四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理(企业管理)

核与管理

摘要:绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程.绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中.本文以四川长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。 关键词:绩效 管理 公司 员工

1、公司介绍

四川长虹电器股份有限公司始创于19５８年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地.历经四十余年的磨砺,长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变.形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止２００5年，长虹品牌价值已跃升至398。61亿元,荣膺世界品牌５０0强行列。其厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 ３Ｃ消费电子,为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力

量。四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为20１0年（第七届）中国上市公司1００强,排名第8４位.

长虹佳华信息产品有限责任公司(即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近1００亿的长虹集团出资,是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在ＩＴ领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、ＩＴ、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，３Ｃ融合新商业模式的探索者和推动者。

在专业IＴ产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源,致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品.

在数码业务领域,长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪（GPＳ）、ＭＰ3、MP4播放器、移动存储等数码产品,为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于3C融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务,倡导数字家庭生活方式，为用户带来全新客厅娱乐体验,创造人们数字化新生活。

长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念,在把握ＩＴ、信息家电产业规律基础上,以开创的活力积极探索崭新的3C融合的商业运营模式和3Ｃ产业发展道路.长虹佳华以“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势,不断完善营销体系,致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”,与合作伙伴共同开拓市场，共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化\"的全方位服务。寻求成功的无限可能!

2、对于四川长虹电器股份有限公司的绩效管理与考核方案，设计如下：

２．1 确定考核的内容、方法和周期

根据四川长虹的情况,其绩效管理应分为部门绩效考核和个人绩效考核。所谓的部门绩效考核是指针对公司各二级部门的业绩进行考核,由经营管理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》；而个人绩效考核则是指针对个人的业绩进行考核.

公司不仅要关注个人当期的业绩，还应关注个人实现业绩的方式和行为,它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容应包括业绩、职业素养和能力，考核结果应分别应用于不同方面。

应根据不同的对象和不同的考核内容,公司应采取不同的考核或评估方式： 考核内容 业绩 对象  主要采取ＫPI考核上级评估 和关键事件考核相结合的方式  对少部分不宜进行二级中层干部 KPI考核的人员采取基于ＭBO（目标管理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式 三级中层干部  主要采取KPI考核和关键事件考核相上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 关联方评估 下属评估 及 职业素养 能力 结合的方式  对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式  主要采用基于目标管理的工作计划考员工 核  对部分人员可采取KPI考核 下属评估 及 关联方评估 及 上级评估 上级评估 及 上级评估 及 同级评估 同级评估 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 对象 １、2、3季度进行预考二级中层干部 核 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 至少每年度一次 至少每年度一次 年度 年度 年度 年度 职业素养 能力 ２。2 绩效管理实施

２。２。1二级干部考核

二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施。二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下: 序号 1 工作项目 确定次年度考核内容 每年底由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵最后一头组织,于每年度最后一个月确定各二个月 时间 工作内容 责任部门 公司委员会绩级干部年度考核内容（《年度KＰI考核效管理表》、《职业素养评估表》和《能力评估表》 工作组;人力资源部牵头 2 调整《第每年底根据《年度KPI考核表》和业务计划，一季度ＫPI考核表》 最后一由委员会绩效管理工作组牵头组织,确个月 定可以进行季度考核的指标和目标值,形成《第一季度KPI考核表》 第二季各中层干部提交个人季度工作总结； 度初20个工作日 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的KPＩ指标数据和关键事件考核评情况; 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来人力资源部牵头 3 进行第一季度ＫPI考核 数据提供部门提供数据 人力资源部牵头 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考核委员会确认 5 反馈上季度考核成绩,并确认本季度《KＰI考核表》 6 重复2、3、４、５步骤，进行第二、三 季度考核

二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同.职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级.

二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则： 考核分数 考核等级 2.２．2三级干部考核 A M≥４.5 3。８≤M<４。3。０≤M〈3。2。5≤M〈3。M<2.5 5 Ｂ ８ Ｃ 0 D Ｅ 考核结人力资源部将考核分数反馈各二级干部果批准并报公司相关领导,由公司相关领导进后5个行绩效面谈 工作日内 各二级干部 公司领导 1个工作日 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 薪酬与考核委员会 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 三级干部季度绩效考核流程如下: 序号 1 确定年度考核内容 每年底最后一个月 工作项目 时间 工作内容 责任部门 根据部门BSC分解和岗位职责，由所各部门 在部门负责人牵头组织确定三级干部次年度考核内容（《年度KPＩ考核表》并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季度KPI考核表》 每年底最后一个月 根据《年度ＫPI考核表》确定可以进各部门 行季度考核的指标和目标值，形成《第一季度KＰＩ考核表》，由本岗位任职者签字认可 3 进行第一季第二季由各部门负责搜集、汇总相关数据,得出三级干部的业绩考核分数,形成《三级干部考核结果汇总表》 各部门 度KPI考核 度初20个工作日 ４ 考核结果报人力资源部审核 5 反馈上季度考核成绩，并确认本季度《KＰＩ考核表》 1个工作日 1个工作日 各部门将本部门三级干部考核结果报人力资源部审核确认 各部门 人力资源部 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三级干部,组织绩效面谈，并填写《绩效沟通和改进计划表》;确认《第二季度KＰI考核表》，作为下季度的考核内容 各部门 ６ 重复3、４步骤，进行第二、三季度各部门 考核 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同.职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施.

