信息技术和企业管理的关系

本文导读：

信息时代的八大管理悖论-信息,管理,悖论......

信息技术与企业管理之间的关系，就好像交通工具和路的关系。信息技术的应用，只是让自行车变成了汽车，但是却不能使弯路变成直路。

信息技术的日新月异和互联网的迅速勃兴，将人类社会从传统的工业化时代推进至信息时代，企业群落也进入了一个崭新的竞争阶段。

今天，信息和知识的范围、形式、规模、获取、储存以及传送，都已经或正在发生着巨大变化，它使得全球经济活动管理规则在彻底变革，企业对世界的认知图式和价值判断方式在逐步渐变，企业原有的生存和发展模式也正在发生着相当大的变化。

面对信息时代的到来，我们必须在新的时代特征和背景下来改进甚至重构自己的经营和管理模式，如果我们看不到这样的变化并驾驭之，要么被铺天盖地的信息狂浪席卷得无影无踪，要么只有在守成的井里坐以待毙。

相比工业时代，信息时代具有以下颠覆性特征：

1.信息传播打破物理空间上的有形界限，变得更加迅速、便捷；

2.各类信息量以几何级数增加，知识爆炸；

3.传统仅靠人脑记忆和纸媒记录的知识积累手段被彻底改变；

4.信息处理与传递的高度现代化，使得用信息化的系统来实施企业管理成为现实；

5.企业管理水平不断提高，其决策过程也将越来越复杂；

6.网络应用的商业化倾向正在考验传统企业家的神经。

信息时代让企业面临的经营环境发生了翻天覆地的变化，造成了世界经济格局和很多行业的重新大洗牌，也为企业经营活动发生由量到质的改善提供了可能。另外一方面，信息时代也迫切要求企业的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略。然而，信息技术的发展同样会带来各种麻烦，这些麻烦会破坏企业的信息环境，使企业达不到预想的管理效果，这就使得在信息时代的背景下，企业同样面临很多管理上的矛盾。

悖论1：信息数量增加VS信息质量下降

信息时代让企业可以掌握的信息量增加了，比如，国内每天就有2000多种报纸出版，每月有近万种杂志出版，每年有10多万种图书出版，还有广播、电视、手机等工具等你选择，更重要的是，互联网把全球50多亿人联系在一起，只要你打开计算机，无穷无尽的信息就向你袭来。

不论企业处于什么样的行业，都可以享受到信息丰富的强大便利，企业甚至可以利用互联网的平台寻找合作伙伴，了解行业走势，寻找供求信息。例如，阿里巴巴网站每天能够发布近3000条最新的供求信息，在这样的一个网上信息超市里，企业完全可以根据自已的需要，挑选适合自己的信息或发布信息。通过这样的信息交流，企业可以获得全球的商业机会。

但是，最大的麻烦常常是最大的优点带来的，信息的丰富性并不能主动带来信息的高质量，信息能力的膨胀同时也是制造噪声与信息垃圾能力的膨胀。正如复印机帮助人们保存有价值的文件的同时，也为人们制造了更大量的信息废品。互联网与其他媒体相比，具有更大的开放性和随意性，任何人都可能成为信息的发布者和传播者，这使得网上信息变得鱼龙混杂，泥沙俱下，直接的后果是信息泛滥，甚至是信息真假难辩。

2005年，经济学家智力组织对全球IT业经理人员的一项最新调查表明，超过一半(55%)的经理人员说，信息失灵导致的有效信息筛选失败，是导致决策遇到障碍的主要原因。以前，企业总喜欢用搜集到的大量数据表示自己的信息全面。而从信息应用来看，信息全面常常并不是最重要的东西。提供的资料越多，看资料的时间就越长，挑选信息便越费时，时间成本就越高，而鉴别的难度也就加大了，信息的数量与质量之间的矛盾是企业不得不面对的。

悖论2：网络开放性VS信息安全性

在企业的日常经营和管理活动中，每天都会产生大量的信息和知识。在工业时代，这些信息和知识要在整个企业内部全面实现共享是很困难的；而信息时代，这种共享可以通过信息技术来实现，企业可以通过内部的信息共享平台来促进信息和知识的交流。信息共享可以说是互联网给企业带来的价值之一。

但是，要实现信息共享，就需要企业的网络保持一定的开放。而越开放的网络，它自身的安全性受到的挑战就越大，存储、保护、保密信息的难度都会加大。内部信息的复制、转移以及外部黑客、病毒的侵入，让企业防不胜防。这不仅仅来自于内部，也来自于外部。一项由美国CSI和FBI进行的计算机安全事件调查结果显示：超过85%的安全威胁来自公司内部，有16%来自内部未授权的存取，有14%来自专利信息被窃取，有12%来自内部

人员的财务欺骗，有5%是来自黑客的攻击。

较多信息资源产生以后，经过多渠道交叉而无序传递，也会导致信息失控，造成严重的病毒泛滥、泄密和知识产权保护不力等。网络的开放性与网络安全之间本身就存在着矛盾。对于企业来说，要解决这一矛盾，不但要花费很多的成本来维护网络安全，同时也需要建构全新的管理规范。

悖论3：信息技术带来的管理效率VS信息化陷阱

很多企业都采用了信息化来提高企业效率，企业通过购买应用软件和其他能用的信息技术解决方案，来提高管理效率。在一些行业，信息技术已经成为企业生存的根本条件，如银行业普遍使用ATM后，如果有金融企业不使用，就会陷入不利的竞争位置。而采用更先进的IT技术来改造现有的业务，也是提高管理效率的重要手段。例如，全球最大的零售巨头沃尔玛，就通过与供应商使用复杂的电子数据交换网络而大大提高了管理效率，从而降低了其库存水平。通过这样的方式，沃尔玛在全球和竞争对手的竞争中取得了优势。

