我国企业并购整合思路探讨

●●企业聚焦

理论观察No.2,2007SerialNo.44

TheoreticObservation

我国企业并购整合思路探讨

刘　楠

(大庆师范学院,黑龙江　大庆　163712)

　　　　　　[摘　要]并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,

是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。　　[关键词]企业并购;并购整合

　　[中图分类号]F279.21[文献标识码]A[文章编号]1009-2234(2007)02-0109-02

　　所谓并购整合是指并购双方组织及其成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体,而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累,并最终实现预定目标的相互作用过程。进行并购整合是并购最终必然要走的一步,而且是最后的决定性环节。然而现在全球的并购案例虽然日益增加,但成功率却很低。美国贝恩公司的调查显示,只有24%的企业通过并购创造了新价值,永道公司对英国公司并购的调查是48%-56%并购失败。就并购失败的原因来说,主要是并购后的整合出现了问题,他们并没有把两个或多个企业的并购当作一个系统进行整合,正如1998年9月美国《商业周刊》指出的那样:收购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。

一、战略整合

并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异,并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创,或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业,使被并购企业执行并购企业的发展战略;或者是保留被并购企业的发展战略,作为并购企业发展战略的拓展,成为并购后企业发展战略的重要组织部分;或者根据并购后企业的状况及所面对的各种新的环境重新制定企业战略〔1〕。整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件,能够重新调整双方企业的人力资源,实现企业内部各组织机构之间的分工与协作,优化企业资源结构,实现资源配置的优化和利益的最大化〔2〕。

二、管理整合〔3-5〕

从管理职能角度而言,管理过程内容是非常复杂的,而

且千头万绪,那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。

首先,管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化,从而实现优势互补,发挥管理协同效应。广义地说,管理制度包括从产权制度到企业内部的规则制度等各个方面。在整合阶段,管理制度的摩擦和冲突往往是整合阶段最常见到的并购不适应表现。对它的整合可以通过共同的组织活动来逐步进行。企业从事的组织活动可分为三类:构建和运营各种生产经营设施的基础活动、寻找和建立客户联系的客户关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动。在并购初期有意识地共同从事第一类活动是制度整合的有效途径;经过逐步摸索和学习,当面临外部环境压力时共同有效地实现第二类活动,可以说是制度融合的巩固过程;只有当双方的制度达成高度融合后,从事创新类活动才可能取得显著成果。

其次,管理整合体现在管理能力的整合。管理能力是创造价值最重要的工具,它主要是由管理者主观来发挥的,其核心载体是那些具有创新精神和冒险精神的企业家。对并购来说,管理者选择至关重要,因为他们是最有动力进行合并,并学会如何与新的母公司成功合作的人。获取管理人员的途径可以是对现行经理人员的重新评估,也可以是内部晋升,或聘请外部专家,但绝大多数购并企业倾向于继续聘用目标公司的经理,这既有利于稳定被收购公司的人心,更重要的是他们熟悉业务,可以降低人员更换的转换成本和风险。

再次,具体到管理系统整合时,还要对管理制度和管理

　　[收稿日期]2007-03-20

[作者简介]刘楠(1978—),男,黑龙江哈尔滨人。工商管理与法律系助教,管理学硕士。主研:营销管理。

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能力的有效性进行识别,以选择最终采取的方式,如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的,并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。收购企业一般只对被收购企业的相关重大决策予以关注和主导,这样既体现出企业决策的统一性,又不失企业经营管理的灵活性。如果被并购企业的优势不在于管理制度,则原制度也就不为收购方所注重,往往在并购后为了达到改善营运业绩的目的,或为了达到整体管理成本最低的目标,即对被收购后的企业实现管理制度改革,将自身实施的良好管理制度转移到目标企业,如成本控制、最优存货数量、销售分析、资金回流管理等。当然,在这个管理制度改革时期,要采用适当的方法,以避免挫伤被收购企业员工的感情和工作积极性,如果被并购企业的高级管理层或员工有抵触情绪,也要视具体情况耐心说服或按章处理来解决。

三、人力资源整合

人力资源整合的内容包括:高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上,一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。留用方式有利于保持目标企业经营管理的稳定性,但也容易产生目标企业与并购方企业貌合神离的现象,削弱并购方企业实际的控制权;而选派的方式,如选派的人员不当,会引起目标企业人才流失、客户减少、经营管理混乱。在人才的安排上,要采用一些优惠措施,留住人才〔6-7〕。

