 业核心价值观加以引导和树立。但由于企业决策层对企业文化深层次含义的模糊性，企业文 化建设也有一定的误区。由于在组织结构调整后组织内部呈现出效率降低的趋势，部门之间 、体系之间、员工之间经常出现推卸责任的现象。在组织外部，售后服务的响应速度和服务 质量下降。很多管理层并没能认识到企业核心价值观的形成并不是短期行为，它应该属于文 化再造的范畴。而目前企业使用的手段和步骤过于简单和功利，使得这一理念并没有深入人 心。这种认识的不全面在组织中不断形成和蔓延一些消极心态和不良的行为，对员工的影响 也是很大的。

4．质量体系建立。产品和服务的质量是企业的生命这是所有企业员工已形成的共识。不 少企业也花了大力气建立质量体系，但是企业目前存在的最大问题仍然是产品和服务的质量 ，这对员工自身价值认可度及对企业价值观的认可度都有很大的影响。其中的原因主要有： 第 一，质量管理的手段和水平有待提高；第二，高层领导参与不够；第三，组织设计及业务流 程不科学，使质量的过程控制得不到有效实施。

5．管理者素质。目前一线管理者大多从业务骨干中提拔。由于公司此前对管理者队伍培 养的重要性认识不够，因此这些从业务骨干中提拔出的管理者承担责任和压力的能力、管理 的理念和技巧都相对缺乏，管理者素质成为企业管理的瓶颈。

6．制度建设。企业在发展过程中会形成许多约定俗成的，不成文的规则。随着企业规模 的不断扩大、企业的规范化运作日益显示出极大的必要性。而一旦制度建设过慢，员工会对 这种滞后性表示不理解，希望企业各方面的制度能尽快完善健全，尤其是对与员工切身利益 相关的人事制度表现出关注。

7．信息化建设。信息化建设对现代企业的重要性是显而易见的，但在这方面也存在着不 少误区。不少企业在信息化建设中的投入是很大的，但是企业高层决策者对信息化的认识并 不到位，对于如何搞信息化缺乏清晰的思路，将企业信息化看作是一个技术问题。企业高管 层忽略了这样一个问题：就是企业信息化最终要解决的问题，却是企业的传统工作方式。企

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业信息化就是以规范化的管理来代替传统的管理方式，实现企业的重塑和再生。应该认识到 企业信息化是现代企业的战略选择，是提升企业核心竞争力的一项重要措施，是一项企业经 营管理理念的重大变革。它只能是一个渐变的动态的过程，想在短时期内实现全部的企业信 息化改造是不现实的。正因为信息化的目的是重塑企业，因此它必然是一个以管理为导向的 变革过程。设置新的企业竞争战略，改变传统的管理方式，改造企业的业务流程，这些牵涉 到企业全方位的管理变革就是企业信息化的必要前提。

三、通过组织变革提升组织竞争力

为适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，保持其竞争优势，企业应尝试 重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，同时保持大公司的规模经济，于是组织出 现了扁平化趋势。但是过度强调的扁平化致使实际执行的结果是，不但企业未受精简人员而 提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。为更好地推进组织扁平化的进程，笔者 认为企业应该对组织设计工作重新进行思考，并应做好以下几项工作：

1．流程再造。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工的庞大的业务组合，组织再造过程中 必须体现出专业的管理科学思想，要借助必要的管理工具、分析手段及信息技术。必须首先 对企业的业务流程进行评估和重组、整合。因为业务流程是组织设计的基础和依据，组织、 岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本 上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高 效、管理扁平化，但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，是 不可能实现高效扁平的。应该说，组织结构是设计过程的结果，组织设计旨在解决问题并提 高绩效。

企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性，然 后对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析。“质量分析”即建立能力素质模型，它 是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分 析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数 量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与 晋升等方面提供了科学有效的依据。接着是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相 对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。

随着组织不断扩大，组织要创造适宜的环境对组织行为进行过程导向，即组织结构的设 立逐步向按业务流程整合，以打破组织多年来在组织碉堡中养成的阻碍创造有效过程 的跨部

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门合作的习惯。组织必然经历由传统的职能制结构向过程导向结构的过渡。 在这个过程中，组织会经历传统的等级制组织、过程管理者、项目团队、过程团队及水平组织等不同的阶段。 针对目前国内大部分企业还处于过程管理者的发展阶段的现实，笔者认为在这个阶段过 份强调组织扁平化的意义并不大。人为的扁平化并没有增加组织的柔性，并不能有效整合核 心流程，反而使组织效率降低。

