渠道布局

对渠道认识

第一，一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品

和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的

第二，要关注过程，这是最容易被忽视的。

卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。

三 挑选什么样的公司做二级渠道？

有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多

如何做好渠道布局呢？

做好渠道布局第1条：竞争分析，充分了解信息。

基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但是可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么样的地方，什么样的时候，布什么样的局。你都没有看清楚整个战场，不清楚哪里你是优势市场—需要巩固防守，哪些地方是势均市场—需要拼杀，哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓，哪些地方是空白市场需要尽早抢占，那还谈什么布局。

做好渠道布局第二条：布局八原则：

最强的渠道要是自己的渠道

2.渠道布局三分法：在弱势的区域

.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来

对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。

渠道布局调整要提前和你的上级甚至是上级的上级沟通好

渠道布局调整决不能因为渠道承诺销量而搁置

.渠道布局不能求大 刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好

不要因为短期业绩压力就调整渠道。

做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商

1.要够专业。

你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。

2.要知道你的目标渠道想要什么。

别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。

做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商

1.要够专业。

你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。

2.要知道你的目标渠道想要什么。

别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。

一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品多好多少？老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一

年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。

3.你得会聊天。

你又震惊了？“开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。

别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？

简单说下如何聊天。

第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，解压完了呢？不能总聊这些啊三问：

第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？

第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？

第三问：您对公司未来三年有哪些规划？

第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。点到为止。

做好渠道销售关键点之：做好渠道管理。

渠道管理第一个重点：秩序管理

所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，在牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就

是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！

渠道管理第二个重点：目标管理。

目标管理有三层意思：

1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候用过统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性，然后设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。

鞭打快牛的事情谁都喜欢干。但是少干。否则 经销商认为，做得越多，任务越高，有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！

2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你开这些工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前

的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成有哪些收益，如果低于的个目标可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。

3.销售目标要跟进进度。

定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。

好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了，我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。

渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）

你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情

况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？

只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？

我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面唯一用这种态度做事情的！

天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。

咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做量？

做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户甚至要求更高。

渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。

要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激。三分天下要稳定。群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起我这个区域的目标。撑起来会不会跟我叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！

做好渠道销售关键点之3：如何做好渠道培养：

这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。

你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你区域和其他区域牛逼的渠道他们是怎么做起来的。怎么管理。你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候你不是告诉他完不成任务就开渠道。而是只说自己需要多少销售额，刘总能不能帮忙。他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。

你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长就是你的业绩的成长的爆发点。

我用简短的句子再总结下我的观点吧：

1. 做好渠道布局：有三点，竞争分析看清市场；八个布局原则。高效开发经销商

2. 管理好渠道：主要是市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。

3. 渠道培养：教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。

4. 管理自己的队伍：以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长

三个技巧，用好其中任意一个都可以让你的销售效率翻倍。

行动一：强调负面影响，不要只盯着介绍正面影响。你不应该过分强调购买你推销的产品的好处，你应该强调不购买你的产品所带来的坏处。不要谈论产品或服务在财务方面的积极影响，你应该着重讨论如何客户不购买它们的话，将会损失多少收入或利润。不要描绘玫瑰色的画卷，宣传每个人都将提高多少效率，你应该描绘这样一副悲惨的画面，如果客户不购买你的产品或服务，他们会浪费多少时间和精力。

动作二：揭示潜在的障碍。你要让客户知道，如果他们现在不采购的话，未来再想购买你的产品，可能会遇到某些困难。例如，你不应该隐瞒其他客户正在等待安装的事实，你应该让当前的客户知道如果他们不尽快采购，就更难拿到产品了。

动作三：给出近期购买的优点。你的客户可能在等待一个更好的价格，所以你应该强

调现在采购的成本优势。让你的客户明白，如果他们等到下一款产品推出后再购买的话，会蒙受多大的损失。当然，你最后还应该使出一招杀手锏：找一个能给出特别折扣的方法，或者把更多产品捆绑在同一个订单里，给出更多优惠。