但是，信息技术会导致反面问题的产生，企业管理者如果过分追求信息化的高技术，结果不是伴随而来的高效率，反而陷入木桶理论的危机。比如，信息管理系统不稳定，甚至丢失生产和客户信息，客户对新的界面很不习惯，很多人干脆不用，仍然沿用原来的手工方法；员工不能不用信息系统，但他们常常错误不断，生产率反而降低，甚至由于数据的滞后，导致错误的信息和决策。但为了解决现有系统的问题，企业还不得不投入更多的资金来更新系统，或采用更大的信息系统来集成整合或代替，导致企业陷入管理信息化建设问题的怪圈。在ERP、CRM刚引入中国的时候，很多负责信息化建设的公司，大力向企业鼓吹信息化的好处，而回避企业陷入信息化投入陷阱的可能性。例如，戴尔公司小ERP系统的建设上就曾经投入了两年时间和超过2亿美元的资金，但是后来又不得不公开宣布

取消。他们认为，采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

信息技术肯定能带来效率，但是却需要一定的最低投入和积累，如果这个积累不是很长的时间的话，很有可能不仅改善不了效率，反正会变成企业的负担。有专家举过一个形象的例子：假设某个企业的信息化需要100万元的投入，三年时间的知识积累，那么如果企业投入了30万元，积累了一年的时间，并不能保证得到30%的预期成效。事实上，这时的成效很可能是零，即使投入了90万元，积累了两年的时间，成效也可能只是1%。

悖论4：管理技术化VS人的个性化

计算机技术、通讯技术、互联网技术的日益成熟，把无数企业都推到了信息时代的前台，企业当前所能应用的管理工具比过去更多了。很多企业已经完全实现了数字化办公，汇报工作、会议、与客户会晤都通过网络来进行，信息技术的普及实现了精准和实时的管理，管理的弹性空间大为紧缩。

但是，在数字化的企业管理中，实践活动的方式主要是用电脑网络虚拟，企业内部的交流趋向于更高科技化与更低接触度。在这种情况下，员工之间的直接交往、言谈举止都被转换成计算机语言，人的音容笑貌以数字化的方式在电脑屏幕上传播。于是，人与人之间面对面的自然交流越来越少，企业里面的各种群体的纽带越来越松弛，带来了技术和人性化之间的矛盾，企业面对信息化的冲击也更需要注意保留或强调人性化的沟通。未来的前景是人的技术化，还是技术的人性化？这的确是管理者要面对的问题。

悖论5：生产和交易成本降低VS管理成本上升

信息技术可以使人工完成的工作由机器来完成，企业通过改进工作流程，可以减少工作岗位，降低生产过程中的成本，而信息技术的应用减少了大量的信息获取和分析的成本，也通过互联网减少了很多中间环节，降低了企业的交易费用。戴尔电脑公司就得益于信息时代，通过个性化定制和直销模式，戴尔电脑在全球的PC制造商中拥有较低的成本，从而一直立于不败之地。

随着网上检索工具的出现，企业在网上收集资料的成本迅速下降。利用互联网上的搜索引擎，很容易就一个专题找出成千上万篇相关的内容。应该说，信息技术的应用，降低了企业在许多模块上的成本。

但是，与此形成对应的是，企业不得不花费其他的一些成本。以资料搜集为例，获得资料的成本极度下降，但是资料的筛选成本远远超出资料的收集成本。有数据显示，信息的增长量是每2年增长1倍，1935年美国每生产1美元产品要在信息处理方面花去15美分，1985年在信息处理方面的花费上升到25美分，1995年上升到36美分。而在企业的实际管理的领域中，每多应用一个工具，就需要多花一部分成本来维护，或者监督，或者控制。

悖论6：等级管理形态的打破VS网络形态的复杂

工业时代的企业是“科层制”管理模式，是封闭的等级管理形态，它只能依靠层级之间的信息传递，而没有足够的柔性来指挥一个充满智力能力的组织，信息的沟通更多是单向的。信息时代完全颠覆了这种管理模式，信息时代的企业的管理结构具有多层网络、相互依存的单元和双向信息传递功能，过去需要层层部门处理的程序，在网络信息平台上被高度简化，所有的部门可以在网络平台上进行文件的批量处理，如果企业需要，还可以根据具体的生产项目组成灵活的团队。这种因互联网而产生的新的组织管理结构，使企业在

面对市场需求的时候反应更加敏捷。譬如，瑞士的volvo汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车，波音公司由设计、工艺、制造等不同部门组成的200多个跨部门团队来共同开发波音777飞机，均取得了巨大成功。

信息时代，任何部门的员工，都可以根据不同利益、兴趣、爱好和见解，构造自己的信息沟通网络，而不用像过去一样服从于层级管理体系，员工甚至可以和最高层管理者通过信息技术建立直接对话。但是，这样的等级的打破也常常带来一些新的问题，新的网络的组织形态和原有的固定的管理结构之间就会产生冲突，扁平化带来的多重领导问题，常常也会让企业的灵活性遭到破坏。

悖论7：商业全球化VS管理跨文化

在信息时代，企业再也不能单纯依靠地区性的行为来维持其利润增长，每个新企业的发展战略必须基于国际环境，而互联网让企业传统的空间与时间的概念发生了变化，企业依靠互联网可以轻松拿到国际订单，甚至可以运用电子商务作为工具开拓国内外市场。

企业在信息时代可以迅速实现在全球经营的商业模式，企业组织中的员工越来越多地跨越国界、种族而工作，形成一种跨文化的多元化工作环境，这将是未来企业组织发展的大趋势。但是，面对全球的不同文化背景下的员工，企业如何处理好其中的文化冲突，这是信息全球化面对的新问题。相关调查显示，企业在国际市场上的失败，80%归于管理者对国际市场和文化的不了解。