经验显示,在合并整合过程中,由于人事变动多,人心浮动,是人才流失的危险期,必须想方设法安全度过这个危险期。在一般员工的安排上,应本着为社会负责的态度,尽可能减少淘汰率,对整合而产生的结构性冗员,应进行培训转岗,不能向社会一推了之。

并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和员工对企业的不信任、自我保护、抵制变化的行为,并且有可能影响员工的身心健康,最终使得企业生产效率下降,业绩滑坡。尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新洗牌,会导致大量员工(特别是高级管理人才和专业技术人才)的主动离职(而最早、最有可能的离职者往往就是那些才华横溢的管理和技术人才,他们是企业的宝贵财富,是保证并购后企业经营稳定性和连续性的关键,也是人力资源整合的重点)。这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失,也可以说是“人力成本”的增加。在并购整合中,人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些人力成本。

从整体角度而言,在并购发生后,企业员工会经历这么几个心理变化:角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。当自我保护意识控制了员工行为模式后,他就会以自我利益为价值取向。在行为上,许多不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在企业中大量出现,比如沟通恶化、生产率下降、不同职能的协作减弱、内耗严重、努力水准降低、包括人力、物力、财力的资源大量无效运作、离职等。从群体角度看,员工和管理层之间的矛盾也开始凸显。普通员工倾向认为管理层在并购后会更加关注公司的财务利益而不是个人或集体的福利,从而不愿意保持原来对企业的奉献精神和忠诚感。管理层之间对并购不同的看法及个人利益的损失,将使得他们从合力追求公司目标转向寻求自我保护,导致许多机会由于经理人员疲于权力的争夺和内耗而被忽视或放

弃。

四、企业文化整合

企业文化包括企业的价值观、精神、领导风格和共同的行为规范。在企业文化整合过程中,并购方企业要对目标企业的文化进行调查研究,弄清其存在的问题,制定相应的对策,将与本企业文化不相抵触的目标企业的优秀文化吸收进来,同时将本企业文化输入目标企业,使两者融为一体。

并购企业与被并购企业之间的组织文化整合是影响企业并购战略与长期经营绩效的关键因素,因此文化整合经常被看成是影响企业并购成功的最终标志。在很多并购案中,尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合比较成功,但因为并购双方在诸如价值观、行为规范、经营与管理理念、思维模式等文化上的冲突而严重影响了企业并购的协同效果,甚至导致并购的完全失败〔8〕。

一般来说,并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多,常常表现的是文化上的巨大差异性。这种差异性不仅仅是一种内部事务,它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看,这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道,但系统与网络是由人组成的,如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受,那么就会影响到企业系统与网络的有效运行,进而影响与这些外部人的联结与协调,最终影响到并购后企业的经营绩效。因此,这就需要进行并购企业间的文化整合,即将不同的文化质,经过合并、分拆、增强、削弱等方式,形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格,从而增强并购企业双方的文化强度,改善并购双方组织文化的亲和力。

结论

企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中,整合失败或是整合失效成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利,但是最终在并购整合中,因为各种原因导致了整合的失败。

在企业并购的过程中,要注重并购的前期准备过程、中期过程,更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段,往往并购整合的时间要比预期要长,难度要大,因此,企业要想成功并购,一定不要忽视并购整合,把握每一个整合的单元,这样才能实现1+1〉〉2的良性局面。

[参　考　文　献]

〔1〕张德亮.企业并购及其效应研究〔.北京:中国农M〕业出版社,2004.

〔2〕王一.企业并购理论及其在中国的应用〔.上海:M〕复旦大学出版社,2000.

〔3〕陈重.公司重组与管理整合〔.北京:企业管理出M〕版社,2001.

〔4〕宋献中.企业重组财务〔.北京:高等教育出版M〕社,2000.

〔5〕项有志.企业并购会计〔.北京:立信会计出版M〕社,2000.

〔6〕〔日〕佐佐淳行.危机管理宝典〔.褚先忠,译.台M〕北:建宏出版社,1994.

〔7〕SimonA.Booth,CrisisManagementStrategy:CompetitionandChangeinModemEnterprises,(London:T.JPressLtd),1993.

〔8〕张维,齐安甜.企业并购理论研究综述〔.南开管J〕理评论,2002(2):21-26.

〔责任编辑:佳　忠〕

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