某分公司经理最近听了有关目标管理的讲课。由于这次授课，使他越发热衷于目标管理，终于他决定引进这一概念。他希望在本次幕僚会上能有所进展。 他重新估计这种制度在理论上的发展，列举将这一概念应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑并接受。然而，事情并不如他所想的那么容易，这次会议上提出了疑问。
财务经理想知道，“有没有指令本部门在下一年度的目标？” 该分公司经理回答说：“不，我没有，我在等待总公司告诉我他们对我们的期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解。”
“那么分公司该怎么做？”制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。 经理说：“我想列举我对本公司的期望，对此没有什么神秘。我希望销售额达到3000万美元；税后利润占销售额的8％；投资回收率15％；一个不断发展的规划于6月30日生效；随后我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5％。”
幕僚对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考核的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。
下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以及行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。
根据案例所提供的情况，请回答：
（1）分公司经理设置目标的方法是否是较好的方法？你有什么建议？ （2）目标管理的优点要得到体现，分公司经理要注意哪些问题？
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