悖论8：企业一夜成名VS品牌面临风险

在信息时代，企业完全可以巧妙地利用互联网来实现企业品牌的广泛传播。过去消费

者不知道的一个企业，可以在很短的时间家喻户晓。企业可以建立网站、使用搜索引擎竞价排名服务、刊登网络广告、利用网络公关手段等来建立和传播品牌，这种建立品牌的方式，成本更加低廉，而且可以让企业在短时间内树立知名度。借助互联网，企业一夜成名不再是梦想。

但是，这也给企业带来了品牌声誉管理的问题。近些年来，因为搜索引擎、博客、BBS的强大发展，网上信息传播的速度和范围爆炸式地扩大，对企业形象相当不利的信息，也同样被搜索者随时检索到，一旦搜索者看到企业不好的信息，就会有“先入为主”的印象，对企业的品牌产生不信任感，这对潜在消费者的冲击很大。

在信息时代，企业的域名品牌保护问题也成了新现象和新问题。近几年，品牌企业的域名被抢注，域名争议此起彼伏。这让企业不仅要重视传统的品牌管理，还需要重视网络品牌的管理。

总的来说，信息时代不仅给企业带来了营销观念、产品定位、企业利润、管理模式更新等宏观的转变和收益，也加强了企业的敏捷性和适应市场变化的能力。但是，信息时代也给带来了很多管理上的新问题。因此，期望只靠信息技术，就可以解决企业所有问题的想法是不实际的，甚至是十分危险的。信息技术与管理之间的关系，就好像交通工具和路的关系，信息技术的应用，只是让自行车变成了汽车，但是却不能使弯路变成直路。

信息技术与企业管理之间的关系:信息技术（Information Technology，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件。它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology, ICT）。

21世纪商务管理类信息技术人才: 不仅要有深厚广泛的技术基础，还要有各行业的信息及商务分析处理能力，能够让技术来适应市场，让传统行业应用好信息技术。但目前这方面的人才还是相当缺泛的。因为技术人群主要是80后占多，页这类人群商务知识少，商业分析能力低，而80年前的正好相反.网络管理工程师是交叉类型人才！！

商战决胜的利器 --信息技术与现代企业管理

分类：管理学论文 > 工商管理论文 > 管理理论论文(定做论文) 英文版 繁体版 作者：未知 时间：2008-7-31 14:51 浏览：28970 次

摘要: 当前世界经济已进入了全球化和信息化时代，信息技术正在影响甚至改变了传统的企业管理模式。本文从分析现代企业面临的环境出发，阐述信息技术在现代企业管理中的应用，讨论信息技术对现代企业管理模式的深刻影响，并在分析信息时代的信息化与企业生产经营及其管理决策之间关系的基础上，提出了以企业战略为基础的企业信息化框架结构，以期引起现代企业管理者的思考，引导他们采取积极措施，使企业在竞争中占据优势，能在时代的潮流中发展、壮大。 关键词: 信息技术 企业管理 MIS 战略管理 20世纪的一个重大变革是世界形成了一个统一的全球市场。其直接的后果是市场竞争日益激烈，表现为产品更新换代加快、质量的提高、价格便宜、产品的技术含量越来越高，并且围绕产品的服务也越做越好(http://www.hi138.com/)。这就要求企业（制造商）能尽快适应市场的变化，制造出性能价格比优良、能满足用户各种要求的产品，并同时提供良好的服务。对于技术含量高的产品竞争就更为激烈，这是因为技术含量高就有可能取得产品市场的独占性，从而获取高额的利润。

统一的全球市场对企业的巨大压力，来自信息技术带给社会各方面的影响。世界进步了，地球变小了，\"货比三家\"便产生了竞争。不出家门、厂门，便可以了解到全球市场的行情变化。信息技术的进一步发展（如全球网络化），对企业市场竞争的压力会更大。

面对如此严酷的形势，我国有不少企业还无法开发出创新的产品，特别是技术含量高的市场独占性产品，产品设计还停留在仿制、变型设计的低水平上，这是长期计划经济模式所带来的影响(管理学/工商管理/管理理论论文 http://www.hi138.com/)。我国企业管理的另一个主要问题是管理粗放，即使是目前运作比较好的企业，多数也只停留在严格管理上。对科学管理、优化企业的资源配置和运行，只有少数企业在探索。有些好的管理思想还只是停留在哲理上，缺少现代科技理论上的提高和信息技术的技术支撑，因而也就缺乏后劲。当然，我国企业还有许多其他困难，如设备和加工工艺比较落后、职工素质低、企业历史包袱沉重，等等。

现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造用力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。信息技术的应用正在不断创造出新的产品和服务项目、新企业和新产业。

近年来信息技术的重要性逐步为企业界所认同，其广泛应用也给企业带来了可观的经济效益，因而其已深入到企业的各个阶层。信息技术及应用归纳起来主要有四类：一是自动化的设计、生产系统（CAD、CAM），大大提高了劳动生产率、产品质量和产品市场化的速度；二是业务处理系统（TPS，EDP），将基层业务人员从大量重复的、烦琐的数据处理中解脱出来，提高了工作效率和工作质量；三是管理信息系统（MIS）将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，满足了中低层管理者的需

求；四是经理信息系统（EIS）和决策与集体决策支持系统（DSS，GDSS），提高了高层管理者的决策水平和工作效率，可以说信息技术已经渗透到并且正在越来越多地影响着现代化企业的方方面面。正是在这种背景下，信息技术成为管理的一个重要对象，并且资讯管理上升到企业发展的战略地位。与生产管理、营销管理、财务管理、人事管理和研发管理鼎足而立，因此企业管理者需要深刻认识到信息技术的作用，树立资讯意识，在企业中建立全面的资讯管理（Total Information Management）。