三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“Ａ”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上； 岗位等级 部门等级 A B C 不超过５0% 20％-50% 不做要求 不做要求 不做要求 不做要求 不做要求 A（优秀) B（良好) C（合格) Ｄ(需改进） E(不合格) 不超过3０% ３0%-６0％ 不低于10％ 不做要求 不超过2０％ 不超过30％ 不低于４0％ 不超过20% 不超过30％ 不低于１0％ 不低于40％ D 0 不低于1０% 不低于30％ E 0 0 不超过20% 不低于50% 对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告,说明其突出业绩。 2．２.3员工考核

员工月度绩效考核由各部门自行组织,并根据岗位的性质等因素决定采用KPI考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式

员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标

员工工作计划目标设立和执行程序如下：

第一步,员工提交本岗位月度工作计划:被考评人基于对部门工作目标、直接主管ＫPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本岗位《月度工作计划》,并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望。

第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来,双方签字认可。

第三步,日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目标,提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；

第四步，进行工作计划和目标考核:在月度考核周期末，直接主管正式对被考评人计划目标完成情况进行评估,并商讨绩效改进计划

员工月度绩效考核流程

序号 工作项目 时间 工作内容 主要责任工作表单/结部门 果及其他 收集考核每月后５1 资料和数个工作日据 内 各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据 被考核人直接主管 考核支持数据、资料 《工作计月度《工２ 作计划/KＰI考核表》自评 每月结束后１个工作日 被考核人填写上月度《工作计划/ＫＰI考核表》完成情况并进行自评分 划被考/KPI核人 考核表》自评结果 考核责任人对被考３ 核人进行3个工作工作计划日内 ／KＰＩ评分 被考４ 隔级主管1个工作审核 日 隔级主管对考核分数进行审核 核人直接主管 被考核人直接主管对提交的《工作计划/KPＩ考核表》进行考核评分 被考核人直接主管 《工作计划考核表》考核分数 月度考核分数 隔级形成部门５ 考核等级分布 二级主管 部门1个工作日内 ,部门形成员工考核等级分布，部门负责人签字认可 部门负责人 考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核考核责任人 员工考核等级分布 如有投诉由人力资源部进行处理 各部６ 绩效反馈2个工作与面谈 日 成绩和考核等级,双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改进计划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料1个工作备案 日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作 门专责管理人员 考核资料归档

注:１.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总,并由员工本人提交年度工作总结；根据员工１2个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名;员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布：A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数,具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4．３≤Ｍ〈4。3。５≤M〈4.3 2.８≤Ｍ＜8 等级 A B C 3。5 D Ｅ M〈2。8 比例（％） ０-15% １0%-25％ ６0%-75％ ０％—1５％ 0%-5％ 绩效系数 1。5 1。2 1。０ 0.8 ０．5 注：１、考核分采用5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入

2、单位人数不满2０人的，按20人计算A等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级

4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整. 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比例如下表： 岗位等级 Ａ（优秀） 部门等级 Ａ（优秀） 15％ 25% 6０％ 不做要求 不做要求 B（良好） 1０％ ２0％ 6５％ 5% 不做要求 C(合格) 5% １5% 70％ 1０％ 不做要求 Ｄ（需改进） E（不合格） 0～5％ １０％ 70% 1５％ 5%～1０％

０～５％ 1５% 7０％~75％ 10％ 5％ B（良好） C（合格） D（需改进） Ｅ(不合格) 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通,并填写《绩效沟通和改进计划表》。 绩效面谈流程及要点

绩效面谈流程 步骤1:陈述面谈目的 步骤2:下属自我评估 步骤３：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤５：商讨绩效改进计划 绩效面谈要点 1、按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点,指出缺点和不足。 ２、面谈不是评估“人”的好坏,而是评估工作表现和业绩的好坏。 3、必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清。 步骤６：填写绩效沟通和绩效改3、先就无异议之处进行沟通,然后再进计划表 对异议之处加以讨论。 4、绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于３０分钟. 绩效面谈结束时,双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时,应在考核量表中注明分歧点。

每期考核结束,三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》.三级干部的《绩效沟通和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级以下员工的《绩效沟通和改进计划表》由所在部门存档。

２。3绩效结果运用

２。3。１绩效工资

公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖金构成,基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放。

二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结果预发。绩效系数如下：产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数:

等级 绩效系数

三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级干部中的一种绩效系数确定方法。

二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资（前三季度)＝ 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数；年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数－前三季度预发绩效工资

员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下:月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数.

2。3.2员工岗位工资调整

员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估结果而定.考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调。

2.3．4员工岗位调整

A 1。１ Ｂ 1．0 Ｃ 0。９ Ｄ 0。5—0。8 E 0 岗位晋升：全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋升的主要依据，对全年绩效考核成绩在B级（含B级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司决策.

工作调动：对于全年考核等级为E级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗;如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后１个月内向部门负责人提出工作调动申请。由人力资源部提出调动意见的,参照上述程序办理。

辞退：在年度考核周期内连续3次考核结果为D级或连续2次考核结果为Ｅ级的员工，公司可以选择解除劳动合同。 2。3。5员工培训

员工培训:(1)各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果,结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训；（2)部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、挖掘员工能力的目的.

3、结论

在实践中,对于每一个企业来说，建立一个全面和完整的考核指标体系十分重要。但是指标不应该是面面俱到，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。同时，绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的。企业在实行绩效考核过程中,不可避免地会出现各种各样的问题,必须充分认识到这些问题,切实结合本企业自身的特点、经济效益等各方面的因素,有针对性地选择和实施切实可行的绩效考核管理体系，坚持以人

为本的经营理念,制定适合自身特色的考核方法，才能在实践中切实发挥出绩效考核的作用，为企业取得更大的人才竞争优势创造条件。

4、参考文献

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