这种在组织设计方面的问题，可以解决的途径分为两大步骤：第一步整合资源，流程重 组。企业的组织结构应以有效整合企业资源为先决条件，在现有的管理水平、人员素质、业 务组合及信息技术支持等条件下加强对跨职能部门的特定过程的管理，识别关键流程，整合 各体系流程。第二步为了对组织进行重新设计，可以聘请外部专业的管理咨询机构进行流程 再造的培训指导，帮助高管层对现有组织结构在流程重组的基础上重新进行设计规划。 2.文化再造。组织结构的重大调整是一项系统工程，这需要组织成员改变已有的工作方式 及思维习惯，企业相应的流程，做事的规则也要发生改变，所以没有相应的文化变革是不可 能成功的。通过上述的现状障碍我们可以看到由于公司流程建设没有经过科学的规划，对管 理者授权不够充分，组织结构调整后原有的企业文化已呈现出滞后性，同时企业激励机制也 不能充分适应组织的变革。许多公司管理层意识到结构调整后组织文化显示出的滞后性，提 出了“客户价值最大化”的理念，主要目的是加强组织内团队合作员工服务意识等。但对这 种理念在推行过程中并没有取得明显的成效，企业内部的协作性仍不容乐观。过分强调文化 的功利性作用，片面理解组织文化的作用方式和形成过程，将导致公司所倡导的核心价值观 成为一句空洞的口号，难以成为企业的向心力。笔者认为企业文化变革是非常必须的，它是 组织变革的必要条件，但同时文化变革又是一个长期的过程，应该以年而不是以月来计量。 文化变革的方式应该通过如下的几个环节进行：

（1）使组织高层管理人员成为积极的角色典范，通过他们的行为奠定变革的基调。 （2）创造新的小故事、物质象征、仪式来代替现有的这些文化载体。 （3）选拔、提升、支持那些拥护新型价值观的员工。 （4）围绕新的价值观体系，重新设计员工的社会化过程。 （5）改变组织报酬体系，鼓励员工接受新的价值观念。 （6）用正式的组织规章制度代替那些尚不成文的行为准则。 （7）通过人员调职、工作轮换和停职等方式来动摇目前的亚文化。 （8）通过让员工参与决策、创造员工相互信任的气氛，使组织内舆论统一。

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针对目前企业文化中存在的主要问题，笔者有如下几项思路：

（1）强化“客户价值最大化”理念，明确公司各项目标，并将“客户价值最大化”的理 念分解为各项工作目标分解到个人，并将目标完成情况与考核和激励挂钩。

（2）在公司树立“文化标兵”，通过鼓励员工认同和支持企业核心价值观，大力倡导符 合企业核心价值观的行为规范。

（3）完善各项规章制度，将员工行为规范纳入完整的制度体系中，将符合企业文化的行 为规范形成制度予以宣传贯彻。

（4）建立多渠道沟通手段促使员工参与，提高员工自觉拥护企业价值观的觉悟。 （5）针对目前企业中的不良文化现象，通过多种渠道引导、教育、处罚，减少或消除其 消极影响。

（6）倡导学习，自我提升，不断超越，追求价值卓越。组织结构的调整，必将伴随着对 现有企业文化的冲击，一定要对员工进行培训，在企业中创造更好的学习氛围和条件，努力 争取员工的理解和支持。

组织变革是企业一项长期而艰巨的任务，不变革企业就没有长期生存的可能。但是组织 变革同时又是风险很大的工作，企业高管层一定要对组织变革实施的条件、方法，可能出现 的风险等有充分的认识，并要做出长远的规划，因地制宜地进行。

参考文献:

1.白立新.流程再造［J］.经理人,2002 (12)

2.蒋志青.企业业务流程设计与管理［M］.电子工业出版社,2002 3.理查德•斯格特.组织理论［M］.华夏出版社,2001 (作者单位：山东中烟工业公司营销中心 山东济南 250013) (责编:贾伟)