一、信息技术与企业战略管理

现代信息技术正改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已成为过时的观念，企业管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造有力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。信息技术的应用正在不断创造出新的产品和服务项目、新的企业和新的产业。

\"人无远虑，必有近忧\"，所谓远虑就是研究企业战略，没有战略远见的企业即使是幸运的暴发户，也必然是短命的。当今企业的竞争更多地集中在新产品、新技术、新工艺和新材料等的研究和开发上面，而产品、技术、工艺和材料等研究和开发则是以不断完善的信息处理技术和信息管理手段为后盾。企业发展战略的研究和部署涉及社会经济各个方面，它在具体产业或企业中的意义和影响是不可估量的。没有战略观念和眼光，没有一定优势的战略竞争手段，就不可能有竞争优势。创造竞争优势就是要充分利用信息技术，选择和占有可靠信息，更充分地存储和处理信息，研究和分析企业经济活动中的一般矛盾和特殊矛盾，从而作出具有超前意识和准确预测能力的决策。

随着信息技术的大量采用，原来的管理方式日益落后于新的形势，迫切需要创造新的

管理模式。原来的大量流水生产的管理是静态管理，规模经济造成了过细的劳动分工和层次控制。其弊端是，层次结构需要以监督（Supervise）和协调（Coordination）来维持，这就加大了管理成本；层次间的信息传递速度慢和信息失真造成了决策的延误和效率的低下；部门的区隔化和固定的规程削弱了对环境变化的适应能力。而当今以信息技术为核心的生产技术要求动态管理，即决策权的下放，更少的规则与约束，扩大的管理辖幅，网状的信息通讯。

根据迈克尔.波特的产业结构分析模式，任何企业都要面对五种基本竞争力量，即：（1）竞争对手之间展开的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的竞争威胁；（4）供方的讨价还价的能力；（5）买方的讨价还价的能力。企业的最终利润是在这五种竞争力量的相互作用下产生的。企业可能在某一个或多个方面占有竞争优势，竞争优势可能体现在与对手或其他替代产品的直接竞争方面，或体现在削弱供方或买方优势方面，或体现在为阻止新的竞争对手进入而采取的防范措施方面（如建立或加强进入壁垒）。

信息技术正在改变产业结构，改变产品和生产过程，改变企业和产业，也改变传统的竞争方式。信息技术改变产业结构是指它增强了供方和买方的竞价能力，因为供方和买方通过联网或其他电子手段可以更加容易地进行产品价格、技术性能和顾客服务等的比较，从而更有效地进行讨价还价。产业结构的改变还体现在进入壁垒的加强。因为，现有企业已经在信息技术和硬件方面做出了大量投入。进入者面对成本劣势是不肯轻易进入市场的。计算机辅助设计、计算机集成制造方面的技术使替代产品望而却步，因为，这些技术可以更快、更容易地将不同的特点加入现有产品之中。订货和帐单自动处理系统引起了配销企业之间的剧烈竞争，自动系统不仅提高了固定成本，还造成人员过剩，因此，配销企业不得不更加关注增值量。另外，信息技术使规模生产和柔性生产并举，自动化再也不是产品生产僵化的同义词。

竞争优势的获取越来越依靠信息技术，诸如通讯技术的发展为唱片的录制、销售带来了全新的概念，以信息流代替物流，产生了电子唱片这一新产品；银行利用电子结算，方便了储户存、取款，创新了新的行业机会；现代商战中利用INTERNET进行销售更加直观、更加形象，成为不可替代的交易方式；企业内部的资讯管理不仅提高了工作效率、改善了决策环境，更可以提供优质的客户服务。

目前，信息技术开始研究如何支持企业高层管理者，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。它们可以提供给管理者多种形式的企业运营信息、外部行业信息、国家新的经济政策，甚至提供对管理者个人事物管理的能力，既加强了决策的有效性，又提高了管理者的工作效率。企业高层管理者可以利用信息技术提供的各种内、外部信息及必要的分析工具迅速确定企业战略目标，规划战略目标的实施策略，并且在实施当中及时得到反馈，迅速调整战略规划。例如当经理制定了新的营销策略后，通过经理信息系统可以方便地查看从不同角度、以不同形式表达的销售状况分析，因此一旦销售额很稳定，但长期客户越来越少的现象发生时，就比较容易被发现。如果不借助信息技术，这种十分严重但又非常隐蔽的问题将很难发现，即使发现了，也要耽搁许多时间，造成重大的损失。信息技术可以强化管理者的管理职能。各方面信息提供以及决策支持技术的发展弱化了企业高层领导依赖下属进行评价和建议的程度，提高了决策的质量。信息技术改善了沟通方法、下放了决策权、加强了工作的计划性、培育了高素质的下属，因而可以大幅度地扩大管理辖幅、增强决策的透明度、缓解时间的压力、减少事故发生与发现之间的延误。方便的运营状况查询，形成了对下属的约束激励和评价激励，提高了员工工作的积极性。电视会议和群决策支持减少了对会议的无效控制，经理个人事物管理系统节约了管理者时间的大量消耗，即插即用的网络系统使得管理活动不再受地点和环境的约束。

专家提醒我们，在企业信息系统计划和实施过程中，企业管理层应该首先考虑的因素是，环境的评价、组织的SWTO分析、关键成功因素和企业特有的竞争能力等，然后将对

这些因素的评价和分析转换成具体的竞争战略选择，一旦确定了优化的战略或战略组合，经过深入细致的计划过程，就可以实施企业信息系统。

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二、有效的竞争手段 竞争过程中最重要的莫过于发现和利用自己的长处，即以己之长，克敌之短。无论在战争中，集中的原则永远是争取胜利的铁律。一个企业，尤其是中小企业，不可能拥有太多的资源，即使大企业或跨国企业也不可能拥有绝对意义上的充足资源。从经济学的角度来说，资源总是有限的，竞争即是对有限资源的优化配置和合理使用，以相对最少的资源，也是最优化、最集中的资源投入，争取最大的、回报率最高的产出。 集中优势的原则是企业制定竞争战略的重要依据之一。集中原则可以体现在成本优势、差别化优势和其他竞争优势的努力过程中。然而，在实践中人们往往把集中原则局限在某个产品、产品线或某个市场细分上，从而使这一重要的制胜手段与成本领先和差别化等手段割裂开来。其实，迈克尔.波特提出的三个主要竞争手段，即成本领先、差别化和集中，是三个既相互独立，又相互依存，也相互促进的竞争手段。成本领先本身就是一种最有效的差别化选择，差别化的表现之一则可以是低成本。成本领先和差别化战略的实现离不开集中原则，而集中于某个专门产品或市场细分本身也是成本和差别化优势的表现。 信息技术以三种形式影响竞争：（1）改变产业结构，并由此改变竞争规则；（2）创造竞争优势，并为企业带来战胜竞争对手的新方法；（3）带来企业本身业务以外的新的业务。迈克尔.波特从产业和组织结构分析入手，提出了\"价值链\"、\"价值活动\"和\"价值系统\"等概念，探讨了信息技术在改变产业结构和制订竞争战略方面的重要意义。\"价值链\"是指企业

的一系列技术和经济活动，这些活动被称为\"价值活动\"。企业创造的价值是通过顾客愿意为产品或服务支付的量来测定的。企业的赢利与否，在于它创造的价值是否超过了它所进行的价值活动的成本。所谓获得竞争优势，就是指企业是否以较低的成本或差别化的方式进行价值活动。\"价值系统\"指的是产业内不同企业价值链（价值活动）之间的联系。不同的企业可以通过价值系统的优化和协调创造竞争优势。企业的价值活动可大体分为主要活动和辅助活动两大类，主要活动包括产品的生产、营销和售后服务，辅助活动指的是支持企业主要活动的基础方面，包括管理、财务和法律等。

信息技术的应用已渗透到价值链的各个部分，改变着价值活动的进行和活动之间的联系，造成全方位的竞争。过去，企业对信息技术的利用仅限于财务和档案管理方面，而现在信息技术已贯穿整个价值活动中，体现出优化、控制和判断等功能。通过信息技术的应用而获得的竞争优势在成本和差别化方面表现得尤为突出，信息技术影响价值活动，并使企业利用竞争范围的变化获得竞争优势。信息技术可以改变企业价值链任何一环的成本，从而造成成本优势。信息技术已不再仅仅具有提供辅助或服务的参谋功能，它已经具有能够左右企业竞争战略和计划的作战功能。科学技术是生产力。以计算机和通讯技术为基础的信息技术是企业获得竞争优势的有力手段。现代企业的发展使我们看到了信息技术的潜力和信息技术战略应用的意义。进入80年代以来，发达国家的企业界和学术界一直在高度重视和研究信息技术的战略应用问题。日本的全面质量管理模式也在向战略信息系统模式转移。将信息技术运用于成本、差别化、发展、创新和联合等竞争手段，创造企业竞争优势已经成为发达国家企业的有力竞争武器。

信息技术可以改变企业\"价值链\"中任何部分的成本。历史上信息技术对成本的影响仅局限于重复的信息作业，如今这种局限已一去不复返了。今天，即使诸如装配线这样手工操作程度极高的作业过程也有了极高的信息处理成分。自动配件选择和材料操纵系统等已被许多公司在生产装配线上采用，这是一种用来进行库存控制和零件选择的系统软件。信

息技术不仅可以直接影响企业的成本，还能改变或改善成本构成。如不少公司正试图改变公司销售人员的传统工作方式，削减销售人员，充实直复营销力量等。这样做的结果是减少了销售开支，成倍地提高销售成绩。信息技术对差别化战略的影响也是非常大的。根据迈克尔.波特的理论，差别化取决于企业和企业产品在\"价值链\"中的作用。然而，信息技术可以根据顾客提供的特殊参数订做产品。通过这样的战略，可以提高企业和产品在顾客心中的差别化地位，因而也提高了公司的竞争力。以信息技术为基础的差别化战略已成为市场需求，\"优胜劣汰\"的自然规律向人们的观念和传统的行为发出了挑战。信息技术的战略作用在当今的市场环境中体现无遗。在某种程度上，信息技术的应用已成为不依人的主观意识为转移的必然趋势。

信息技术在改变多种竞争力量的同时，也改变着竞争范围和竞争优势之间的关系。信息技术使企业更有可能来协调地区、国家和全球间的经济活动，在更广泛的地理范围内争取竞争优势。信息技术还使得原本毫不相干的产业发生了密切的联系。计算机技术与通讯技术的融合是一最为典型的例子，二者的密切结合对这两个产业的结构都产生了巨大的影响。

信息技术可用来支持企业的营销活动，如产品线计划、营销计划、媒介选择、产品促销、研究与开发和产品开发等。信息技术用来支持营销活动的案例可谓比比皆是。近年来，越来越受到制造业重视的减少或无库存生产方式，在信息技术的支持下得以实现和推广。由于信息技术的支持而取得成本经济，也是企业竞争的战略手段之一。通过降低成本或迫使对手提高成本是这一战略步骤的意义所在，而信息技术恰能更完美地支持这一步骤的实现。发达的全球信息网络，正在带来市场营销领域的一场革命，这就是网络营销。网络营销在市场营销中的重要性和比例正日益增加，正以势不可挡的趋势迅速发展。网络营销的特点是能根据市场变化快速更新产品或调整价格；减少印刷和邮政费用、节省销售中间环节，降低销售成本；消费者可随时查询，信息量大，准确性高；可与消费者建立长期的良

好关系；可全天候提供全球范围的营销服务。网络营销的商品有两类，一类是通过网络直接销售的商品，如电脑软件、音像制品、数据资料、电子书报杂志、股票交易、旅游等。另一类是通过网络与顾客建立关系，以多媒体方式发布商品信息，进行三维模拟及从不同角度展示商品原型，获取顾客需求，给顾客提供方便的订购服务及售后咨询、指导等信息服务。网络营销具有很大的竞争优势，它能够将产品说明、促销广告、公共关系、顾客意见和需求调查、顾客服务、市场情报收集、产品测试等各类营销活动整合在一起，实现直接沟通，达到营销组合所追求的综合效果。可以方便、快捷、廉价地实现生产者和消费者的双向沟通和交流。虽然网络营销不能完全替代传统的营销方式，但其所占市场份额将会不断增加，这个巨大的市场，越来越受到工商企业界的高度重视。

三、信息技术与企业管理

当今市场的快速变化，使得企业必须注重其自身的变革，以适应市场的最新需求。信息技术以其高速性、大容量性和有效的分析性功能，成为了企业赢得成功的最佳工具。而越来越频繁的企业需求的变化，要求企业的管理信息系统必须越来越灵活，而且能符合企业特殊业务的要求。在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人（People）、过程（Process）和产品（Product）。人是企业管理系统的主体，人的素质决定了企业管理系统应用的质量；过程决定了企业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体体现。在企业管理信息化的道路上，成功和失败的例子都随处可见，人们往往把成功和失败都归咎于信息的产品，而忽视了企业管理方案的整体性。

一般来说，一个完整的企业管理系统应当至少包含三个层面的内容：企业决策层、业务支持层和业务运作层。而业务运作层又包括有客户关系层、研究开发层和生产作业层。（1）企业决策层 它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。（2）业务支持层透过它，可以清楚的了解员工对

企业的满意状况，企业资产的使用程度，企业财务及资金状况、企业管理成本的比率……（3）业务运作层 简单的讲，这就是常说的MRPII或ERP，它可以帮助企业合理的规划企业的运作资源，以在有限资源的前提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利。企业管理系统要解决的问题非常简单，它就是要帮助企业的经营者管理企业。那么企业的经营者经营企业的目的又是什么呢？企业经营者就是要为企业的拥有者赢得最大的增值。因此，企业管理系统就是帮助企业的经营者有效的控制和运作企业，达到企业投资者的增值最大化的目的。

信息技术带来了新的生产方式，带来了企业内部的结构性调整和外部市场环境的新变化，即信息技术的创新带来了市场创新、生产创新和管理创新，引发了企业管理理念的转变，正是在这种背景下，1990年哈默博士提出了企业重组（BPR，Business Process Reengineering）的思想和方法。可以说企业重组不是一个渐进的改良过程，而是在对企业的目标和战略进行根本性思考的基础上所开展的改造；它追求质量、成本、产品市场化的速度和服务水平的巨大改善；它打破了传统的按照职能和部门进行思维的习惯，重新考察和规划企业的过程；它通过删除不必要的、不增值的活动，如减少审核、检查与控制等环节，变事后控制为事前控制，变职能管理为过程管理。实际上企业重组是对原来许多管理思想和方法的集成，诸如复杂产品设计领域中成效显著的并行工程的方法，广义的全面质量管理，以及工作小组方法等等。这里值得强调的是，如果不能较好的利用信息技术，企业重组的效果将大打折扣、甚至是不可能实施的，因此指出信息技术的基础地位是极有意义的，可以说没有信息技术支持的BPR就不是真正的BPR.

信息技术强有力地提高了企业了企业的管理水平，使得一些数学性很强的管理方法，如运筹学、统计学、计量经济学、决策论和对策论等大量应用以支持企业运营，甚至采用决策支持技术进行决策。通讯水平的提高使人们决策时越来越重视获得企业内部的信息以及相关的外部信息，决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了建立在情感

与理智共识基础上的\"最合适\"的决策。以扁平化为代表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新时代的人本管理思想。扁平化的组织结构承担了大量的决策与运营任务，减少了中间管理层次和中层管理人员，这种扁平化的成因就是信息技术的大量采用，信息技术对组织精简的强度比依靠管理者个人的能力更大，信息技术的采用带来了员工结构的变化，减少了大量的手工劳动者，增加了销售、服务人员。可以说信息技术是扁平化组织良好运行的一个必要条件和强有力的保障。信息技术在企业管理中的应用可归纳为五大领域：策略资讯系统：策略资讯系统能透过信息系统而创造公司的策略性优势；办公自动化：通过电子邮件有效提高企业日常管理的自动化处理水平，从而达到\"无纸化\"的境界；生产自动化：产品开发、制造和经营的全过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保证产品质量体系的完善，如制造业资源计划系统MRPII，计算机辅助设计系统CAD，计算机辅助制造系统等；电讯与配销系统：透过高速及宽频的电讯传输系统，提高配销资料处理效率，目前最普遍使用的系统就是实时销售POS系统和电子数据交换EDI系统；人工智慧系统：以精密、高速的电脑为基础，开发能模拟人类智慧的系统，使用此系统可以解决任何复杂而没有固定模式的问题及其相关决策，如决策支持系统DSS，群体决策支持系统GDSS，经理支持系统ESS等。

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计划是企业管理的重要职能之一。在市场经济条件下，计划的首要依据是市场信息，谁以最快的速度准确地把握市场，了解顾客的需求、竞争对手的情况，谁就取得了竞争的主动权，而现代信息技术为此提供了有效手段，全球信息网的形成使我们的世界变成了一个\"地球村\"，使企业与经销商乃至用户之间的联系极为方便、快速、准确。市场的需求信息、客户的特殊要求在瞬间反馈到企业。在计算机辅助生产管理的研究中，有关技术的软件十分丰富，如生产计划（MPS）、能力需求计划（CRP）等概念是IBM公司在1972年\"面向通信的生产信息管理系统（COPICS）\"中提出来的。后来提出的物料需求计划（MRP）

的概念得到了应用，到八十年代初，美国有近12000个企业在使用或建立MRP系统。之后又将其功能扩展到经营计划、销售计划、车间管理及财务成本管理等，称为制造资源计划（MRPII）。由于事先有了详尽、周到的计划，整个企业生产的进行就有了合理的组织和科学的安排。

随着科学技术的迅猛发展，现代企业所处的环境日益复杂和动荡，竞争越来越激烈，而信息技术的发展及其在企业管理中的应用，使得在西方发达国家流行了一百多年的企业管理模式正在面临或已经发生了彻底的改变。在新型的管理模式中，信息是管理的核心，获取信息的方式是决定管理组织形式的重要因素之一。与以往不同的是，现代信息技术的发展，使得任何人在任何时间、任何地点获取所需要的信息成为可能。所以在基于知识和信息的全球化信息经济中，企业管理离不开信息技术的支持，信息技术正在影响着甚至改变了传统的企业管理模式。网络化的信息技术，使企业内部信息传递环节减少，速度加快，能对内外环境作出快速反应。集权式的组织形式越来越多地被分权式的形式代替。联网后的信息处理主体之间，不再总是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。他们既是信息的发出者，也是信息的接受者。在传统的企业管理模式中，其管理组织形式呈\"金字塔\"形，信息传递、决策及控制活动是严格按层次进行的，这已无法适应当今全球化信息经济的要求。由于信息技术的发展和应用，使得任何人在任何时间、任何地点都有可能获取所需的信息，大大降低信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得企业高层管理者可以通过远程通讯和联网计算机直接与低层部门联系，大大减少甚至消除了中层管理者的介入，形成了倒\"T\"形的管理组织形式。由于低层管理者是企业与外界客户直接联系的部门，往往是他们最先知道客户需求的变化，如果他们具有一定的决策权或能及时将市场信息传至高层，并直接得到反馈的决策，那么，企业就能迅速对市场变化做出调整，满足客户的需求，这正是倒\"T\"形管理组织形式的特点，传统的\"金字塔\"形结构则无法做到。同样地，信息技术的应用使得企业中大量的事物（包括生产）已完全自动化，如MRPII、EDI等，这样一来，企业低层管理人员便可以缩减至最少，并可适当扩充中层管理

部门，用以增强对企业产品或服务质量的监控，加速新产品的设计，拓展市场等，这样就形成了另一种呈菱形结构的管理组织形式。可见，信息技术改变了企业传统的组织管理形式，而新的管理组织形式是倒\"T\"形还是菱形则由企业所属行业的特点来决定。

在信息技术的起步阶段，信息系统多限于企业内部，诸如MIS系统等。全球信息网（如INTERNET）的建立和完善，使企业的管理者、技术人员及其他的组织成员，能轻易地打破企业之间、行业之间、地区之间、乃至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源。一个企业的生产可以在一个地方组织实施，这就是传统的组织方式。也就可分散在一个地区的不同地点，一个国家的不同地区或世界上的任何地方，用信息网络将它们联系在一起，就能实现企业内部的各种信息交流。信息网络的技术保障是全球性跨国公司发展迅速的重要原因和基础。美国为了使其制造业保持在21世纪的竞争能力和优势，在《21世纪制造企业战略报告》中提出了敏捷制造的概念。敏捷制造企业借助于全球信息网络，采用多变的动态组织结构。企业的竞争优势主要体现在对市场反映的速度和满足用户的能力上。要提高应变速度和能力，采用以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构已很难实现，必须迅速地把企业内部和外部不同公司企业的优势集合在一起，在更大的范围内选择各种优势力量，组成一个单一确定目标的虚拟公司，对某些产品或项目进行开发、制造及实施。产品或项目一旦完成，虚拟公司的使命也告结束，工作人员立即转入其它项目。敏捷制造企业采用既有竞争、又有合作的多变动态组织结构，能迅速形成所需要的虚拟公司，能适应激烈竞争的需要。这里所说的虚拟公司实质上就是高度灵活的组织结构，它既可以是企业与供应商、用户组成的专业项目组，也可以是相互竞争公司组成的某一产品、项目的临时组织机构，采用这种动态组织结构就可以改变过去金字塔式的多级管理，把更多的决策权下放到项目组，使项目组能根据实际情况迅速地做出正确决策。

在工业化和区域性经济中，企业的独立性较强，规模较集中，企业的战略层决策往往是受个体控制，但在全球化的信息时代，由于市场灵活多变，企业内部、企业之间需要协

作精神，重大决策很少也很难由个体来完成，而是需要群体决策。群体决策的关键在于如何保证群体之间信息交流顺畅，摆脱个体权威的影响，使得最终形成的决策具有客观性和公正性，这在传统的企业管理模式中是很难做到的。而信息技术的应用则能完全改变企业决策层的决策方式，如目前正在研究的群体决策支持系统（Group Decision Support System ,简称GDSS），能让分散在不同地方的决策者在同一时间通过远程电视会议系统和联网计算机仿佛置身于同一会议室，面对面地在一起讨论某些重大的决策。GDSS不仅使决策者们能方便地交流信息、协调工作，而且还具有特殊的工作机制，可以防止产生消极的群体行为，限制某个决策个体或小集团对决策的影响，在必要时，还能对某个决策者的个人意见保密，使得每个决策者在讨论中能消除畏惧心理，大胆充分地发表意见，保证了最终形成决策具有准确性、客观性和公正性。

企业最终是以产品及服务面向市场的，而信息技术对企业提供产品及服务的方式的影响是巨大深刻的，它能帮助企业打破竞争的平衡点，创造公司的竞争优势，有时甚至改变了企业的产业结构。这些影响主要表现在以下几个方面：（1）降低企业成本：现今世界上广泛使用的POS系统、EDI系统等，不仅确保了工作的准确性和及时性，大大提高了工作效率，降低人工成本，而且能改善产品库存，使库存资金占用降至最低限度，而制造业普遍使用的MRPII系统能合理安排生产，是产销及时配合，提高零部件配套率，避免产生废料，缩短生产周期，合理库存，加速资金周转。（2）缩短新产品的开发周期：利用计算机辅助设计（CAD）系统，能节省新产品设计人员的大量时间，降低设计成本，缩短新产品的开发周期。如在汽车制造夜中，新型汽车的开发从设计到上市通常需要5年，而经验表明，新车的出厂时间推迟半年，利润则降低1/3。在日本和美国，由于运用CAD设计新型车型，将原来的开发周期由5年缩短至1年，效率之高可见一斑。（3）提高产品和服务的差异化：企业运用信息技术，进行产品服务的创新，一般是不容易被同行效仿的，从而提高了产品的服务的差异化，增加了竞争优势，特别是金融证券业表现尤为突出。例如美国的CITIBANK于1977年首家开发了ATM （自动柜员机）系统，使得CITIBANK的储户

在任何时间任何地点只要有ATM即可存取款，彻底改变了银行以往定时定点的呆板服务方式，CITIBANK顿时吸引了无数的储户，一夜之间成为美国的最大银行，待其他银行纷纷效仿时，CITIBANK早已稳坐第一把交椅了。（4）提高转换成本，改善企业与客户、供应商的关系：所谓转换成本，是指客户或供应商将业务从一家企业转移另一家企业所付出的代价。信息技术的引入及应用，是企业能在同行中做到\"人无我有，人有我优\"，不仅能锁定原有市场，还能不断吸引新客户开拓新市场。如中行在上海开设的首家昼夜自动银行，迎合了储户取款时，需要银行工作人员介入并对金额唱出唱入（核对不便且易泄密）。这样，储户能方便、迅速自理，又能随时得到工作人员的帮助，储户当然不会轻易地选择其他银行了.

企业管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。控制与计划工作密切相关，没有计划就无从控制，没有控制则计划难以达到预期目标。由于计划与控制的不可分性，许多软件系统如MPS、CRP、COPICS、MRP,MRPII等具有计划职能的同时，也具有控制的功能。利用实时信息系统进行控制是信息技术较早的应用之一。实时信息就是事情一发生就出现的信息。如航空公司的计算机售票系统能随时答复订座请求，进行其它动态咨询。超级市场和百货公司的电子收款系统（POS）能立即把每一笔销售额输入数据储存中心，在那里也能及时取得库存、销售额、毛利额以及其它数据。工厂主管能通过实时系统随时掌握诸如生产进度、累计工时以及某项产品是否及时完工等方面所反映的生产计划执行状况。信息技术为项目管理中的控制工作提供了有效的工具。现代大型项目管理所需资源昂贵，技术条件复杂、涉及的人数、机构和职能相互依存的程度高、风险大。在这种项目中，一个以计算机技术为基础的能对项目信息和活动进行系统性管理的项目管理信息和控制系统是项目成功的关键所在。项目管理信息和控制系统通常包括规划、进度、费用、实施等部分。信息技术也给企业的主管人员提出了挑战，这就是怎样在合适的时间以合适的凡是得到合适的信息。对信息要加工和处理，主管人员要亲自参与这一工作，这样才能实施有效的控制。由于计算机网络

的普及，许多职员都是企业网的用户，全体人员都能以同样的速度得到企业的信息，这在技术上是完全可能的。这将有利于企业管理的民主化。但另一方面，对于个别企业而言，有些信息是需要分级的，信息的分级和保密问题是企业主管人员在信息化初期应充分考虑并认真加以解决的。

信息技术给企业的管理带来巨大的变化，同时也带来了新的挑战如何进行资讯管理。首先企业高层领导要建立资讯意识，即将资讯管理提高到企业管理的战略地位，视之为企业兴衰的关键因素之一，通过研究信息技术给企业带来的机会与挑战、给组织结构和管理方式带来的变革，认识到信息技术既是变革的推动力，又是变革的技术保障。其次资讯管理是基于企业战略的，由于企业的资讯投资是巨大的（许多国际性大企业在资讯方面的投资约占其投资总额的20%--30%），因此投资既要慎重又要有一定力度。对其投资效益进行评价既要考察硬性指标（如生产率的提高、人员的减少、费用的降低、收益的增长等），又要考察软指标（如服务质量的提高、竞争优势的获得等）。再次资讯管理的实施过程就是企业的变革过程，一方面要抓住这次机遇完成生产与管理的优化，避免原有业务系统进行简单的计算机化的翻版，另一方面要注重维护资讯管理的权威，保持高层管理层的参与和领导、调整管理者的期望、消除企业各阶层对于变革的抵触。最后资讯管理也同其它的管理一样，需要有自身的战略规划、实施计划和日常管理，需要从大至企业文化、小至资讯人才培养等全方位努力维护其良好运行和保持持续竞争优势。

信息技术是一种新的生产力，必将对生产方式、经营模式带来深刻而重大的变革，建立全面的资讯管理成为对企业高层管理者的一个新的挑战。全球化信息经济的发展，必然导致信息技术在企业管理中的不断深入应用，传统的企业管理模式显然已不能适应时代的要求，因此，企业家们要充分认识到信息技术对原有企业管理模式所产生的深刻影响，寻找对策，探索新型企业管理模式及其理论，使企业能在时代的潮流中发展、壮大。